II. Contributions
antérieures
De nombreux travaux se sont concentrés sur l'aspect de
l'amélioration dans la chaine logistique prise dans son ensemble.
Cependant vu la diversité, la complexité des chaines logistiques
et la multiplicité des risques afférents, le risque de rupture de
stock dans ce contexte n'a été étudier que de
manière marginale.
Le but de cette partie de notre paragraphe est d'examiner
à travers les apports antérieurs les risques qui peuvent
entrainer des ruptures de stock dans la phase amont de la chaine logistique et
plus précisément leurs répercussions sur les
distributeurs.
Ici, nous examinons et analysons la littérature
traitant du problème d'avoir un seul fournisseur dans un contexte de
gestion de stock. Tout d'abord nous présentons les différents
risques auxquels peuvent être confrontés les fournisseurs depuis
la réception des commandes jusqu'à la livraison de leurs
produits. Ensuite, nous abordons les caractéristiques et les aspects du
problème de sélection des fournisseurs dans un contexte du
risque.
Il existe un vaste corpus de la littérature lié
à la classification du risque dans la chaîne logistique. Juttner
et al. (2003), par exemple, spécifie trois séries de risques :
- les risques internes (internalrisk) qui découlent de
l'organisation,
- les risques de la chaîne d'approvisionnement
(supply-chainrisk) qui proviennent de l'organisation externe mais touche la
chaîne d'approvisionnement,
- les risques externes (externalrisk) qui sont externes
à la chaîne d'approvisionnement et proviennent de l'environnement.
Waters (2007) sépare les risques de la chaîne
logistique en :
- risques internes qui peuvent être mis sous
contrôle,
- risques externes qui ne peuvent pas être
contrôlé.
Quant à Kar (2010), il considère les risques
systématiques et les risques non systématiques. Toutefois, il
n'existe pas de classification spécifique aux risques fournisseur. Le
but ici est de présenter une classification de ce risque fournisseur. En
effet, le fournisseur peut être soumis à divers types de risques.
Ces risques peuvent être un risque local, un risque semi global, un
risque global.
· Un risque local est un risque attaché uniquement
à un seul fournisseur. Il regroupe les problèmes de
qualité, les pannes d'équipement, les grèves, la faillite,
les fluctuations de la demande, le partage de l'information qui résulte
de l'intégration verticale entre les partenaires, les discounts sur les
prix, les discounts sur les quantités, les fluctuations sur des
capacités. La probabilité de réalisation de ce type de
risque est très élevée, mais les conséquences sont
très faibles.
· Le risque semi global touche un ensemble de
fournisseurs. Il est généralement causé par les
catastrophes naturelles. Nous citons à titre d'exemple : les
catastrophes naturelles comme les séismes, les incendies, les ouragans,
les inondations. L'inondation de 2011 en Thaïlande a causé des
dommages graves aux entrepôts des fournisseurs de disques durs. Ces
fournisseurs étaient devenus incapables de satisfaire les commandes de
leurs propres clients ou d'approvisionner d'autres fabricants de PC. Ceci a
abouti au blocage complet de la chaine logistique globale.
· Le risque global un risque qui affecte tous les
fournisseurs simultanément. Les causes en sont, à titre
d'exemple, une crise économique, une attaque terroriste, une
grève générale dans le secteur des transports,
l'instabilité politique et économique, etc. Bien que la
probabilité de survenance de ces événements soit
généralement très faible, leurs conséquences sont
très élevées.
Remarquons qu'un évènement donné aura des
répercussions diverses selon les chaines logistiques impactées.
Par exemple un cyclone ou un tremblement de terre dans une région
côtière peuvent donner un risque global si tous les fournisseurs
d'un article sont situés dans cette région. Il donnera un risque
semi-global si quelques fournisseurs seulement sont situés dans cette
région.
Une gestion d'approvisionnement efficace nécessite de
bonnes stratégies d'approvisionnement capables de s'adapter à
tout bouleversement environnemental. Le décideur à diverses
manières de gérer ses sources d'approvisionnement (le sourcing).
Les modes de sourcing les plus fréquemment rencontrés dans la
littérature sont la source unique (single supplier), les sources double
(two supplier), les sources multiples (multi supplier).
· La source unique (single supplier) : tout d'abord, il
est primordial de noter la différence entre une « source unique
» et un « seul fournisseur » (sole sourcing).
o « sole sourcing » signifie que la base
acheteur-fournisseur ne contient qu'un seul fournisseur ;
o « source unique » (single supplier) signifie que
le décideur ne sélectionne qu'un seul fournisseur même s'il
existe d'autres fournisseurs concurrents sur le marché.
· « source dual » signifie que le
décideur garde deux fournisseurs, l'un qui domine l'autre en
présentant des avantages compétitifs tels que la qualité,
le prix, la fiabilité et ainsi de suite...
Dans le mode « multi-sources, le décideur doit
choisir un nombre optimal de fournisseurs parmi un ensemble de fournisseurs
existant.
Chaque mode de sourcing présente des avantages et des
inconvénients. Par suite, il doit être favorisé dans
certains cas et évité dans d'autres.
Par exemple la source unique procure une meilleure garantie de
qualité et induit des économies d'échelle. Elle permet
d'établir une meilleure collaboration et un partenariat entre les
associés et réduit l'échange d'informations
confidentielles. Par contre, elle expose de plein fouet le processus d'achat
aux diverses perturbations pouvant subvenir au fournisseur
sélectionné.
Le « dual sourcing » est préférable
lorsqu'on cherche la meilleure qualité alors que le « multi
sourcing » est la meilleure stratégie d'approvisionnement dans le
cas où le décideur dispose d'un budget suffisant.
