Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

I.1.4. APPROCHE CULTURALISTE DES ORGANISATIONS

Les expressions concrètes de la culture d'entreprise sont, selon les auteurs, assez variées : certains mettent l'accent sur des valeurs et comportements ; d'autres sur les symboles et représentations communes. Jacques Elliot^20(*) définit la culture d'entreprise comme « son mode de pensée et d'action habituel, plus ou moins partagé, et qui doit être appris et accepté ».

Le modèle culturaliste consiste à faire adhérer les individus à une culture commune. L'organisation est perçue comme Une Communauté (une famille, une tribu) et les Ressources Humaines comme Les Membres de la communauté. Les membres doivent de ce fait, avoir des références qui les rendent homogènes. Ils ont d'une part des valeurs à quoi ils croient, et d'autre part des pratiques (qui sont en fait des manifestations de ces valeurs). Ce sont donc des valeurs qui expliquent le décalage de comportement entre les membres, mais aussi avec les autres membres n'appartenant pas à la communauté.

HOFSTEDE distingue trois types de culture : naturelle, collective et individuelle. Il retrace quatre étapes qu'on observe lorsque deux se mettent ensemble (interculturel) à savoir :

Ø L'euphorie de la découverte : ici l'individu est dans la joie de la découverte de la culture, et il est plus orienté vers les sentiments positifs de l'autre culture. Il n'y a pas encore rencontre de deux cultures ;

Ø Le choc culturel : l'individu commence à découvrir un peu d'éléments négatifs de l'autre culture et modifie son comportement par rapport à ces éléments ;

Ø L'acculturation : les deux cultures se mettent en place et l'individu s'adapte à la nouvelle forme de culture. Il commence à trouver normales des pratiques qui lui étaient auparavant taboues ;

Ø La stabilité : l'individu commence à vivre à la manière des habitants de son milieu d'accueil.

Par ailleurs, HOFSTEDE met en place quelques indicateurs permettant de différencier une culture à une autre. Ces indicateurs montrent à quel point une culture nationale peut déterminer la conduite de l'individu au travail. De ceux-ci nous citons :

Ø La distance hiérarchique : c'est l'écart de relation existant entre le chef et son subalterne. Cette distance peut être élevée dans une culture et faible dans une autre ;

Ø Le Niveau de contrôle d'incertitude : c'est la capacité qu'a une société à accepter le risque ou l'incertitude dans son environnement ;

Ø Individualisme face au collectivisme : cette opposition permet de détecter jusqu'à quel niveau les individus peuvent répondre d'eux-mêmes à des questions (situations) qui se posent, ou encore en groupe. Cela va dans le sens de la prise des décisions ;

Ø Masculinité et féminité : cette approche reflète l'importance accordée aux pratiques qui ont été traditionnellement masculines ou féminines. Parmi les masculines figurent la compétitivité, l'ambition, l'accumulation des richesses, la rationalité, etc. les valeurs féminines révèlent pour leur part du Consensus, des relations affectives, de l'intelligence émotionnelle, etc.

Ø L'orientation à long terme et l'orientation à court terme : le long terme mesure l'importance que nous accordons au futur vis-à-vis du présent et du passé. Dans les sociétés à long terme, la persévérance et l'épargne sont mieux mises en valeur. Dans les sociétés à court terme, le respect des traditions et la réciprocité des faveurs et des cadeaux sont prioritaires.

Par ailleurs, deux autres auteurs se sont intéressés aux facteurs de différenciation des entreprises, aux facteurs d'excellence, dans le but de comprendre ce qui apporte l'avantage concurrentiel à l'entreprise dans la manière de partager des valeurs communes. Il s'agit des modèles développés respectivement par TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER. Ils partent de trois postulats qui leur permettent de formaliser leurs modèles à savoir :

Ø La relation avec d'autres personnes ;

Ø La gestion du temps (le temps qui passe) ;

Ø La façon d'être avec le monde extérieur (l'environnement).

Et un autre auteur, du nom de SAINSAULIEU^21(*), s'atèle de son côté à l'étude de l'identité au travail. Commençons par étudier les modèles de nos deux auteurs sus cités.

S'agissant du postulat « relation avec les autres », ces auteurs distinguent cinq indicateurs :

Ø L'universel ou le particulier : il s'agit de la préséance soit des règles, soit des relations personnelles. Pour l'universaliste, il existe des normes qui impérativement s'appliquent à tous ; mais pour le particulier, la solution à un problème dépend des cas ;

Ø L'individualisme ou le collectivisme : pour les individualistes, la responsabilité, la prise des décisions est l'apanage d'un seul individu, qui assume toutes les conséquences qui pourront éventuellement arrivées. La tendance universaliste prône le contraire, les décisions doivent être le fruit d'un consensus de tous les membres ;

Ø Objectivité et subjectivité : il s'agit du degré des sentiments exprimés. La culture objectiviste prône la neutralité des individus devant des problèmes. Les individus doivent éviter d'exprimer leurs émotions personnelles. Par contre, dans la culture subjectiviste, on peut très librement étaler ses émotions personnelles ;

Ø Le degré d'engagement diffus : les cultures diffuses considèrent qu'il n'y a pas de différence entre la vie privée et la vie professionnelle. La culture limitée étale une nette démasquassion entre la vie professionnelle d'un agent et sa vie privée ;

Ø Le statut attribué ou acquis : dans la culture de statut attribué, le statut social d'un individu est fonction de l'âge, de la profession, des diplômes. La culture de statut acquis quant à elle, n'estime que le statut social se fonde sur les résultats et le développement économique.

A propos du postulat « gestion du temps qui passe », les deux auteurs distinguent deux cultures :

Ø La culture séquentielle : pour elle, toute activité a son heure, sa place, elle ne peut s'enchainer. Le temps peut être comparé à une marchandise qu'il faut utiliser jusqu'au bout. Il est programmé et il existe des outils très poussés de planification : la montre, le calendrier, les horaires ;

Ø La culture synchrone : ici, les individus peuvent mener plusieurs activités de façon concomitante et attachent moins d'importance à la ponctualité. Lors des réunions, ils peuvent les interrompre à tout moment, tout en faisant des remarques, et recommencer plus tard.

Au niveau du rôle de notre environnement naturel, TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER distinguent également deux types de culture^22(*) :

Ø Celles qui estiment qu'il faut contrôler la nature, l'assujettir et lui imposer notre volonté ; ici l'entreprise est considérée comme une machine qui obéit à ceux qui la conduisent ;

Ø D'autres croient plutôt que l'homme est partie intégrante d'une nature qu'il doit respecter. Ici, l'entreprise est un fruit de la nature. Il faut considérer la nature et ses lois, et viser à vivre en harmonie avec elles.

Pour sa part, Renaud Sainsaulieu s'intéresse comme dit haut, à la socialisation des individus au travail, mieux à la construction des identités au travail. La socialisation renvoie aux procédures qu'entame un individu pour acquérir les modèles culturels de la société dans laquelle il fait partie intégrante et il agit. Il distingue deux types de socialisation :

Ø Primaire : qui se fait à travers les institutions telles que l'éducation, la famille, la religion ;

Ø Secondaire : se fait essentiellement par le travail dans l'entreprise. Ce qui revient à dire que, de nos jours, l'entreprise construit une part importante de l'identité sociale et des réseaux de relation avec les individus.

* ²⁰ J. ELLIOT cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 290.

* ²¹ SAINSAULIEU Cité par J. ELLIOT cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 292.

* ²² TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 300.