L3.4. Les compétences collectives27
Pour améliorer leur performance globale et
répondre à des exigences de flexibilité ou du
marché, les entreprises mettent actuellement l'accent sur les formes
collectives du travail (équipes autonomes, structures par projet,
structures matricielles). Cet engouement pour les formes collectives interpelle
plusieurs acteurs de
27
www.philippepierre.com//repererlescompetencescollectivesprop
fichier en format pdf
28
l'entreprise : les salariés et leurs
représentants, les managers de proximité, les praticiens de la
gestion des ressources humaines, et plus généralement les
directions d'entreprise.
Si le travail en groupe a toujours existé de
façon émergente, il est aujourd'hui requis, voire imposé.
Quelles sont les nouvelles attentes de l'entreprise ? Et de quelle
manière reconnaît-elle ces compétences? Par ailleurs, les
entreprises demandent à leurs managers de développer le
management d'équipe permettant d'assurer le transfert des
compétences, la motivation et la performance de l'équipe. Pour
atteindre cette performance, les managers font certes appel aux
compétences individuelles de leurs collaborateurs, mais s'appuient
également sur les compétences collectives de leur
équipe.
Les compétences collectives ne sont pas
constituées uniquement de la somme des compétences individuelles.
Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de groupe. Elles sont uniques et
possèdent les caractéristiques propres au concept de
compétences.
1.3.5. Les compétences individuelles28
Dans un groupe, les participants mettront en oeuvre quelques
unes de leurs compétences individuelles, mais, en fonction des liens qui
se tissent entre eux,
Des relations antérieures qui les lient, de leurs
motivations, de leurs objectifs personnels et d'autres facteurs conscients ou
inconscients, il se créera des compétences collectives, propres
au groupe et à l'objectif qui lui est fixé. Ces
compétences collectives sont de nature combinatoire.
28
www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/brochpidtcm119-3347
pdf
29
Les compétences individuelles des salariés
constituent un objet de gestion à développer. Elles participent
à l'amélioration de la performance de l'entreprise.
La clé de réussite pour asseoir une
réelle gestion des compétences individuelles a pour
caractéristiques :
- d'intégrer dans la gestion des compétences
individuelles, les facteurs invariant des compétences ;
- de savoir que quelle que soit la méthodologie
choisie pour la mise en place d'un processus de compétence individuelle,
il y a trois étapes : l'identification des compétences, la mise
en place d'outils de gestion et l'information du processus.
Les compétences collectives doivent également
être appréhendées au coeur de la mise en place du processus
de compétences individuelles car sont en interaction simultanée
avec les compétences individuelle et organisationnelles.
a. Condition d'émergence de la notion de
compétence
Les transformations technologiques ont eu des
répercussions sur tous les métiers. " Dans ce contexte de travail
évolutif et soumis à des aléas non strictement
prévisibles, la compétence prend une importance décisive
puisqu'il ne s'agit plus seulement de mettre en oeuvre des savoirs directement
liés à des activités délimitées et
prédéfinies, mais aussi et surtout de faire face à des
situations évolutives. Etre capable de réagir à une
situation connue en fonction d'une solution préexistante bien
identifiée n'est plus suffisant ; ce qui importe désormais c'est
de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions
inédites pour des situations imprévisibles".
30
| 
