Memoire Online - La communication institutionnelle des entreprises, etablissements et services publics en RDC

Dans ce chapitre, nous mettons en lumière la passerelle entre, d'une part, le management et, d'autre part, la communication des organisations. Cet apport procède en particulier d'une prise en compte du lien dorénavant étroit entre la communication et le management. Il est dicté par l'importance relative de la communication dans la construction d'un leadership performant au sein des organisations. Son utilité sera vérifiée dans l'interprétation du maquis de faits que nous aurons récoltés suivant une combinaison des méthodes et techniques.

Autant les professionnels de la communication sont tenus d'acquérir quelques connaissances en management, fussent-elles élémentaires, pour être en phase avec la marche générale de l'entreprise, autant les managers ou dirigeants sont aussi astreints au devoir de compétence communicationnelle, particulièrement à l'ère de l'entreprise citoyenne inaugurée par les RP et consacrée par la communication institutionnelle ou corporate.^194(*)

Par rapport aux managers, nous souscrivons ainsi à la thèse de l'Union française des Annonceurs (UDA) reproduite par Jacques WALTER en 1995, selon laquelle « la politique d'image est une responsabilité incombant personnellement au chef d'entreprise », quoiqu'il faille néanmoins créer nécessairement, selon elle, un poste spécifique pour la fonction de communication, condition sine qua non pour instaurer une véritable communication institutionnelle. L'UDA précise qu'il convient de confier « idéalement » l'exercice de cette fonction à un directeur de la communication.»^195(*)

Par rapport aux professionnels de la communication, il n'est pas sans intérêt non plus de souligner que celle-ci est une activité susceptible de management, comme n'importe quel autre processus.

Ainsi, Thierry LIBAERT pose-t-il la question suivante en première ligne d'un texte intitulé « Sciences de la communication et science de gestion »: « La communication est-elle aussi éloignée que cela du management ? » Sa réponse est que « sans doute non », lorsque l'on perçoit à quel point cette fonction devient si capitale dans la plupart des grandes entreprises. Il souligne que le discours sur la stratégie d'une entreprise par exemple devient tout aussi important que la stratégie elle-même. Les dirigeants d'entreprises ont besoin de convaincre les parties prenantes du bien-fondé et de la légitimité de leurs choix stratégiques et managériaux. Ils ont l'obligation de passer par cet exercice délicat mais central pour s'assurer du soutien d'acteurs importants dans la réussite de leurs projets d'entreprise.^196(*)

Selon Bernadette JÉZÉKEL et Philippe GÉRARD, qui ne sont pas en cela loin de LASSWELL, « La définition d'une politique de communication obéit aux mêmes règles que tout projet d'entreprise. L'objectif n'est pas de communiquer pour communiquer, mais de définir ce que vous voulez dire, à qui, avec quel objectif, comment, pourquoi et avec quels résultats.»^197(*) Toute politique de communication est ainsi conçue, selon ces auteurs, pour répondre à des besoins ou résoudre des problèmes.

D'où, notamment, l'importance des tableaux de bord évoqués précédemment, qui répondent à la nécessité de présenter les enjeux, défendre les projets et les budgets de communication, présenter si possible des indicateurs de performance chiffrés et des retours sur investissement. La réalisation des diagnostics stratégiques dans le processus de pilotage de toute communication corporate désireuse d'efficacité ou d'une certaine performance s'inscrit exactement dans le même ordre d'idée. Plus parlante à ce sujet est sans doute l'approche sur le rôle du cadre, présentée de

manière évolutive depuis Henri FAYOL jusqu'à Henry MINTZBERG, en passant par Chester BARNARD.

