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La communication institutionnelle des entreprises, etablissements et services publics en RDC( Télécharger le fichier original )par Franck MUKANYA-LUSANGA IFASIC (Institut Facultaire des Sciences de l'Information et de la Communication) à KINSHASA/GOMBE - DES (Diplôme d'Etudes Supérieures en SIC) 2015 |
CHAPITRE V.LES ENTREPRISES PUBLIQUES Avant d'entrer au coeur de la communication dans les anciennes entreprises transformées, nous allons les présenter comme l'imposerait notamment une démarche marketing, en commençant par les entreprises publiques autrement appelées maintenant « entreprise du portefeuille ». En effet, il est recommandé que toute stratégie de communication puisse reposer sur une connaissance préalable et profonde du sujet de la communication. Quelle est sa véritable identité, au-delà de l'image voulue, projetée ou perçue ? Quels sont ses points forts et ses faiblesses, ses atouts extérieurs ou inversement les menaces auxquelles le sujet est appelé à faire face ? La connaissance particulière du sujet émetteur ainsi recherchée, après l'exposé de l'opinion répandue à son égard, tient notamment compte du fait qu'en communication « ce que tu es parle plus que ce tu dis », si l'on en croit certains et comme nous l'avons déjà exprimé autrement. Au demeurant, l'examen identitaire des ex-entreprises publiques, que nous poursuivons dans ce chapitre, permettra éventuellement de cerner davantage les conditions dans lesquelles elles ont été soumises à une énième réforme en RDC. Il pourrait améliorer précisément notre compréhension de l'environnement économique, social et politique dans lequel ces entreprises déploient leurs activités.
La Société Nationale d'Electricité, SNEL en sigle, a été créée par l'ordonnance n° 70/033 du 16 mai 1970 sous forme d'un établissement de droit public à caractère commercial et industriel, en remplacement du Comité de Contrôle Technique et Financier pour les travaux d'Inga institué par ordonnance présidentielle trois ans auparavant. Le 24 novembre 1972, la centrale d'Inga est mise en service. SNEL devient effectivement producteur, transporteur et distributeur, d'énergie électrique à l'instar d'une autre société d'Etat, la REGIDESO. Six sociétés commerciales privées lui font alors aussi concurrence. IL s'agit de : COMETRICK, FORCES DE L'EST, FORCES DU BAS-CONGO, SOGEFOR, SOGELEC, SOGELIN. Dès la même année, le Gouvernement met en marche un processus d'absorption progressive de ces sociétés privées par la SNEL qui sera ainsi installée en situation de quasi monopole par la loi n°/012 du 14 juillet 1974. Celle-ci traduit la volonté de l'Etat de s'assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la distribution de l'énergie électrique, jugée alors ressource stratégique en matière de développement économique et social du pays. Mais, la reprise totale des activités électriques de la REGIDESO par la SNEL n'interviendra quant à elle qu'en 1979. Depuis lors, SNEL contrôle quasiment toutes les grandes centrales hydroélectriques et thermiques du pays. Seules lui échappent quelques micro- centrales hydroélectriques et thermiques intégrées aux installations d'entreprises isolées, auto-producteurs publics ou privés dans le secteur minier en particulier. Sous forme de société d'Etat, elle assure le service public d'électricité en étant régie par la loi-cadre sur les entreprises publiques et l'ordonnance n° 78/196 du 5 mai portant ses statuts qui la placent sous la tutelle, d'une part technique, du Ministère ayant l'Energie dans ses attributions et, d'autre part, la tutelle financière et administrative du Ministère du Portefeuille. Inga II est mis en service industriel à partir de 1983, avec l'achèvement de la construction de la ligne Inga-Kolwezi, « la plus logue du monde », sur 1 774 km. Initialement à l'approvisionnement en énergie électrique des mines et usines du Katanga au sud du pays, elle permet aujourd'hui la desserte de quelques pays d'Afrique australe (Zambie, Botswana, Zimbabwe, Afrique du Sud). En 2008, l'Etat décide de redynamiser les entreprises de son portefeuille, d'améliorer leur productivité et rentabilité. Des réformes institutionnelles jugées importantes sont engagées en vue de permettre au secteur public marchand de contribuer au développement national. D'où la loi n° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques dont évocation plus haut. Le Décret n° 09/12 du 24 avril 2009 transforme SNEL en