Paragraphe 1 : définitions et principes
d'élaboration
I- Définition :
C'est un ensemble d'indicateur et d'information essentiels
permettant d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et
de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour atteindre les
objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun
(outil de communication) aux différents membres de l'entreprise.
Plus l'entreprise est importante, plus les informations sont
nombreuses. Pour permettre une prise de décision rapide, la lecture doit
en être claire : il ne faut en combler le tableau de
bord ; il faut opter pour des indicateurs synthétiques sans
renoncer à bien mettre l'action de chacun dans son contexte
général (gestion des causes).
Il faut comparer ces indicateurs aux précédents
(en accroissement et en évolution). Il faut donc une présentation
sous forme de graphique ou de tableau comparatif. De ce fait, l'informatique
rend plus vivant ce type de documents (contenu, stockage, mise à
jour).
Il est indispensable d'expliquer les déviations,
d'où une présentation d'un rapport comprenant un minimum de
commentaires substantiels.
II- L'organisation du contenu du tableau de bord
Origine, forme et périodicité des informations
vont structurer le tableau de bord. C'est du choix de l'organisation des
indicateurs du tableau de bord que va répondre la valeur ajoutée
réelle apportée par le contrôle de gestion à chacun
des membres de l'entreprise.
A- Premier axe : le sur mesure
informationnel :
C'est une opération de sur mesure informationnel
où le contrôle de gestion peut être prescripteur mais
surtout doit être au service de tous dans l'entreprise pour
étudier leurs besoins en terme de communication de gestion de
communication de management tout court.
Qui dit sur mesure dit :
Ø Pas obligatoirement de spécialisation des
indicateurs en fonction :
§ Des responsabilités
§ Des niveaux hiérarchiques
§ Des fonctions
Ø Pas de démission conceptuelle de la part des
services de gestion.
Le sur mesure et l'élaboration avec le terrain
n'impliquent pas que les gestionnaires ne puissent pas proposer eux-mêmes
des indicateurs.
B- Deuxième axe : structure du tableau de
bord
Les problèmes posés par la structure du tableau
de bord concernant :
Ø L'origine des informations :
§ Internes : formés par les services
comptabilité générale, analytique, services commerciaux et
techniques...
§ Externe : l'INSEE, la BDF, syndicats
professionnels, études de marchés...
Il importe de s'assurer aussi des critères de
qualité de l'information que nous avons vu dans le chapitre
précédent.
Ø Présentation matérielle :
§ Tableau statistique ;
§ Le graphique (simple, batonnets, tuyaux d'orgue,
spirale) ;
§ Le document comptable ;
§ Un mémo-court.
Ø Périodicité : l'information doit
être exploitée en fonction de la périodicité des
prises de décision.
C- Troisième axe : un tableau de bord
ouvert sur la concurrence et l'environnement
Deux solutions pour cela :
Ø Repérer les indicateurs et l'organisation de
gestion des concurrents performants et compte tenu de la culture de
l'entreprise, aligner l'organisation de tout ou partie du système
d'information sur les meilleurs du métier, quand on les
repéré.
Ø Inclure systématiquement et à tout
niveau des indicateurs ouverts sur l'extérieur (filiales de mêmes
groupe, moyenne sectorielles ou nationales, macro-economie, concurrents...).
D- Quatrième axe : un tableau de bord anticipateur
et réaction rapides :
Dans la mesure où on recherche l'anticipation et
l'adaptation par rapport aux événements, il faut rechercher
systématiquement des indicateurs qui gagnent du temps. Par
conséquent il faut éviter d'utiliser certains indicateurs qui
sont systématiquement en retard sur leur temps, soit parce qu'il
viennent à un niveau de synthèse trop élevé dans la
chaîne de traitement de l'information, soit parce que leur contenu ne
permet pas d'anticiper les phénomènes, car ils donnent une vision
trop optimiser ou trop décalée dans le temps et ne permettent pas
de tirer les sonnettes d'alarme assez tôt.
Paragraphe 2 : Tableau de bord et indicateurs
stratégiques et opérationnel
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