PARTIE III : EVALUATION DU PROJET ET DEMARCHE
QUALITE
L'évaluation de l'efficience de ce plan d'action
mis en oeuvre sur 10 mois est une étape visant à son
amélioration en continu. Il était donc crucial que le plan
d'action se décline en tableau de bord dès le début de son
fonctionnement avec des indicateurs bien définis et mesurables. Les
indicateurs sont des outils de gestion et non une fin en soi. Ils doivent
être simples et robustes. Pour cela, je me suis appuyée sur le
« tableau de bord » de l'ANAP, l'Agence dédiée à
la performance des services de santé (voir tableau page 29).
Lors de la programmation de ma feuille de route, afin de
construire des préalables à une culture partagée de l'aide
et du soin au sein d'un SPASAD, j'ai énoncé des 4 objectifs
opérationnels suivants :
? Favoriser la cohésion et la communication
d'équipe
? Elaborer des outils communs
? Professionnaliser les aides à domiciles sur la
qualité des écrits professionnels
? Développer le partenariat et la coordination entre les
divers intervenants du domicile,
hors SPASAD.
Ces objectifs ont été énoncés
clairement à différents niveaux à ma direction et aux
équipes dès le début du projet. Durant ces 10 mois, il
aura fallu tenir le cap et mobiliser les équipes
régulièrement sur ce « fil rouge » en filigrane de leur
quotidien de travail déjà bien chargé. Les réunions
des groupes de travail bien qu'elles aient été reportées
quelquefois en raison de besoins de services, ont été
régulières et suivies. Chaque réunion a fait l'objet d'un
compte-rendu diffusé en salle d'équipe. Les phases tests de 3
mois des 2 outils ont été dynamiques avec des retours nombreux
sur leurs défauts et possibles réajustements. Il a
été nécessaire pour moi en tant que chef de service de
recadrer ces sollicitations à l'emporte-pièce et repositionner
les 4 référentes comme intermédiaire du groupe de travail.
Les formations internes aux transmissions ciblées se poursuivent afin de
former l'ensemble des professionnels du SAAD, toujours co-animé par la
chef de service et une aide-soignante, à raison d'un groupe de 8 par
session de 2h sur le temps de travail.
Afin d'évaluer l'objectif de développement des
partenariats et orientation inter-services, nous avons mis en place dès
janvier une traçabilité des origines des orientations
(prescripteurs SAAD et SSIAD) et traçons les demandes que nous recevons
ne relevant pas de nos services et pour lesquels nous officions en guichet
intégré en orientant vers le bon service du territoire
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pour le besoin exprimé (aide au repas : liste des
portages de repas du territoire envoyé et le cas échéant
orientation vers le CLIC local).
Ces données seront présentes dans le prochain
rapport d'activité annuel du SPASAD démontrant une volonté
de mettre en évidence leur coordination interne et avec les ressources
externes.
Le chef de service se doit également d'évaluer
les opportunités liées à un climat propice, il me semble
en avoir bénéficié lors ce projet. Finalement, la
prescription des autorités tarificatrices dans un délai de 6 mois
a permis de prendre conscience aux équipes que le terrain ne pouvait
être déconnecté des exigences réglementaires et que
nous pouvions saisir cela comme une opportunité de s'atteler à
améliorer nos pratiques et outils. Il aura fallu mobiliser les
ressources de l'équipe et il y en a pour tenir le cap et transformer
l'essai. Le chef de service se doit dans la conduite de projet contrainte par
le temps de communiquer de manière continue, suivre ses indicateurs,
encourager et valoriser les équipes dans leur adhésion au
changement.
Concernant l'objectif de développer les partenariats,
le chef de service a clairement un rôle de représentant et est le
garant de la visibilité de son service sur un territoire offrant de
multiples services à destination des personnes âgées. Le
chef de service lors des instances de concertation locales et
Départementales (Tables tactiques MAIA, conférence des
financeurs, conférence des acteurs en santé, Conseil
d'administration des CLIC...) se doit d'être présent et pro-actif
dans le tissage de lien de travail ensemble entre les acteurs hospitaliers et
du domicile. La coordination des responsables de service agit par ricochets sur
la coordination aux niveaux opérationnels, j'en suis convaincue.