société commerciale. Mais, il s'agit d'un processus en cours, qui ne prendra fin qu'avec la publication des statuts de SNEL avec un renforcement du partenariat Public-Privé de manière à financer ses projets d'investissements. Examinant la situation du pays dans le chantier « Eau et Electricité » à l'occasion de son Discours sur l'état de la Nation, prononcé devant le Congrès en décembre 2010, le Chef de l'Etat a exprimé alors un satisfecit pondéré. Des progrès ont été accomplis, a-t-il relevé non sans raison, mais d'ajouter immédiatement que « les résultats demeurent globalement mitigés ». En effet, précisera-t-il, le taux de desserte électricité demeure inférieur à la moyenne régionale, [qui est de 9%]. Bien plus, la faible capacité disponible ne profite qu'aux citadins.222(*) Notant que le retard à rattraper était grand, lourds étant les investissements requis et dont l'exécution nécessite du temps, le Chef de l'Etat a fait alors indication de solutions structurelles qui étaient toutefois en voie d'être trouvées. Cas de la réhabilitation et la fiabilisation engagées des groupes des centrales INGA I et II ; de la construction dès 2011 -annoncée mais non encore réalisée- d'une nouvelle ligne à haute tension Inga-Kinshasa ; de la construction d'INGA III, en partenariat public-privé, pour une capacité installée additionnelle de plus ou moins 4000 mégawatts. La revue historique de la SNEL par son propre Administrateur Directeur Général, YENGO MASSAMPU, à l'occasion du 40ème anniversaire de cette entreprise en 2010, permet de dégager comme suit les grandes étapes de l'électrification du pays et les tendances à venir. En 1960, il y avait une concentration de l'énergie électrique autour des pools industriels avec une puissance installée de l'ordre de 573 MW pour l'hydro-électricité. Cinquante ans après, la puissance installée est passée à plus de 2500 MW, dont 95 % représentent la part de SNEL. Réseaux de transport Haute Tension développés à plus de 5500 km. Canalisations Moyenne et Basse Tension de distribution d'électricité étendues à 35 000 km. Au cours des dernières décennies, l'évolution de la SNEL selon son Manager précité, a été principalement fonction des orientations gouvernementales ainsi que des soubresauts sociopolitiques et économiques.
Durant la1970-1980, la vie de la SNEL aura été marquée par :
De 1981 à 1990, SNEL a connu :
De 1991 à 2000, il y a de relever particulièrement : · L'instabilité politique, les pillages, les guerres de libération et d'agression, qui ont porté un coup à la consolidation de la SNEL par la crise économique aggravée. · La suspension de la coopération internationale sous toutes ses formes, ramenant la SNEL à un niveau de fonctionnement minimum et vital. Quatrième décennie, soit de 2001 à 2010, la SNEL bénéficie des facteurs suivants : · La pacification du pays et le nouveau cadre politique. · L'actualisation du plan directeur pour un nouvel horizon : 2015. · La mise en exergue des besoins urgents de trouver des financements importants pour assurer à la fois la production et la distribution courante d'électricité, réhabiliter les infrastructures des réseaux électriques, développer l'électrification du pays.223(*) · La reprise de la coopération multilatérale en 2003, avec l'accès de nouveau à des financements extérieurs multilatéraux (BM, BEI, BAD) et bilatéraux (Belgique, Pays- Bas...). · L'expression de la vocation africaine au travers les études de construction des centrales d'Inga III, de Grand Inga et des autoroutes de l'énergie électrique à partir d'Inga (NEPAD). · La réforme institutionnelle, traduisant la volonté de mieux assurer la mission d'intérêt public de la SNEL, sa transformation en société commerciale « performante sur le plan technique, commercial et financier ». « Indéniablement donc, SNEL a grandi et mûri », selon l'ADG Yengo s'exprimant ainsi en 2010. La vision managériale et les valeurs cardinales de SNEL qu'il a communiquées à cette occasion n'ont pas été démenties depuis lors. S'agissant de la vision, elle consiste à « faire de SNEL, dans les 20 ans à venir, une grande société d'électricité, capable d'assurer une grande desserte du territoire national et d'autres pays, en une énergie fiable, de moindre coût et à la satisfaction de la clientèle ». Quant au répertoire des valeurs cardinales, expression de la culture proclamée d'entreprise, il porte en apothéose la « prise de conscience d'appartenir à une famille appelée SNEL, qu'il convient de protéger ».