Le tableau ci-dessous, présente une classification des
travaux selon le type de source d'approvisionnement utilisé. Nous
constatons que la majorité des recherches traitent le cas du multi
sources.
Tableau
n°4: Typologie des sources d'approvisionnement
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Auteurs
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Single
source
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Choi et al. (2008), Burke et al. (2008), Taskin and Lodree
(2010), He and Zhao (2012), Ma et al. (2012), Tapiero and Kogan (2007), Xiao et
al. (2010), Kull and Talluri (2008), Klimov and Merkuryev (2006), Kull and
Closs (2008), Amanda et al (2009), Schmitt et al (2010), Cheng et al. (2009),
Gan et al. (2005), Li et al. (2014)
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Dual
sources
|
Wu et al. (2006), Hou et al. (2010), Hsieh and Lu (2010), Giri
(2011), Chen et al. (2012), Zhu and Fu (2013), Qi (2013), Xiao and Yang (2008),
Li et al. (2010), Ahiska et al (2013), Pal et al. (2012), Serel (2005), Serel
(2009)
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Multi-sources
|
Chen and Zhuang (2011), Viswanadham and Gaonkar (2003), Yang
et al. (2007), Burke, et al. (2008), Azaron et al. (2008), Wu et al. (2010),
Peidro et al. (2010), Ravindran et al. (2010), Tehrani et al. (2011), Meena et
al. (2011), Sawik (2011 a), Sawik (2011 b), Bilsel and Ravindran (2011), Ma et
al. (2012), Arcelus et al (2012), Mansini et al. (2012), Meena, Sarmah, (2013),
Zhang and Chen (2013) , Tabrizi and Razmi (2013), Duan and Liao (2013),
Baghalian et al. (2013), Wu et al. (2013), Sawik (2013a), Wang (2013),
Choudharyn et Shankar (2013), Manerba et Mansini (2014), Hammami et al. (2014),
Song et al (2014), Choudhary et Shankar (2014), Chan and Kumar (2007), Lee
(2009), Sanayei et al. (2010), Vinodh et al. (2011), Tse and Tan (2012), Wu and
Olson 2008, Wang and Yang (2009), Kokangul and Susuz (2009), Chamodrakas et al.
(2010), Bhattacharya et al (2010), Azadeh and Alem (2010), Zabinsky (2011),
Hammami et al (2012), Ruiz-Torres et al. (2013), Xiao et al. (2012), Zouggari
and Benyoucef (2012), Guo and Li (2014), Finke et al. (2010), Schmitt (2011),
Schmitt and Singh (2012), Zegordi and Davarzani (2012), Pinto et al (2013), Le
et al (2013), Sawik (2010), Sarkar and Mohapatra (2009), Eng et al. (2013),
Federgruen and Yang (2008), Mirahmadi et al (2012), Nejad et al. (2014), Sayon
et al. (2014), Hie et al. (2014), Yin and Nishi (2014), Carrera and Mayorga
(2008), Talluri et al. (2010); Zhang et al. (2012), Chiu and Ofuda (2014). Kang
et al. (2012), Sun et al. (2011), Xiang et al. (2014), en et al. (2014),
Hosseininasab et Ahmadi (2015), Nekooie et al. (2015), Çebi et Otay
(2016), Sodenkamp et al. (2016), Patra et Mondal (2015), Fang et al. (2015),
Rabbani et al (2014), Sherwin et al. (2016), Moghaddam (2015), Memon et al.
(2015), Amorim et al. (2016)
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Single versus multiple sources
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Burke (2009), Awasthi et al. (2009), Zhang and Zhang (2011),
Sawik (2013b), Berger and Zeng (2006), Berger et al 2004, Demirtas and Ustun
(2008), Ustun and Demirtas (2008), Sawik (2014)
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Single versus dual sources
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Silbermayr and Minner 2014, Yu et al. (2009), Arkan et al.
(2011), Schmit and Snyder (2012), Xanthopoulos and al. (2012), Sawik (2014),
Brian Tomlin (2006)
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Dual versus multiples sources
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Ruiz-Torres and Mahmoodi (2006), Davarzani et al. 2011)
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Single, dual or multiple sources
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Shin et al. (2009), Ruiz-Torres and Mahmoodi (2007)
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Source : Faiza HAMDI, page 43
La majorité des travaux intègrent la notion de
multi sources où un groupe de fournisseurs est sélectionné
pour répondre à la demande entière. Cette stratégie
peut améliorer la fiabilité et minimiser l'incertitude de l'offre
certes, elle peut aussi augmenter les coûts fixes associés au
recours aux fournisseurs. La gestion du risque est une gestion des
événements inattendus. L'entreprise doit s'adapter et appliquer
une stratégie d'approvisionnement proactive qui positionne les achats
comme une fonction principale de gestion. Cette stratégie est
basée sur le partage des informations et de ne doit pas limiter la
sélection des fournisseurs au seul critère de coût. Elle
doit aussi considérer d'autres critères importants qui permettent
à l'entreprise d'établir et de fixer des stratégies
à long terme. L'approvisionnement proactif nécessite d'adopter
une politique multi sources basée sur le partage des connaissances et
des informations contrairement à l'approvisionnement réactif qui
exige de se concentrer sur un seul fournisseur et de donner la priorité
aux fournisseurs à bas coût. En résumé, le
processus de sélection de fournisseur doit se baser sur des
critères multi dimensionnels et non seulement sur le coût minimum.
Dans ce contexte une étude comparative entre fournisseur unique et
fournisseurs multiples doit être établie pour déterminer
les avantages et les inconvénients de chaque stratégie.
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