La construction ou la diffusion d'une culture est un
changement de paradigme et ne constitue pas une trajectoire d'un point A
à un point B, ce changement s'effectue en continu, il fait partie du
quotidien. Le chef de service est la clef de voûte du changement, il
l'impulse et l'accompagne. Il doit susciter l'intérêt de ses
équipes à adhérer au projet, leur adhésion doit
être gratifiante (sentiment d'être acteur des transformations de
son système de travail, que son avis est pris en compte et qu'il
acquiert des compétences, un savoir).
Démarche d'amélioration continue de la
qualité de l'offre SPASAD
La compréhension et la satisfaction des attentes et
besoins des usagers représentent aujourd'hui une orientation
fondamentale de la démarche qualité. Cette préoccupation
permanente oriente non seulement l'activité quotidienne des
professionnels mais également une fonction de prospective sur
l'évolution des besoins et des publics. La posture du cadre est
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fondamentale dans une démarche qualité, il a une
fonction de leadership qui consiste à fixer des buts à un groupe
de personnes et à mobiliser celles-ci dans une action commune. Le cadre
établit une vision de développement de l'activité du
service et la communique à ses équipes, puis les guide dans la
mise en oeuvre opérationnelle. Un management efficace nécessite
une vision du développement ou du changement à opérer qui
concilie les intérêts du service (pérennité des
financements, amélioration de la qualité de service, etc.) et
ceux des individus qui le compose (amélioration de la qualité de
vie au travail, valorisation des compétences, etc.).
La conduite de mon projet de développer une culture
partagée de l'aide et du soin à travers la co-construction
d'outils communs se fonde sur une démarche participative. Plusieurs
éléments conduisent à mettre en place une démarche
participative :
- Une mobilisation de l'ensemble de l'équipe autour
d'objectifs qualité ; avec une participation réelle en groupe de
travail, condition préalable à la conduite du changement.
- L'amélioration des pratiques nécessite une
réflexion de ceux qui les mettent en oeuvre au quotidien, la
démarche permet aux actions proposées d'être pertinentes et
au plus juste de la réalité de terrain.
C'est ce que j'ai pu observer en partant des besoins des
équipes notamment pour l'élaboration de la fiche autonomie au
domicile : elle devait être exhaustive sans les noyer d'informations, de
lecture rapide et permettant d'accompagner au mieux l'usager sans qu'il ait
à être interrogé à chaque changement de
professionnel ou lors d'un remplacement.
Pour poursuivre le déploiement du projet SPASAD, en
tant que chef de service, j'ai appliqué la démarche
d'amélioration continue :
1) En définissant l'objet du dispositif SPASAD
auprès des l'ensemble des professionnels de l'équipe (les
données démographiques du vieillissement de la population ?, la
plus-value pour le parcours de santé de l'usager ?) ;
2) En communiquant sur les politiques publiques qui
régissent le secteur de l'aide à domicile et s'assurer qu'elles
sont comprises ;
3) En déployant des objectifs cohérents,
réalistes en étant ambitieux et mesurables ;
4) En définissant des objectifs intermédiaires
et les actions précises pour les atteindre ;
5) Et en définissant des indicateurs de mesure de
l'efficacité de ces actions.
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La mesure est un impératif de la qualité, c'est
pourquoi chacune des actions mises en oeuvre fait l'objet d'une
traçabilité ou quantification continue. Elle permet
d'évaluer l'adhésion des équipes au projet et son bon
déroulement. Nous pouvons parfois, en tant que chef de service, le
sentiment que les choses n'avancent pas ou pas assez vite. Depuis que je
conduis des projets avec les outils de suivi et de reporting de la
démarche qualité, cela me permet d'avoir une vision objectif et
méthodique sur l'avancement du projet et de ne pas se décourager.
Le cadre reste alors moteur et positive les avancées mêmes minimes
auprès des équipes.
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