Faiblesses : La SNEL a un problème majeur : « l'insuffisance des ressources financières en vue de faire face à l'exploitation courante, à la demande sans cesse croissante de l'énergie, à l'endettement et au développement de l'entreprise ». Ce problème a des explications multiples : Au plan technique : · La mauvaise qualité de l'énergie électrique livrée aux consommateurs, caractérisée par des chutes de tension, des déséquilibres dans la fourniture ; · La discontinuité de fourniture de l'énergie électrique caractérisée notamment par le délestage forcé de charges dû à l'immobilisation d'un nombre important de groupes de production, à la surcharge et à la saturation des réseaux de transport et de distribution ; · Le vol des cornières et autres conducteurs sur les lignes de transport MT et HT ; · Les interventions intempestives et actes de vandalisme sur les réseaux de distribution. Au plan commercial : · Taux élevé des pertes techniques et commerciales ; · Inexistence des compteurs aux points alimentés et, là où ils existent, leur caractère parfois défectueux ; · Faible taux de recouvrement ; · Détournement et coulage des recettes par les agents de la société ou en complicité avec des tiers ; · Non paiement et/ou paiement irrégulier des factures de consommation du client Etat et des sociétés paraétatiques ; · Application des tarifs d'électricité non rémunérateurs pour la majorité des consommateurs... Au plan financier : · Déséquilibre financier structurel résultant de l'apport exclusivement en nature de l'Etat propriétaire, aggravé par le non respect dans le fonctionnement courant de la règle de l'équilibre financier minimum ; · Obligation faite à la société par les pouvoirs publics d'engager des actions sociales et de service public à faible rentabilité financière sans ressources en contrepartie. Menaces : · Avarie en chaîne et immobilisation successive des groupes de production encore en service ; · Cessation de paiement et remise en cause de la poursuite de l'activité de l'entreprise ; · Harcèlement judiciaire en raison de l'endettement excessif vis-à-vis des tiers ; · Arrêt de transport d'électricité suite au vol des cornières et des conducteurs. Forces et Opportunités : · Existence d'un énorme potentiel hydroélectrique ; · Existence d'un important parc des infrastructures de production, de transport et de distribution ; · Demande croissante d'énergie électrique tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays ; · Main d'oeuvre et expertise interne de renom ; · Mise en oeuvre du partenariat public-privé ; · Encours client non négligeable ; · Amorçage du processus de transformation en société commerciale ; · Plan directeur de développement du secteur électrique à l'horizon 2015. Avant de clore cette section consacrée au diagnostic stratégique de la SNEL, il n'est sans importance de souligner une particularité de sa tarification de l'électricité, à savoir le principe universel de l'équilibre interne et externe qui ne s'applique pas aux tarifs du secteur hydroélectrique en RDC. En principe, un client ne peut pas, d'une part, être facturé en dessous du prix de revient et, d'autre part, le client le plus éloigné de la source de production est facturé à un niveau plus élevé, étant donné que son alimentation exige un investissement plus important. Or en RDC, par souci de protéger les clients basse tension domestique et favoriser l'accès à l'électricité aux 90 % des ménages qui en sont actuellement privés, le Gouvernement impose