Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME: cas de la société Art 2000

CHAPITRE III : LE CONTROLE BUDGETAIRE

La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.

3.1 Définition

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais^3(*) définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

ü De rechercher les causes des écarts,

ü D'informer les différents niveaux hiérarchiques,

ü De prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,

ü D'apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

ü Écart positif

ü Écart nul

ü Écart négatif

3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

Ø Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

ü Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

ü Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation. 

Ø Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

ü Proche du terrain ;

ü Limité à l'action en court ;

ü Continu.

Ø Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

ü Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

ü Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

ü Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

ü Mettre à jour les normes techniques et économiques ;

ü D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

Ø La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

Ø La rapidité d'obtention des résultats

Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

ü La recherche de la cause de l'écart 

ü L'action corrective 

Ø La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :

ü Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique,

ü Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres,

ü Décider du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'Entreprise,

ü Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.

Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.

3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts

Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle).

Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge ou d'un produit.

Ecart/charge < 0 Défavorable

Ecart/produit > 0 Favorable

Et vice versa

Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :

ü Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges,

ü Un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget,

ü Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.

* ³ Gervais M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 1990