* Rôle du dirigeant dans l'orientation marché et
l'orientation clients
Selon Kotler P. et Dubois B (2006), pour insuffler un état
d'esprit orienté client et marché dans une entreprise le
dirigeant doit se focaliser sur les points suivant :
A Convaincre l'équipe de direction de l'importance
d'être orienté client ;
A Nommer un directeur marketing et un comité marketing
chargés de convertir l'ensemble de l'entreprise à l'esprit
marketing ;
A Faire appel à des consultants externes en
marketing ;
A Modifier les modalités des performances de tous les
départements ;
A Recruter des responsables marketing de talent ;
A Organiser des séminaires internes de
marketing ;
A Mettre en place un système de planification
marketing ;
A Etablir un système de reconnaissance de l'excellence
en marketing ;
A Poser une logique par département à une
logique par process ;
A Valoriser les employés. p 817
Tout ceci permet aux entreprises d'être créatives,
et également de copier les atouts et stratégies de leurs
concurrents à une vitesse croissante. Ainsi les entreprises construisent
une grande capacité d'innovation et d'imagination, de manière
à faire émerger des idées nouvelles pour satisfaire et
fidéliser sa clientèle.
2-1-5 Notion de
l'orientation concurrents
Pour bien maintenir sa position de leader sur un marché
concurrentiel l'idéal est de prendre en compte les exigences de son
environnement.
L'orientation concurrents est un processus d'identification et de
différenciation sur les différences comparables. Elle est un
processus de découverte et de mise en marche de différences non
comparables affirme (Zhang et Markman, 1998)
Selon Narver et Slater(1990), l'orientation concurrents explique
la volonté d'une organisation d'identifier et d'analyser les actions des
concurrents, et d'y répondre par la recherche d'avantages
concurrentiels. Face aux concurrents l'entreprise orienterait de manière
préférentielle son effort sur ses offres qui doivent respecter
des caractéristiques existantes sur le marché.
Dans la même vision, Deshpandé Farley et Webster
(1993), soulignent la nécessité de ne pas négliger «
d'autres parties prenantes comme les actionnaires, les cadres, ou les
employés ». En ce qui concerne l'orientation parties prenantes,
elle est considérée comme une généralisation de
l'orientation marché à l'ensemble des agents affectant les
processus et la performance des organisations. Ces agents ont un effet
favorable ou défavorable, sur la performance organisationnelle,
d'après (Mintzberg, 1982) . La prise en compte de cette pratique par la
SONACOP est indispensable, considérée comme une
société fortement menacée par la concurrence du carburant
et gaz avec les sociétés agrées et aussi la
prépondérance du secteur informel en matière du carburant
et lubrifiants.
Au regard de tout ce qui précède, l'entreprise doit
écouter ses clients, trouver les moyens nécessaires de
répondre à leurs besoins, et analyser en permanence dans quelle
mesure elle parviendrait à les satisfaire. Ce qui reprend les trois
dimensions de la définition de l'orientation marché
proposée par Kohli et Jaworski (1990).
Pour la bonne marche de ses activités, une
société doit constamment s'engager dans l'orientation marketing
pour satisfaire des besoins de ses clients, ce qui contribuera à la
diffusion ouvertement des informations sur les expériences heureuses ou
malheureuses à travers tous les services clients. L'entreprise doit
utiliser une stratégie qui permet de rechercher un avantage
concurrentiel par la compréhension des besoins de ses clients.
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