à SNEL d'appliquer pour cette catégorie de consommateurs des tarifs beaucoup plus bas que le prix de revient, quitte à répercuter ce manque à gagner sur les clients industriels.225(*) Face aux nombreuses faiblesses structurelles et conjoncturelles, SNEL suivant son propre diagnostic doit canaliser toutes les énergies pour : · Augmenter le productible par la réhabilitation des centrales existantes et la construction des nouvelles centrales ; · Garantir le transit de l'énergie électrique par la construction de nouvelles lignes ; · Assainir et étendre les réseaux de distribution ; · Mobiliser des ressources financières suffisantes/Institutions financières internationales, PPP pour des investissements utiles gagnant-gagnant ; · (Maîtriser la facturation/compteurs classiques, prépaiement, télé relève...) · Obtenir de toute la clientèle le non gaspillage d'énergie ; · Protéger les équipements contre les actes de vandalisme ; · Contribuer à fiabiliser les services en payant régulièrement la facture d'électricité et les arriérés. Ajoutons à toutes ces pistes de solution l'engagement désormais obligé dans le commerce transfrontalier du commerce électrique, non seulement pour compenser le déficit énergétique par l'importation du courant des pays voisins ou lointains, mais aussi parce que ce commerce est de plus en plus perçu comme un des facteurs de l'intégration régionale.226(*) Suivant le cadre organique ci-dessous, la SNEL est structurée en 10 Départements subdivisés en Directions, Divisions, Services et Sections. Pour plus de lisibilité, nous avons exclus de cette macrostructure plusieurs sous-divisions sans rapport direct avec l'objet de notre étude. Il en est à peu près ainsi pour toutes les autres entités économiques sous examen. .../...
CONSEIL D'ADMINISTRATION DIRECTION GENERALE ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL BUREAU DE L'ADG ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL ADJOINT BUREAU CONSEIL ADG SECRETARIAT GENERAL
· Services Généraux · Presses et Relations Publiques · Information et Documentation DIRECTION JURIDIQUE DIRECTION DES ETUDES ET STANDARDS
DPT RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT DIRECTION DE LA PREVENTION ET SECURITE DPT DE L'ORGANISATION ET CONTRÔLE COORDINATION DES PROJETS ADMINISTRATEUR DIRECTEUR TECHNIQUE ADMINISTRATEUR DIRECTEUR FINANCIER DPT DE PRODUCTION DPT DE DISTRIBUTION DPT DES APPRO- DPT DES FINANCES DPT RH ET TRANSPORT VISIONNEMENTS ET MARCHES
DPT DES REGIONS DE DIRECTION DE L'ELECTRIFICATION DISTRIBUTION/KINSHASA RURALE DPT COMMERCIAL · Développement des Ventes · Marketing DIRECTION DE L'EQUIPEMENT
Face à l'immensité du pays et à la nécessité d'y organiser le transport, les sociétés privées étant en butte à d`énormes difficultés financières, l'autorité coloniale belge a décidé de créer l'Office des Transports Coloniaux (OTRACO) par arrêté du 20 avril 1935. Objet social : exploitation de tous services de transport et de manutention, de tous services connexes et accessoires qui lui étaient conférés par l'Etat dans le périmètre d'opérations ci-dessous : o Port de Boma et Chemin de fer de Mayumbe (juin 1935) ; o Chemin de fer Matadi-Kinshasa (juillet 1936) ; o Port de Matadi (octobre 1937) ; o Port public de Kinshasa (juillet 1946) ; o Réseau ferroviaire du Kivu (juillet 1955). L'OTRACO avait principalement la mission de réaliser une coordination efficace des moyens de transport entre la cuvette centrale du Congo et les ports maritimes de l'Atlantique.