Henri Fayol (1916)	Chester Barnard (1938)	Henry Mintzberg (1973)
Cinq fonctions	Trois fonctions	Dix rôles
§ PRÉVOIR § ORGANISER § COORDONNER § CONTRÔLER § COMMANDER	§ DÉFINITION DE L'OBECTIF ORGANISATIONNEL § PROTECTION DE LA CONTRIBUTION DES EFFORTS § MAINTIEN DU SYSTÈME DE COMMUNICATION	§ INFORMATIONNELS : ü Observateur actif : recueillir l'information pertinente ü Diffuseur : diffuser l'information aux personnes pertinentes ü Porte-parole : relayer l'information à l'extérieur
		§ § § DECISIONNELS : ü Entrepreneur : initier et faire progresser les projets ü Financier : allouer les ressources ü Arbitre : gérer les crises ü Négociateur : résoudre les conflits
		§ INTERPERSONNELS : ü Leader : recruter et motiver ü Agent de liaison : créer des liens au-delà de la hiérarchie ü Figure de proue : symboliser, incarner l'entreprise

Source : PETIT Valérie-Claire, Leadership -L'art et la science de la direction d'entreprise, Montreuil,

Reprenant les rôles théoriques du dirigeant d'entreprise selon spécialement MINTZBERG, Valérie PETIT expose aussi le poids relatif des différents rôles suivant un tableau emprunté à CALVO-RYBA/2006 sur les rôles effectifs des dirigeants français en particulier.

RÔLES DÉCISIONNELS

49 % du total des rôles

· Décider

· Chercher de nouvelles idées

· Organiser des réunions

· S'impliquer dans l'opérationnel

· Trouver et résoudre les problèmes

ROLES INTERPERSONNELS

36 % du total des rôles

· Interagir avec les équipes

· Contrôler

· Commander

· Evaluer le travail des collaborateurs

ROLES INFORMATIONNELS

15 % du total des rôles

· Diffuser l'information

· Donner son opinion

· Ecrire

· Recevoir et donner des coups de téléphone

· Traiter et échanger l'information

· Ecouter

· Lire

· S'informer

Une autre illustration du lien existentiel entre la communication et le management est fourni par les normes, en particulier la Norme internationale ISO 9001 : 2008 (F) : Systèmes de management de la qualité -Exigences, dont plusieurs paragraphes font référence à la communication.^198(*)

· 5.6.2 Eléments d'entrée de la revue. Point b : Les retours d'information des clients ;

· 7.2.3 Communication avec les clients : informations relatives au produit, traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants ; des retours d'informations des clients, y compris leurs réclamations.

De même, la communication a une place remarquable dans la Norme ISO 19011 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management, à travers les sections suivantes :

· 6.2.2. Etablissement du premier contact avec l'audité, établir les circuits de communication avec les représentants de l'audité ;

Par ailleurs, dans la typologie des archétypes du dirigeant d'entreprise, qui est reprise dans l'ouvrage de Valérie PETIT ci-dessus, l'un des huit archétypes identifiés est le « Communicateur », autrement défini comme celui capable d'influencer les parties prenantes et qui est caractérisé par la confiance en soi.^198(*) Cette capacité d'influence correspond à ce que KAPFERER appelle une « communication persuasive » et « source de changement d'attitude ». Le non-changement étant souvent nommé de façon biaisée « résistance à la persuasion ».^199(*) La communication persuasive suppose également la capacité d'argumenter.

Pour Dominique MWEZE CHIRHULWIRE NKINGI, du fait que toute argumentation est une action intellectuelle par essence, elle est « subordonnée à la vérité qu'elle est censée respecter dans toutes ses phases ». Seulement, se presse-t-il d'ajouter, « il existe une tension entre le souci de réussite et celui de l'efficacité. La recherche de l'efficacité peut emmener l'individu à utiliser toutes les armes à sa disposition, la ruse y compris, ainsi que l'usage de l'équivocité et la distorsion des faits ou des paroles. »^200(*) Quelques exemples, dit-il, suffisent à le démontrer : les stratégies militaires, les compétitions, les conflits sociaux, les affrontements idéologiques. Ainsi, pour lui, les luttes entre les personnes ne visent pas à établir la vérité mais bien à acquérir un succès dans le combat. Les ruses utilisées sont de plusieurs ordres : la feinte, l'esquive, l'intoxication de l'adversaire...

