Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

0. INTRODUCTION GENERALE

0. 1. PROBLEMATIQUE

L'économie est « une science sociale dont l'objet est l'allocation des ressources rares et limitées par l'homme, pour satisfaire ses besoins multiples et concurrents de production, d'échange et de consommation »^1(*) dit-on.

Dans le langage courant (vulgaire), nombreux sont ceux qui, parlant de l'économie, font allusion à la notion d'épargne^2(*) ; en outre, si d'un côté, certains s'appesantissent sur la rareté comme soubassement de la pratique économique, d'autres par contre, insistent sur le fait que l'économie est avant tout une science sociale. Ce qui revient à dire que : ce sont des hommes qui mobilisent des ressources tant matérielles que financières... pour créer une unité productive et font, par la suite, appel à d'autres hommes, munis d'une certaine expertise, qui leur apportent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-être, pour la course à la valeur ajoutée, au profit ou à la création des richesses . Ces dernières seront redistribuées sous forme des dividendes ou de salaire, selon que l'on est respectivement propriétaire(s) de l'unité productive ou travailleur(s).

En tant que telle, la fonction objective d'une entreprise est la recherche du profit. Ce dernier est la différence entre les recettes réalisées et les coûts consentis pour réaliser ces recettes dont : le capital et le travail. Celui-ci est l'apanage d'une des ressources de l'entreprise que Rensis LIKERT^3(*) a réussi à appeler pour la première fois par « Ressources Humaines » en lieu et place du mot « Personnel ». Ainsi, comme l'a si bien préconisé Adam SMITH, parlant de la division du travail, le travail dans une entreprise doit être reparti entre plusieurs individus, eux-mêmes repartis en catégories professionnelles, dans le but d'identifier la tâche et le rôle que chacun joue, à base desquels il sera rémunéré.

Bien que constituant un coût de production, les Ressources Humaines restent une ressource la plus importante, mais la plus difficile à gérer. Car, contrairement à une machine pour laquelle, il suffit de respecter les procédures préétablies pour qu'elle exécute toutes les commandes de son utilisateur, il n'en est pas pareil à l'homme qui, en venant au travail, ne laisse pas à la porte les multiples problèmes qui le préoccupent et qui, par ailleurs, restent non résolus ; lesquels peuvent affecter l'attitude ou le comportement qu'il pourra adopter tout au long de la journée, et nuire à son rendement. C'est à ce niveau que la Gestion des Ressources Humaines se démasque de l'ancienne théorie de la gestion du Personnel.

Par ailleurs, bon nombre d'auteurs (A. Maslow, F. W. Taylor, H. Ford, F. Herzberg, E. Mayo, H. Fayol, pour ne citer que ceux-là) ont, de manière différente, enrichi la théorie de part leurs recherches, en décrivant pour les-uns, les différents besoins et facteurs qui stimulent l'homme à être plus productif ou non dans le travail ; pour d'autres, les attitudes à adopter et les instruments à la portée des dirigeants, pouvant leur permettre à favoriser (inciter) dans les chefs de leurs collaborateurs (agents), un comportement rentable pour l'efficacité de l'entreprise, et décourager celui qui est contraire aux objectifs de l'organisation. Toutes ces théories - dont l'apport sur le plan professionnel n'est pas à redouter- tout en n'étant pas totalement dépassées, s'avèrent quelques fois peu efficaces pour apporter des solutions à certains problèmes, vu la complexité de l'homme.

Ainsi, dans son cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines^4(*), le Professeur Hilaire MAKINDU Massamba identifie quelques thèmes rattachés à la Gestion des Ressources Humaines à savoir : le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la formation, la promotion, la carrière et la gestion des pensions du personnel.

Comme nous nous rendons bien compte, la vie d'un agent dans l'entreprise constitue un cycle entier où l'agent naît (est recruté et engagé), grandit, vieillit et meurt (en prenant sa retraite, en démissionnant, par le licenciement ou encore par le décès). Certes, Une fois engagé, l'ouvrier a droit à une rémunération ; mais, à son tour, l'entreprise doit se rendre compte (à travers une évaluation) si les capacités effectives que possède son nouvel employé correspondent exactement au profil du poste qu'il occupe ; en cas d'insuffisance, le soumettre à un recyclage ou à un perfectionnement ; le promouvoir à un grade supérieur en cas d'excellence au fur et à mesure que ses années au sein de l'entreprise augmentent ; lui donner ses décomptes finals à la fin de sa carrière. De ce fait, nous constatons que, par rapport aux anciens théoriciens de la gestion du Personnel, dans la Gestion des Ressources Humaines, l'entreprise est tenue à s'adapter à son personnel, s'investit même pour lui, mais surtout l'associe à toutes les décisions qui s'avèrent stratégiques au devenir d'une entreprise.

Cependant, les entreprises, évoluant dans un environnement totalement dynamique, sont appelées à adapter, de manière permanente, leurs besoins en Ressources Humaines aux réalités conjoncturelles : hausse et baisse de la demande, évolution de la technologie, l'innovation, la concurrence, etc. Ce, en se servant d'un outil important à savoir : la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Compétence (GPEC). Grâce à lui, l'entreprise prévoit toutes les entrées et les sorties au rang de son personnel à court, à moyen et à long terme. Ce qui fait qu'une baisse des ventes par exemple, peut amener une entreprise à réduire le nombre de son personnel, à renoncer au recrutement externe, à recourir au chômage technique ou à la sous-traitance (si cela lui coûte moins) ; une hausse des ventes peut, par contre, la conduire à augmenter le nombre de son personnel, soit à augmenter les heures de travail (heures supplémentaires).