Après la Seconde guerre mondiale, l'OTRACO connut un essor économique considérable entre 1946 et 1948 surtout. Le gonflement de flux transportables était tel que l'équipement en place ne répondait plus à la demande. D'où un plan de rééquipement et de modernisation tous azimuts entre 1.949 et 1959. L'OTRACO réalisa de bonnes affaires durant cette période, au point de parvenir parfois à l'autofinancement de ses activités. Puis vint la période de désorganisation complète des circuits économiques et de chute brutale du trafic, entre 1960 et 1965. En 1968, la reprise fut nette avec 69 % du trafic enregistré en 1959. En 1973, proclamé « Année du secteur des transports » par feu MOBUTU, l'OTRACO devenu entre temps ONATRA depuis 1971, redevint la poule aux oeufs d'or. Mais l'embellie fut de courte durée. « Le temps de vie d'une rose », selon certains témoignages évoquant « le grand parastatal mourant». Avec la création de la Société Nationale des Chemins de fer du Congo (SNCC) en 1974, l'ONATRA cède le réseau ferroviaire du Kivu et du Katanga, gardant provisoirement la gestion du chemin de fer Matadi-Kinshasa (CFMK) et du Chemin de Fer du Mayumbe (CFM). Il lui est demandé par les pouvoirs publics de redonner aux réseaux de communications toutes leurs possibilités, d'offrir aux usagers un outil de transport moderne, rapide et adéquat, un service de transport de qualité. Des plans d'investissements sont initiés ; le premier de la série étant le Plan quinquennal élaboré en 1979 et devant être actualisé chaque année. Entreprise publique à caractère commercial et industriel dotée de personnalité juridique suivant l'Ordonnance-loi N° 78/206 du 5 mai portant ses statuts, l'ONATRA a été transformé en société par action à responsabilité limitée (s.a.r.l.), sous la dénomination de Société Commerciale des Transports et des Ports. Sa transformation procède du Décret N° 09/12 du 24 avril 2009 portant mesures transitoires relatives à la transformation des entreprises publiques, en exécution de la Loi N°08 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques. Il y a eu peu auparavant l'ONATRA Holding, avec ses deux filiales dénommées Office des Transports et des Ports (OTP), d'une part, et, Office des Chantiers Navals (OCN), d'autre part. De 1935 à ce jour, une kyrielle de mandataires ont eu en charge le management de cette entité économique. Il ne serait pas sans intérêt d'en examiner exceptionnellement la liste et, peut-être aussi, la stabilité dans la fonction. Si leur espérance de vie dans le mandat public pouvait aller jusqu'à 16 ans à l'époque coloniale, sinon osciller autour d'une moyenne de 6 ans années, puis 3 ans durant les années qui suivirent l'indépendance, elle est descendue plus tard à 2 ans. Plusieurs mandataires, dont certains ont du reste marqué la petite histoire de la Communication à la SCTP comme nous le verrons plus loin, n'ont pas franchi une seule année de fonction pour prétendre mettre en oeuvre les plans quinquennaux évoqués par ailleurs ci-dessus. Tableau 5.1. Liste des mandataires de la SCTP de 1935 à 2015
Source : SCTP/Direction Commerciale et Marketing, données présentées dans le cadre de l'élaboration du Budget 2014 de la SCTP Suivant les données de sa propre communication227(*), les activités de la STP en chiffre se présentent comme suit : Tableau 5.3. Synthèse des activités 2013-2014 de la SCTP
Source : LE PORTEFEUILLE, La revue des informations générales du Portefeuille de l'Etat, N° 002/2014, p. 33 Il est loisible de constater dans le tableau ci-dessus que presque tous les objectifs de la SCTP en termes de performance opérationnelle ne sont pas atteints au cours de la période sous examen.