En s'écartant quelque peu de la théorie idéaliste de la vérité selon Descartes, force est donc de constater que nul ne fait une expérience spécifique de la vérité qui apparaîtrait sans équivoque. « Tout ce qu'on propose est une certaine lecture des faits solidement justifiée par des arguments », de telle sorte que la recherche de l'efficacité prime sur celle de la vérité dans la communication.^201(*)

A priori, le dirigeant d'entreprise congolais ne devrait pas être différent du modèle universel de dirigeant d'entreprise, quoique des typologies peu ou prou particulières aient pu lui être consacrées ailleurs.

Selon Vincent TRAORE, plus modestement observateur peut-être de son milieu de vie que prétendant à autre qualité, les dirigeants ou managers africains peuvent être catégorisés comme suit :

Type	Caractéristique
Les suffisants	Coupés de la base, convaincus du fait qu'ayant été nommés aux postes qu'ils occupent signifie qu'ils sont forcément les meilleurs et qu'ils ont des leçons à donner plutôt qu'à recevoir des autres.
«Le frère de... » ou « ami de »	Sans bagage intellectuel ni charisme d'un vrai leader.
Le Chef en confusion	Les chefs qui font confusion entre la gestion de l'entreprise et celle de leur famille
Les méfiants	Ils sont méfiants d'une bonne communication interne car la soupçonnant d'être dirigée contre eux.

Selon l'auteur de cette typologie, les freins au développement de la communication et du management en Afrique sont notamment : les rivalités régionales, tribalistes ou de castes ; la culture de la soumission ou mythe du chef suivant lequel « le pouvoir vient de Dieu », le poids des forces occultes (marabouts et féticheurs), la « korocratie » ou le « grand-frérisme », la considération relative à « l'infériorité de la femme », la notion [élastique] du temps, la fatalité, le paternalisme, le poids de la civilisation de l'oralité.

Dans le contexte africain, des crises sur le terrain à la fois du management et de la communication peuvent avoir plusieurs causes, dont particulièrement celle-ci : l'essor quantitatif et qualitatif considérable de la presse écrite, à la faveur de l'évolution démocratique. En effet, « tout citoyen désireux de se défouler, de régler des comptes ou de se faire connaître crée son organe » Au tract que l'on avait l'habitude de distribuer, sont venus s'ajouter des articles de journaux au grand bonheur de tous ceux qui étaient obligés de choisir la rue comme lieu d'expression.^202(*)

D'autres typologies des dirigeants et de leadership, entendu à son sens véritable comme manière de gouverner, ont été proposées et méritent notre attention avant l'analyse des systèmes communicationnels mis en place dans nos ex-entreprises publiques. Nous les devons notamment à Jean LACOUTURE, à R.G. SCHWARTZENBERG et à Paul OKOMBA WETSHISAMBI. Ils distinguent entre autres, et à peu près dans les termes suivants, les types de leaders ci-dessous selon une synthèse de Jean-Claude MATUMWENI MAKWALA.^203(*)

