2. Modèles d'aide à la prise de
décision
Modèle de CUMMINS :
? Matrice de décision
:
A la fin des années 1990, Bob Monczka
propriétaire de l'entreprise Cummins Engine présente une matrice
de décision pour l'externalisation des opérations de fabrication
et prouve comment l'externaliser l'a aidée à redresser son
entreprise. Ce processus a changé la culture de Cummins, qui est
passé d'une réticence à externaliser ses activités
à une ouverture d'esprit sur le sujet.
Aujourd'hui, cette matrice de décision est toujours
utile et d'actualité pour
permettre une bonne réflexion sur l'externalisation
d'une opération, qu'il s'agisse de la fabrication ou d'un processus
commercial.
Ce modèle conduit à quatre types
d'opérations, donc à quatre types de décisions.
1. Processus stratégiques bien
exécutés : (tant sur le plan opérationnel qu'au niveau
de la compétitivité et des coûts) Dans cette partie on
trouvera les activités de coeur de métier, les compétences
de base qui doivent être conservés et entretenues.
2. Processus stratégiques mal
exécutés : Il s'agit de la zone la plus critique du cadran.
Ces processus sont indispensables pour obtenir un avantage concurrentiel, mais
l'entreprise n'est pas douée pour les mettre en oeuvre. Plusieurs
options s'offrent à l'entreprise :
- Reconstruire en interne ces compétences n'ayant su
suivre l'évolution du marché : C'est généralement
un processus long et coûteux. Où plusieurs questions doivent
être émises : Ai-je les moyens financiers et le temps de le faire
? Et quand bien même c'est le cas, ai-je les compétences
nécessaire pour le faire ?
- Faire appel à un prestataire externe. Ce fournisseur
de services doit être spécialisé dans le domaine à
externaliser afin d'avoir les connaissances nécessaires pour rendre
l'entreprise plus compétitive.
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3.
Processus non stratégiques mal
exécutés : Ce sont des opérations basiques à
faible valeur ajoutée qui sont mal gérées en interne. On
peut choisir de faire une réorganisation en interne, mais il peut
être plus avantageux de l'externaliser. Les confier à un
prestataire peut permettre des économies de coûts et un meilleur
fonctionnement.
4. Processus non stratégiques bien
exécutés : A ce niveau une réflexion doit être
faîtes : Est-il judicieux ou pas d'externaliser ces activités ?
Certes elles sont biens exécutées en interne et donc la
performance opérationnelle est au rendez-vous. Mais il faut
également s'assurer que la performance économique l'est aussi et
est proche ou supérieure à celle disponible à
l'extérieur. Il faut donc mettre en place un système de
contrôle afin de s'assurer régulièrement que les
résultats de l'opération ne s'érodent pas avec
l'évolution des technologies, des concurrents et des fournisseurs de
services. T'en que les performances économiques internes sont plus
compétitives que celles pour la même opération
externalisée il va de soi que l'activité peut être
gardée en interne. Cependant si le système de contrôle
remarque que l'opération non stratégique s'affaiblies
économiquement ou opérationnellement, il faudra
réfléchir à ce qui est le plus rentable : Investir pour
remettre à flot l'opération en interne ou externaliser
l'opération qui n'est plus possible de gérer au vue de
l'évolution du marché.
? Décider du caractère
stratégique d'une opération :
L'entreprise Cummins a dû réfléchir
à comment identifier les caractères stratégiques d'un
processus. La société s'est basée sur 3 critères
simples et efficaces. La règle est que si le processus analysé
répond à l'un de ces 3 critères alors il est
considéré comme stratégique :
? Le processus en fonction de s'il est géré en
interne ou en externe conduit à une différenciation perceptible
par le client. La conclusion est que le client doit voir une différence
positive et compétitive pour son activité. Même si cette
vision est indirecte comme par exemple lorsqu'un système d'information
est remanié et
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permet de mieux lire, traiter et utiliser les informations et
donc de se comporter plus efficacement pour la gestion de l'activité.
? Les compétences à mettre en oeuvre pour
effectuer le travail et répondre à la demande sont trop
difficiles à instaurer et à construire et les remplacer ou les
adapter prendraient trop de temps et d'argent.
? L'entreprise est assez importante est compétitive
dans son secteur et le secteur en question est bien développé. Ce
qui a pour conséquence d'éviter un comportement opportuniste du
prestataire. Cela signifie qu'un grand nombre de prestataires seront
spécialisés dans le secteur et que le marché de
l'externalisation sera concurrentiel. L'acheteur de prestation sera en position
de force face aux prestataires. Ses pouvoirs d'appréciation et de
sélection du prestataire se voit élargis.
Malgré tous ce critère est plus tendancieux car
lorsqu'un accord est passé avec un prestataire le pouvoir peu changer de
camp. Si les termes du contrat n'ont pas été clairement
définis et ceux jusqu'aux moindre détails, le prestataire peut
devenir opportuniste amenant à : une diminution des performances, un
manque de renouvellement et d'innovation permanente, une augmentation des prix
... Ce critère demande donc de la réflexion et d'avoir une vision
future sur les évènements pouvant se produire :
dégradation de la relation, évolution du marché. Il faut
donc toujours envisager des solutions échappatoires et prévoir
des stratégies de sorties avant même d'avoir signé un
accord.