Conseil d'administration Secrétariat Direction Générale Sous Direction RP & Communication Direction Contrôle de Gestion Collège des Commissaires aux comptes Direction Commerciale & Marketing
Direction Juridique Direction de la Police et Pompiers DPT Technique DPT Sces Généraux DPT Organisation DPT Audit Interne DPT Finance DPT RH DPT PTF DPT Port de KINSHASA DPT Ports Maritimes DPT Chantiers Navals DPT Chemin de fer
La REGIDESO est presque aussi ancienne que la soif pour les Congolais. Nuance exclue. En effet, cette société a été créée dès le 28 mars 1933. Mission originelle : l'exploitation, le développement, la modernisation et la gestion du service de la distribution d'eau dans certaines villes du Pays (BOMA, MATADI, MBANDAKA / ex-COCQUILATHVILLE, KISANGANI / ex-STANLEYVILLE) ; l'exploitation des stations existantes et l'établissement de nouvelles usines de traitement d'eau
En 1934, la société reçoit en plus la mission d'exploitation et de distribution de l'électricité. La Régie de distribution d'eau et d'électricité du Congo-Rwanda-Urundi est créée cinq ans plus tard. En 1968, la REGIDESO confrontée à des difficultés multiples est cédée pour cinq ans à la société privée belge « La COMMINIERE ». Objectifs : réorganisation de la gestion, remise en état des installations, formation du personnel et des cadres nationaux. En 1972, la reprise de la gestion par les nationaux intervient et s'étend jusqu'à ce jour. Entre temps, l'exploitation de l'électricité est cédée à la SNEL en 1978, avec effet en 1979. La REGIDESO est placée alors sous une double tutelle, avant sa dernière transformation en société commerciale. D'une part, la tutelle technique du Ministère ayant l'Energie dans ses attributions, d'autre part, la tutelle financière du Ministère du Portefeuille. Elle dispose de centres d'exploitation quasiment dans toute la République.
Depuis 1980, il est assigné à la REGIDESO la mission de desservir progressivement en eau potable les populations urbaines à 70 % et les zones rurales à 30 %. Aussi, doit-elle répondre aux objectifs suivants : ü Produire, distribuer et commercialiser de l'eau potable (en quantité et qualité suffisante) ; ü Etudier et exécuter des travaux d'aménagement des ouvrages de production et de distribution d'eau potable ; ü Accomplir toutes les autres opérations industrielles ou immobilières se rapportant directement ou indirectement à son objet social ou susceptibles d'en faciliter soit l'exécution soit le développement. Transformée formellement en société commerciale depuis 2008, elle a reçu comme d'autres anciennes entreprises publiques logées à la même enseigne le délai ultime du 1er janvier 2011 pour rendre effective cette transformation. La REGIDESO est ainsi devenue une entreprise commerciale depuis cette dernière date, mais avec un seul actionnaire/propriétaire : l'Etat congolais. Elle est sujette à des crises continues depuis lors et, de toute évidence, elle est loin d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. En dépit du monopole de la production et de distribution d'eau potable sur toute l'étendue du Pays, le taux d'implantation du réseau de la REGIDESO tant d'années après sa création n'est que de 24 %, par rapport au nombre des agglomérations identifiées dans les centres urbains et semi-urbains. Et suivant les données de sa propre communication, sa carte postale en chiffres se correspond au tableau ci-dessous. Tableau 5.4. REGIDESO en chiffre
Source : LE PORTEFEUILLE, La revue des informations générales du Portefeuille de l'Etat, N° 002/2014, p.39
ASSEMBLEE GENERALE CONSEIL D'ADMINISTRATION ADMINISTRATEUR DELEGUE ADJOINT ADMINISTRATEUR DELEGUE Figure 5.3. DIR. CONTR. GESTION , ORGA. & STRATEGIE SECRETARIAT GENERAL 1. DIRECTION 2. DIVISION JURIDIQUE 3. DIVISION COMMUNICATION & PRESSE 4. DIVISION DOCUMENTATION & ARCHIVES RH DEV. & REHABIL.
