Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

SECTION 1. SYNTHESE DE L'ETAT DE LIEUX

L'homme étant le centre cinétique de toutes les activités au sein d'une entreprise, le comportement de l'agent en général et particulièrement celui du dirigeant, doit être de nature à relancer l'Office en cette période de crise. Or, on note à l'ONATRA, le phénomène d'inadéquation homme-poste de travail car, plusieurs critères subjectifs ont jusqu'ici, influé sur la mise en place du personnel entre autres : le clientélisme politique, le népotisme, les sentiments, etc., au mépris de la qualification et du profil.

La caractéristique majeure d'une telle organisation est l'absence totale des responsabilités sur les différentes opérations du fait de la multiplicité des acteurs. L'Office est actuellement incapable de déterminer qui est responsable de recrutement ou d'un délai excessif dans le traitement d'un dossier car, chacun peut aisément reporter la faute sur un autre service. L'autre caractéristique, non la moindre, est qu'une sous-fonction ; la question prévisionnelle, n'est pas du tout assurée. Il existe bien deux outils qui pourraient faire penser à une question prévisionnelle (le Man Power Planning et le cadre organique), mais ceux-ci ne sont pas conçus dans l'optique d'une optimisation Ressources-Besoins en personnel dans le cours et les moyens termes, et sont en fait inutilisés.

Cette situation a pour conséquence immédiate, les faits suivants(^69(*)) : «  vieillissement du personnel ; pléthore sectorielle du personnel (sureffectif du personnel à l'administration par rapport aux structures techniques) ; prolifération de grades au mépris d'exigences des postes et du profil des agents ; démotivation généralisée, assimilable à une grève perlée ; divagations des agents ; absentéisme et non respect des horaires de travail (arrivée tardive et départs précoces) ; frénésie (propension) à dépenser ; volume importants des litiges du personnel ; recours et mauvaise utilisation du personnel temporaire ; syndicalisation à outrance de la gestion du personnel ; absence de coordination d'interface entre le Département des Ressources Humaines et les sous-directions administratives des départements décentralisés d'une part, et d'autre part, entre le Département des ressources humaines et celui des services généraux, deux départements dont les activités sont convergentes et centrées sur l'homme ; absence de coordination par les relations professionnelles/siège, des structures des relations professionnelles au niveau des départements décentralisés (cas des Ports Maritimes) ; manque de rapport de collaboration entre le Département des Ressources Humaines et celui de l'Organisation et Etudes Générales.

Devant toutes ces préoccupations, nous voulons nous poser des questions ci-après :

o Qui travaille réellement, avec quelle qualification et quelle motivation ?

o Quelle politique mettre sur pied en ressources humaines pour le recrutement, la formation et la mise en retraite honorable ?

o Quelle politique de rémunération mettre en place en tenant compte de l'ancienneté, des postes de responsabilités, et des corps des métiers qui se dépeuplent ?

o Comment résoudre le problème de la pléthore du personnel sans toute fois augmenter sensiblement les effectifs en place ?

o Comment faire émerger les meilleurs agents et parvenir à la sensibilisation des cadres ?

o Quelle politique de communication sociale mettre en oeuvre ?

o Quel type de politique sociale et de relation avec les syndicats ?

o Comment remotiver le personnel d'une telle entreprise dont 70% des ressources financières est affecté aux besoins à caractère social et dont le rendement tourne autour de 20% ?

En vue de répondre à toutes cette panoplie des questions, nous avons jugé nécessaire de nous référer au département des ressources humaines qui a dans ses attributions, la mise au point des règles de gestion et d'administration du personnel et de contrôler leur application d'une part, et d'autre part assister la Direction Générale dans l'élaboration des différentes politiques et la mise en oeuvre entre autres de la politique sociale des rémunérations, de gestion des ressources humaines.

* ⁶⁹ ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles, Juin 2006, Tome 1, p.117