MODELES IMC :
? Une rationalité limitée
:
L'économiste et sociologue H. SIMON a
étudié les processus de prise de décision et
développé un modèle basé sur la rationalité
limitée nommé IMC (1960). Selon lui, les véritables
entreprises visent à satisfaire plutôt qu'à maximiser leurs
résultats. En d'autres termes, certaines entreprises peuvent se
contenter de réalisations « assez bonnes » au lieu de
s'efforcer d'obtenir les meilleurs résultats. Cette approximation de
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résultat se base sur l'approche de la
rationalité limitée. Pour la prise de décision, les
acteurs impliqués savent qu'il est déraisonnable de rechercher
des informations complètes et donc selon la situation, la
décision prise sera rationnellement limitée. Par
conséquent, le décideur adopte souvent une solution qu'il
considère comme satisfaisante. Mais ce n'est que lors de son application
qu'il sera si la solution était optimale et efficace.
On peut distinguer différents facteurs limitant la
rationalité du décisionnaire :
- Le temps et le budget à allouer à cette
décision
- La tendance à favoriser le choix de solutions
déjà connues et expérimentées
- Les connaissances et compétences limitées des
décideurs : Leur limitation
affectera la perception et la compréhension des
différents choix possibles
- L'esprit du décideur : La compréhension des
objectifs et les risques que cela
impose peuvent varier en fonction de la personnalité du
décideur
- Le degré de centralisation du pouvoir décisionnel
dans l'entreprise
- L'environnement plus ou moins complexe : Le décideur
doit prendre en compte les limites de l'environnement et les
opportunités qu'il offre d'un point de vue économique, juridique,
de ressources matérielles et immatérielles ...
- La nature et le type de décision (programmables vs
non programmables, opérationnelles - tactiques - stratégiques)
Il décrit également l'apparence d'une entreprise
ou d'une organisation appliquant
un modèle rationnel. Les décisionnaires
devraient avoir connaissance de toutes les solutions et des conséquences
de chacune d'elles.
? Les trois phases décisionnelles
:
H. SIMON a modélisé le processus
décisionnel en trois phases sous le nom de « modèle IMC
(Intelligence - modélisation - Choix) » :
- Phase d'intelligence :
L'idée est ici de d'identifier le problème ou
les objectifs en collectant le maximum d'informations sur l'entreprise et son
environnement. Les décideurs devront analyser les enjeux soulevés
en utilisant les informations internes et externes recueillies.
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- Phase de modélisation :
Le décideur doit considérer les risques et les
opportunités pour évaluer, développer et concevoir les
solutions qui peuvent être utilisées.
- Phase de choix :
Il s'agit d'évaluer, comparer et classer les solutions
précédemment identifiées dans la phase de
modélisation. Cette étape requiert les compétences
entrepreneuriales des décideurs. Les risques dépendront du choix
qui est pris.
Le processus de décision ne peut pas s'arrêter au
choix de la solution, celle-ci doit maintenant être mise en oeuvre. Cela
implique une dernière phase à ajouter au modèle IMC, la
phase de contrôle et d'évaluation de la décision
appliquée. La complexité de cette dernière phase
dépendra du caractère de la décision (stratégique,
tactique ou opérationnelle). Les suivis de la phase de contrôle
permettront d'évaluer la qualité et l'efficacité de la
solution et d'ajuster si nécessaire avec des actions correctives.
Le processus décisionnel s'articule donc autour de
quatre phrases, en commençant par l'identification des problèmes,
la proposition de solutions puis la sélection de l'une d'elle en
adéquation avec les objectifs, et pour finir par l'évaluation de
celle-ci. Le résumé du processus est schématisé en
annexe 10.
? Structuration de la décision
:
Parrallèlement dans les années 1970, SIMON
différencie les décisions
programmées des décisions non programmées
que l'on pourrait comparer aux modèle rationnel et de rationalité
limitée :
- Les décisions programmées : Sont
considérées comme programmables les décisions dites «
répétitives et routinières ». Des procédures
standards ont été définit pour appliquer ces
décisions sans avoir à les reconsidérer à chaque
fois qu'elles se présentent comme par exemple le traitement des
commandes à l'aide d'un programme informatique.
- Les décisions non programmées : Sont
considérées comme non programmables les décisions
faiblement structurées : « inhabituelles,
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nouvelles, non structurées ». Des
procédures spécifiques ont été
déterminées pour appliquer ces décisions
stratégiques comme par exemple l'extension d'un réseau de
distribution.
Il faut le voir comme un continuum de structuration de la
décision :
? Correspondance entre la structuration des
décisions et les phases décisionnelles :
LE MOIGNE (1973), spécialiste en
épistémologie constructiviste et systémique met en
corrélation la structuration de la décision et le modèle
IMC pour éclaircir les zones à privilégiées :
Pour faire de nouveau une similitude avec nos interviews
(Annexe 3 bis) : Dans le classement des décisions par niveau, nous
avions catégorisé comme action opérationnelle le fait
d'appeler un sous-traitant pour la réalisation d'un enlèvement
particulier comme le fait G. CAUBET. Dans le modèle IMC cette
décision est semi-programmable. C'est-à-dire que l'on connait la
demande d'enlèvement du fournisseur
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(ce n'est pas inhabituelle), mais on ne connait pas avec
certitude le sous-traitant qui s'en chargera. Plusieurs transporteurs peuvent
être en mesure de répondre à cette demande de
réception, le responsable logistique peut donc utiliser plusieurs
solutions. Ce qui correspond bien à la zone à privilégier
dans le graphique présenté plus haut.
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