CEP-O AUDIT INTERNE COLLEGE DES CONSEILLERS INSPECTION & SURVEILLANCE COORDINATION DES CENTRES SECONDAIRES APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE INFORMATIQUE DP CATEGORIE C : Equateur, Bandundu, Maniema DP CATEGORIE B : Kasaï Or. , Nord Kivu, Kasaï Occidental DP -CATEGORIE A : Katanga, P. Orientale, Bas-Congo, Sud Kivu DP KINSHASA : DCK Nord, Sud, EST 1/2, Ouest, Centre, DTE Est/Ouest, DDK Est/Ouest EXPLOITATION FINANCE COMMERCIALE
A l'époque coloniale, il n'existe point une entreprise d'assurances avec des activités ouvertes aux nationaux. En effet, les assurances étaient jadis un domaine réservé aux étrangers. Il s'agit en l'occurrence de Belges, Hollandais, Canadiens et Britanniques qui opéraient sur le sol congolais à travers des filiales, courtiers et divers agents généraux. Les revenus encaissés étaient directement transférés dans leurs pays respectifs. Faisaient l'objet d'exploitation les tranches suivantes d'assurance : assurances automobiles, assurance incendie, assurance accidents, assurances transports et assurances vie. Principales sociétés opératrices : IMMO CONGO, IMMOAF, BOELSBEGAUT, CHARLES LE JEUNE. C'est dans ce contexte que l'initiative de créer une entreprise nationale d'assurance a vu le jour le 31 décembre 1960. Ainsi fut créée la Compagnie Nationale d'Assurances au Congo, « CONASCO » en sigle. Bien qu'ayant comme branches principales d'exploitation l'accident, l'incendie et la réassurance, CONASCO n'était en réalité qu'une maison de courtage au service des étrangers. Le souci qui avait déterminé sa création est le même qui va conduire à sa réforme et à la création de la Société Nationale d'Assurances le 23 novembre 1966.228(*) Désormais, par le fait de l'Ordonnance loi N° 66/622 complétée par l'Ordonnance loi N° 66/622 bis de la même date, l'assurance est rendue obligatoire sur toute l'étendue du territoire national. L'Ordonnance présidentielle N° 240 du 02 juin 1967 accorde à la SONAS le monopole du marché d'assurances pour assurer sa stabilité. Un appel est porté aux compagnies qui oeuvraient dans le secteur pour devenir des maisons de courtage, étant donné l'incapacité initiale de la compagnie nationale à couvrir de ses activités l'ensemble du territoire national.229(*)
La SONAS a pour objet social la sécurisation des personnes et des biens. Elle est appelée à favoriser par ses activités l'épargne pour le financement de l'économie, le développement patrimoine et des intérêts tant nationaux qu'individuels. A cet effet, elle exerce le commerce des assurances et effectue le paiement des sinistres. Dans sa structure organique et fonctionnelle, la SONAS compte un Service de Communication, rattaché à la Direction Générale, et une Direction Marketing liée au Département Technico Commercial. .../... 5.4.3. ASSEMBLEE GENERALE
DIRECTION DES A.R.D DIRECTION DES TRANSPORTS DIRECTION DE VIE DIRECTION DE RECHERCHE DIRECTION DES REASSURANCES DIRECTION DE COURTAGE
DEPARTEMENT ADMINISTRATIF ET FINANCIER AUDIT INTERNE SERVICE DE COMMUNICATION CONSEIL D'ADMINISTRATION DIRECTION DE MARKETING DEPARTEMENT TECHINICO-COMMERCIAL DIRECTION REGIONALE DIRECTION DE REGION NORD-OUEST DIRECTION DE REGION OUEST DIRECTION DE REGION SUD-EST DIRECTION DE REGION DE KINSHASA DIRECTION GENERALE DIRECTION DES TRESORERIES DIRECTION IMPRIMERIE DIRECTION MEDICALE DIRECTION IMMOBILIERE DIRECTION JURIDIQUE DIRECTION ORGANISATION INFORMATIQUE ET STATISIQUE DIRECTION DE SERVICES GENERAUX DIRECTION FISCALITE DIRECTION COPTABILITE DIRECTION FINANCIERE Figure 5.4.