L'Office National des Transports (ONATRA en sigle), une entreprise congolaise de droit public, dont l'objet social est le transport des personnes et de leurs biens sur l'étendu du territoire national, et la gestion des ports maritimes, fluviaux et lacustres, ne s'exclut pas de ces principes managériaux en matière de la gestion des ressources humaines, bien que bénéficiaire d'un monopole légal. Si, aux alentours des années 1970, cette entreprise a fait la fierté de l'Etat Congolais par sa contribution au Trésor public, par les rémunérations versées à ses employés, par l'assiduité de ses services, il n'en est pas le cas aujourd'hui. Comme pour beaucoup d'entreprises publiques, ses services tournent presqu'au ralenti. La vétusté de son outil de travail peut en être pour beaucoup, mais cela peut être en partie tributaire à la prise en charge de son Personnel.

En effet, depuis un temps, il est remarqué des pratiques peu favorables à la motivation du Personnel d'une part ; et à la réalisation des objectifs que l'Etat Congolais assigne à l'ONATRA à travers le Conseil Supérieur du Portefeuille (CSP) d'autre part. Nous pouvons citer à titre illustratif : « les recommandés pour les engagements du personnel, disputes entre les dirigeants, faibles investissements pour le renouvellement du matériel de production et du capital humain, écarts importants entre les objectifs et les moyens »^5(*), les arriérés de salaire, une rémunération qui ne tient pas compte de l'indice de prix à la consommation, un nombre élevé des agents qui, en principe, devaient déjà prendre leur retraite, mais que l'entreprise continue à garder, tant mieux que mal, au rang de ses employés.

L'ensemble de ces éléments, dont la liste n'est pas exhaustive, constitue ce que nous avons préféré désigner comme : « problèmes majeurs de Gestion des Ressources Humaines ». Car, si par exemple en aval, les agents qui devaient normalement prendre leur retraite continuent à être gardés dans l'Entreprise, l'ONATRA est d'avance privé, en amont, du recrutement de nouveaux agents, qui peuvent apporter un nouveau souffle dans le climat des affaires de cette entreprise. Or, un agent âgé et affaibli, bien que disposant d'une certaine expérience des tâches qu'il a eue à effectuer tout au long de sa carrière, ne produit pas beaucoup comme au moment où il était jeune. Pourtant, avec les primes d'ancienneté et la rémunération liée à l'acquisition de nouvelles compétences, l'ONATRA engage beaucoup plus de fonds pour supporter son employé, qu'il ne l'utilise réellement. N'est-ce pas là un travail à perte ?

Ainsi dit, le problème recherché dans notre étude peut se résumer à travers les questions suivantes :

Ø Quels sont les problèmes majeurs qui rongent la Gestion du Capital humain de l'Office National des Transports ?

Ø A quoi pouvons-nous réellement attribuer l'origine de ces problèmes ?

Ø Pourquoi l'Office National des Transports n'arrive-t-il toujours pas à trouver des solutions efficaces contrant ces fléaux, et préfère fonctionner avec une épine dans sa jambe ?

0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

A notre niveau, après avoir énuméré les problèmes que nous connaissons dans les lignes qui précèdent^6(*) :

Ø Nous tentons, dans un premier moment, d'attribuer l'origine des problèmes qui rongent la gestion du capital humain de l'ONATRA aux changements permanents des Comités de Gestion qui, bien qu'exécutant, sous mandant, les recommandations du Conseil Supérieur du Portefeuille, ne disposent pas d'une même politique de Gestion des Ressources Humaines, pas non plus des mêmes priorités sur ses problèmes ;

Ø A notre avis, si l'Office n'arrive toujours pas à trouver des solutions contrant ces problèmes, c'est parce que ses recettes actuelles ne peuvent, en elles seules le lui permettre; car, rien que les charges du personnel pourraient consommer « 90 à 95% »^7(*) du Chiffre d'Affaire de cette Entreprise. Ce qui revient à dire que le budget alloué au Département des Ressources Humaines ne peut couvrir toutes les dépenses relatives à la prise en charge du Personnel. Nous supposons, en outre, que, suite aux différents changements politiques que le Pays a connus durant la période allant de 1990 à 2006, l'ONATRA ait revu son effectif à la hausse. Ce qui fait qu'il ne soit pas non plus en mesure de continuer à prendre tous ses effectifs actuels en charge.

* ¹ S. MVUDI, Cours de Microéconomie, Inédit, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* ² J.M. KINKELA, Cours d'Economie du travail, Inédit, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.2

* ³ LIKERT, cité par A. H. NKWIMI, Cours de Management des organisations, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.40

* ⁴ H. MAKINDU, Cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines, Inédit, UPC, L2FASE, 2009-2010.

* ⁵ J. MABUNDA, « La reforme des entreprises publiques au service des cinq chantiers », conférence-débat tenue
le 16 Décembre 2009, à l'Université Protestante au Congo.

* ⁶ Voir à la page 4, premier paragraphe.

* ⁷ Statistiques évoquées par la Ministre du Portefeuille, Jeanine MABUNDA, Op. Cit.