Type	Caractéristique
« le leader par destination »	Il se croit naturellement nécessaire et légitime
« le leader par promotion historique »	Fruit de l'histoire, il est proche du précédent.
« le leader par le vide »	Produit accidentel d'un évènement, leader malgré lui, il finit très souvent par abandonner.
« Le leader inexistant »	Absence de foi en lui-même, il se dissout souvent de lui-même.
« L'anti-leader »	Promu également par l'évènement, par l'indignation, la pression d'un groupe, il se refuse à l'incarnation et à la mystification de soi-même, préfère gouverner plutôt que paraître, plus technocrate que politicien.
« Le héros »	Hhomme d'exception, législateur, fondateur, « dictateur » comme à Rome, guide infaillible, fruit de l'histoire, de la Destinée et de Dieu, s'entoure de mystère et cultive la distance.
« L'homme ordinaire »	Commun des mortels portés au pouvoir, sans éclat, sans passion, sans drame, simplement one of us, convient généralement pour le temps calme.
« le leader de charme »	Jeune bardé de diplômes, ou simplement séduisant pour une raison quelconque.
« le père »	Garant du groupe, il sécurise et protège ; fait montre de sagesse, de savoir et compétence, d'autorité. Il incarne la fermeté, l'énergie, la capacité à arrêter et imposer des décisions.
« la femme politique »	« Dame de fer », incarnation forte d'une marque politique propre à la femme ou à la nature féminine
« Le Surhomme »	Homme de condition supérieure ; « substitut de Dieu sur terre. C'est la divinité de remplacement qui crée lui-même les valeurs qu'il reconnaît sans jamais en recevoir du dehors. Il n'y a rien au-dessus de lui, pas même Dieu, encore moins les lois. Il détruit les idoles et se pare de leurs attributs ».
« L'enfant terrible »	Il représente la révolte contre les vieux chefs et symbolise le dynamisme rénové avec deux versions : « jeune leader révolutionnaire » et « leader réformiste ».
« Le tyran »	« Un héros qui tourne mal »
« L'homme ordinaire » bis	Visage proche de celui que Serge ALBOUY appelle « leader compréhensif », avec trois sous-composantes : Le pragmatique, homme de bon sens et de courage, compréhensif, réaliste, empathique, constructeur, bâtisseur et moderniste, lucide, clairvoyant, non sans cynisme ; Le leader par le vide : incapable de profiter de sa promotion par l'évènement et de s'imposer ; *Le leader fataliste : fataliste et falot.

De nos jours, déplore notamment Vincent TRAORE, la communication est devenue un « fourre-tout ». Or en un mot, s'il est vrai que tout le monde communique, il n'en demeure pas moins que tout le monde ne sait pas communiquer. Communiquer, dit-il, c'est aussi un art.^204(*)

Au sein de l'entreprise, deux acteurs ont un rôle particulier dans le management de la communication. Il s'agit, d'une part, du Conseiller en communication ou son équivalent (Attaché de presse, DIRCOM ou Directeur de la communication, Responsable de la communication quelle que soit son appellation) et, d'autre part, le dirigeant lui-même de l'entreprise.

S'agissant du Conseiller en communication - en ce qui concerne particulièrement les relations de presse, qui ne constituent toutefois qu'un volet de la communication institutionnelle- d'aucuns pensent que si seule une parfaite connaissance de l'institution lui permettra de parler au nom de l'entreprise, seul un discours de vérité lui permettra d'asseoir, auprès des journalistes, sa crédibilité en tant qu'informateur. De même, seule une bonne compréhension de la presse, de ses rouages, de ses conventions, de son code déontologique lui permettrait d'entretenir des relations privilégiées avec ses interlocuteurs journalistes, tout en restant le promoteur et le défenseur des intérêts suprêmes de l'entreprise.

Quant au rôle des dirigeants, il dépendrait notamment du secteur d'activités de l'entreprise, de son « exposition » aux médias, de la conjoncture, de la nature de l'évènement. En tout état de cause, les dirigeants ne peuvent jamais se soustraire des relations avec les médias. Ils ont à cet égard un rôle d'impulsion et de contrôle. Ils sont appelés, selon le cas, à susciter des opérations, entériner, infléchir ou réorienter les programmes ou propositions d'actions qui leur sont soumis. Les relations presse, ou relations avec les médias, font partie des outils stratégiques dont ils disposent.

Que ce soit en Afrique ou ailleurs, les dirigeants ont un rôle de représentation, de présidence des évènements majeurs pour l'entreprise ; leur présence et leur implication sont fortement symboliques. Ils ont des responsabilités publiques à assumer sur le plan de la communication. Beaucoup en sont conscients, mais il n'est pas certain qu'ils sachent toujours comment s'y prendre avec efficacité.

