Memoire Online - Management stratégique de la transformation digitale dans le secteur industriel français: comment les entreprises industrielles peuvent-elles mener la transformation digitale sur le plan stratégique et organisationnel ?

Cette section explore les moteurs de la transformation numérique dans les entreprises de l'étude de cas. L'analyse a mis en avant deux thèmes agrégés qui poussent les entreprises à la transformation digitale : la pression externe et interne au changement. Ces facteurs sont présentés dans le tableau 3 qui résume les facteurs reconnus des transformations digitale. Nous discuterons de ces thèmes identifiés séparément dans les sous-sections suivantes.

Paramètres	Les conducteurs de la transformation	Pôle industriel	Pôle Marketing et publicité	Pôle IT et télécommunication	Pôle service
La pression extérieure au changement	L'évolution des besoins des clients	++	++	++	++
	Répondre à la pression concurrentielle du marché	++	+	+	+
		++	++	+	0
	Défendre la position concurrentielle à long terme
	Fin du cycle de vie
	des systèmes hérités	+	0	++	0
La pression interne au changement	Les nouvelles sources de croissance Les moyens de réduction des coûts	++ ++	++ +	++ +	+ +

Pour évaluer différents conducteurs, chaque entreprise s'est vu attribuer une note « + » si le conducteur était identifié. Une note « ++ » était attribuée si le conducteur était particulièrement fort et une note «0 » était attribuée si le conducteur n'était pas identifié.

Premièrement, la transformation numérique des entreprises est portée par la pression externe. Nous avons sélectionné cinq conducteurs liés aux menaces externes émergentes et induites par le numérique : l'évolution des besoins des clients, la réponse à la pression concurrentielle du marché, la défense de la position concurrentielle à long terme et la fin du cycle de vie des systèmes hérités. L'évolution des besoins des clients : Les entreprises ont constaté que les besoins de leurs clients évoluaient, ce qui a créé une pression pour répondre aux besoins changeants en proposant de nouvelles solutions numériques. Le profil du client a changé. Grâce au développement des moyens d'accès et de partage de l'information, il est mieux informé et devient influent. Son niveau d'exigence s'élève. Il veut être livré de plus en plus rapidement.

Il doit être interrogé, mieux écouté, voire impliqué dans la définition de l'offre. Il souhaite des produits différenciés adaptés à ses particularités et à ses goûts.

Cela était particulièrement évident dans les projets de transformations numériques menés par Talan et Orange. Le consultant de Talan travaillant dans le secteur financier et bancaire a déclaré : « Nous suivons le client. Au fur et à mesure que le comportement des clients change et qu'il se dirige de plus en plus vers les canaux numériques, et loin des canaux physiques, nous devons lui proposer les meilleures solutions et répondre à son besoin ». Fait captivant, les personnes interrogées ont vu que les attentes des clients avaient augmenté parce que les principales entreprises numériques (par exemple Les GAFA) avaient placé la barre plus haut. Le consultant a fait remarquer : « On parle beaucoup d'attentes. Ainsi, lorsque vous utilisez Netflix, vous commencez à vous demander pourquoi la banque ne fonctionne pas de la même manière. ». Lorsque les clients bénéficient de meilleures offres numériques dans d'autres secteurs, les attentes générales des offres numériques augmentent et se transforment également dans d'autres secteurs. Ce même phénomène a été noté par le consultant chez Orange : « L'expérience client est largement déterminée par l'exemple de secteurs complètement différents ».

En gommant les frontières géographiques, le numérique accentue les effets de la mondialisation et intensifie la concurrence.

L'évolution des produits s'accélère. Les délais de mise sur le marché se raccourcissent. On tend vers une logique d'expérimentation et d'amélioration continue.

Dans toutes les entreprises, des changements dans l'environnement concurrentiel ont créé une pression pour changer. Les nouveaux services des nouveaux entrants et des concurrents existants ont été un catalyseur de la transformation digitale de certaines industries.

Des raisons de pression concurrentielle peuvent également être observées dans la transformation numérique du secteur financier et Industriel. Dans le secteur bancaire, affirme le consultant de Talan « il y avait une pression concurrentielle créée, par exemple, par les fintechs, les géants mondiaux de la technologie, l'émergence des nouvelles banques en ligne et les concurrents traditionnels ».

Une raison commune de la transformation numérique des entreprises était leur volonté de défendre la position concurrentielle à long terme. Comme Valeo, Jcdecaux et Zeclef ont vu qu'ils devaient développer leur offre numérique dès maintenant afin d'avoir une position concurrentielle solide à l'avenir. Comme l'a noté le Co-fondateur de Zeclef « On pourrait dire qu'il n'existe pas encore beaucoup d'activité numérique. La plupart de la concurrence est toujours basée sur le développement de produits. Mais la concurrence de la position future sur ce futur marché, qui n'a pas encore été défini, je pense que c'est clairement féroce. ». De même, le Manger chez Valeo a noté à propos de ses nouvelles entreprises : « Si vous ne voulez pas perdre vos niveaux de revenus actuels en raison de perturbations et d'une concurrence croissante, vous devez réfléchir à où obtenir de nouveaux revenus. C'est la raison pour laquelle nous faisons cela. ». Ces observations impliquent que les entreprises croient sérieusement que la disruption numérique pourrait changer leur position concurrentielle dans un avenir proche, pourquoi elles s'efforcent de répondre de manière proactive à la menace de la perturbation numérique en repensant leur stratégie et leur modèle économique.