Entreprise publique transformée en société commerciale par le Décret N° 09/11 du 28 avril 2009, la RVA est née des cendres du Service de l'Aéronautique Civile issue de l'Administration coloniale (SAC). De 1925 à 1960, l'aéronautique civile est sous l'administration coloniale une dépendance du Ministère des Travaux Publics. A partir de 1960, elle passa aux mains du gouvernement congolais et, après une réforme de 1961, est placée sous l'autorité du Ministère des Transports et Communication. Formellement créée par l'Ordonnance-Loi N° 072-013 du 21/02/1972, la RVA est placée sous la double tutelle technique du Ministère des Transports et Communication, et la tutelle administrative et financière du Ministère du Portefeuille, désormais seule autorité tutélaire depuis la réforme de 2008.
La principale mission de la RVA est de gérer l'espace aérien et les installations aéroportuaires, en vue d'assurer la sécurité de la navigation aérienne. Elle est chargée, en outre, de la construction, de l'aménagement, de l'exploitation et de l'entretien des aéroports ainsi que de leurs dépendances. Elle perçoit les taxes et redevances instituées par le Gouvernement sur les pistes d'aviation et leurs installations, tâche dans laquelle elle excelle probablement plus que dans nulle autre. En bref, les missions de la RVA s.a.r.l. englobent le génie civil aéroportuaire, le contrôle de la circulation aérienne et la gestion de l'espace aérien du pays, la gestion de l'information du vol et d'alerte, les recherches et sauvetage en cas d'accident d'avions, la lutte contre les incendies, les télécommunications et météorologies aéronautiques, le balisage des routes aériennes et des pistes d'aviation.
Figure 5.5. COLLEGE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES CONSEIL D'ADMINISTRATION COMITE DE DIRECTION DELEGATION SYNDICALE
SECRETARIAT CENTRAL CONSEIL JURIDIQUE COORDINATION DE LA POLICE ET SURETE DIRECTION DE MAINTENANCE DIRECTION DES INFRASTRUCTURES, PISTES ET BATIMENTS AERODROMES AEROPORTS DIRECTION TECHNIQUE DIRECTION D'EXPLOITATION DIVISION INFORMATIQUE DIVISION RELATIONS PUBLIQUES DIRECTION DES APPROVISIONNEMENTS DIRECTION COMMERCIALE DIRECTION DES FINANCES DIRECTION ADMINISTRATIVE AUDIT INTERNE CELLULE D'ETUDE ET PLANIFICATION La RVA a ainsi notamment un Conseil d'Administration, un Comité de Direction formé de l'Administrateur Directeur Général, de l'Administrateur Directeur Général Adjoint et de l'Administrateur Directeur Financier, douze Directions et trois Divisions autonomes, dont la Division Relations Publiques qui couve en son sein le Bureau Presse. **** ** * 222 SNEL, SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant, Kinshasa, 2010 * 223 Rappelons en passant que répondant à quelqu'un qui lui demandait ce que signifiait le concept « développement», Lénine bien avant notre temps répondait simplement ceci : « Electricité ». * 224 Extrait condensé de « SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant », SNEL, Kinshasa, 2010 * 225 SNEL, SNEL 1970-2010 40 ANS Pour un Congo plus beau qu'avant, Kinshasa, 2010, p. 21 * 226 Ministère des Finances, Rapport de la Commission Tarifaire, Janvier 2015. * 227 Par opposition à la communication subie, c'st-à-dire celle émanant des parties prenantes extérieures. * 228 MASSAMBA MASI Grâce, Rapport de stage effectué à la Société Nationale d'Assurances (SONAS/GOMBE) du 02 juin au 02 juillet 2014, Université de Kinshasa, Année académique 2013-2014, pp. 3-4 * 229 KOYAME MENDE Pascaline, Rapport de stage effectué à la Société Nationale d'Assurances (SONAS/GOMBE) du 02 juin au 22 août au22 septembre 2012, Université Pédagogique Nationale, Kinshasa, Année académique 2011-2012, p. 5 |
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