La menace de perdre des affaires à cause des anciens systèmes hérités est également apparue dans notre recherche. Cela a été considéré comme un défi en particulier dans le cas du secteur bancaire. En général, les banques ont de vieux systèmes informatiques qui ne sont pas adaptés aux besoins futurs, c'est pourquoi elles doivent les renouveler largement pour assurer leur activité future. Le consultant de Talan l'a fait remarquer : "Ils renouvellent leurs systèmes d'information pour la gestion interne et externe. Beaucoup de ces changements se doivent absolument obligatoires. Ces renouvellements sont motivés par le fait que le cycle de vie des systèmes qui est arrivé à son

terme". Ces systèmes hérités ont été considérés comme un fardeau pour les nombreux autres aspects de la transformation numérique également. Le consultant de Talan a noté : "C'est un fait que dans le secteur bancaire, ces anciens systèmes sont à l'origine de lenteurs, des bugs, des dépenses et d'insatisfaction clients »

« Quand vous avez en même temps des millions de clients et des millions de transactions que vous devez gérer 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, il n'est pas si facile de se contenter d'essayer les nouvelles technologies ». C'est pourquoi la transformation numérique d'un point de vue technique a été difficile pour le secteur bancaire : ils ont dû trouver un équilibre entre le renouvellement des anciens systèmes lourds et la création de nouvelles offres allégées.

En Second lieu, la transformation numérique des entreprises est véhiculée par des pressions internes. Vu la concurrence, les entreprises sont poussées à augmenter leurs revenus et à réduire leurs coûts, et la transformation digitale a été considérée comme un moyen pour y parvenir. Deux thèmes sous-jacents liés à la pression interne sont ressortis des données : trouver de nouvelles sources de croissance et trouver des moyens de réduire les coûts.

Les entreprises industrielles à citer Valeo et JC Decaux, comme les autres, font face à de nouveaux défis : faire évoluer leur modèle économique, se réorganiser pour gagner en compétitivité, conquérir de nouveaux marchés, adapter leur production à la nouvelle demande, réduire les durées de mise sur le marché, etc

Au fil des ans, l'industrie s'est saisie des opportunités que lui offraient les technologies pour accélérer, automatiser ses processus en vue d'optimiser ses activités. Aujourd'hui, le numérique lui ouvre de nouveaux horizons. « Grâce aux nouveaux usages et technologies à savoir les plateformes de partage d'information en ligne, mobilité, internet des objets, intelligence artificielle, cloud, big data, médias sociaux » « JCdecaux aurait pu avoir des difficultés avec sa rentabilité. A contrario, avec la diversification des domaines d'intervention et la croissance interne, la rentabilité s'est nettement améliorée ». Affirme le project Manager chez JCdecaux.

Les entreprises industrielles, y compris les PME, disposent de puissants leviers pour se transformer en profondeur et relever leurs défis.

Les entreprises tel que Valeo cherchaient également des moyens de réduire les coûts en utilisant des innovations numériques. Comme indiqué dans le chapitre Théorie, les innovations numériques permettent aux entreprises de numériser et d'automatiser les processus, ce qui conduit à son tour à une meilleure efficience et un meilleur rendement synthétique et ainsi une meilleure maitrise des couts tout au long de la chaine de valeur.

« Bien entendu, la numérisation permet d'avoir processus beaucoup plus efficaces, ce qui nous donne la possibilité d'automatiser nombre de nos tâches actuelles et d'améliorer considérablement notre rentabilité financière » affirme le manager de Valeo. Cette affirmation a été notée pour les entreprises objets de notre étude de cas.

Pour Jacques Aschenbroich, PDG de Valéo « Cette transformation digitale-là est bien sûr déjà lancée et relativement facile. D'ailleurs, nous estimons être plutôt en avance par rapport à ce qu'on voit de nos concurrents. Il faut comprendre que l'amélioration continue de notre performance industrielle, la baisse constante de nos coûts, est le coeur de notre culture. Il ne s'agit pas seulement d'une simple rigueur de bonne gestion mais c'est la seule manière de survivre dans nos métiers. Nous sommes engagés vis-à-vis de nos clients industriels par des contrats pluriannuels dans des baisses de coûts programmées que nous devons absolument respecter. Et si nous voulons améliorer un peu nos marges, nous devons même essayer de les baisser plus vite et davantage que ce que nous nous sommes engagés à faire. C'est pour cette raison que l'usine du futur est un impératif absolu et elle est au coeur de notre métier ». [37]

Management stratégique de la transformation digitale dans le secteur industriel français: comment les entreprises industrielles peuvent-elles mener la transformation digitale sur le plan stratégique et organisationnel ?

2.4.3. Les moteurs de la transformation digitale :