Sans prétention d'avoir conduit à ce sujet précis une analyse systématique de contenus, qui pourrait faire l'objet d'autres études plus fouillées, nous avons repris en annexe sans ordre préfixé quelques titres et pages de journaux illustratifs d'un certain management de la communication par les entités économiques concernées, ou inversement de la manière dont elles subissent la communication organisée par d'autres à leur égard.

A la lumière des indications ci-dessus relatives particulièrement au management, il nous paraît important de relativiser l'importance sinon la compréhension du concept d'organisation, dans une étude qui nourrit l'ambition de cerner les traits caractéristiques de la communication dans les entreprises/organisations publiques en RDC.

D'abord, il y a lieu de noter que selon Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, plus que la structure ou les ressources, le pouvoir est le fondement de l'action organisée. Et le pouvoir, ce n'est point un attribut des acteurs mais plutôt une relation. Ces auteurs relèvent aussi qu'une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde une marge de liberté et de négociation, source d'incertitude pour ses partenaires comme pour l'organisation dans son ensemble, qui lui permet de disposer d'un pouvoir sur les autres acteurs.^205(*)

Au-delà de la simple « constitution »^206(*) des structures fonctionnelles, au sens fort de l'organisation selon FAYOL, on peut considérer que manager ou gérer sa communication, c'est aussi en maîtriser les lois de convenance vis-à-vis du récepteur et vis-à-vis de soi-même, telles que décrites notamment par KERBRAT-ORECCCHIONI.

Ainsi, il existe des règles concernant le comportement de l'émetteur à l'égard du récepteur et qui se ramènent pour l'essentiel au principe suivant : « Ménagez autant que possible les faces négatives et positives du destinataire ». Parallèlement, d'autres règles de convenance concernent le comportement de l'émetteur à l'égard de lui-même. Elles ses résument en ceci : « Arrangez-vous pour ne pas perdre trop manifestement la face [négative ou positive]. Sauvegardez, dans la mesure du possible, votre territoire, et protégez-vous des incursions par trop envahissantes. Ne laissez pas impunément dégrader votre image, et ne contribuez pas vous-même à cette dégradation ». D'où recommandation de porter une attention à la prudence (ne pas s'exposer à la critique), à la décence (ne pas choquer) et à la dignité (ne pas s'écraser). Dans l'un et l'autre cas, il y a à l'envers une règle qui pourrait s'appeler règle de modestie, interdisant la manifestation des vanités pour ne pas encourir le ridicule, invitant à ne pas exalter excessivement sa propre face positive dans l'interaction communicationnelle.^207(*)

Tout aussi utiles à savoir sont les quatre maximes conversationnelles suivantes faisant partie des lois du discours : maxime de quantité, maxime de qualité, maxime de relation (be relevant) et maxime de modalité (manner). La première recommande que notre contribution contienne autant d'informations qu'il est requis (pour les visées conjoncturelles de l'échange), qu'elle ne contienne pas plus d'informations qu'il n'est requis. La seconde veut que notre contribution soit véridique (règle primordiale), que nous n'affirmions pas ce que nous croyons être faux (règle spécifique), que nous n'affirmions pas ce pour quoi nous manquons de preuve (règle spécifique qui n'est pas sans rappeler celle des trois filtres de SOCRATE). Quant à la maxime de relation, elle porte l'invitation de parler à propos. Enfin, la maxime de modalité exhorte à la clarté (perspicuous) : éviter de s'exprimer avec obscurité, éviter d'être ambigu, être bref et pas plus prolixe qu'il n'est nécessaire, être méthodique.^208(*)

Ces règles valent autant dans un processus de communication interpersonnelle que dans celui de la communication institutionnelle mise en oeuvre par un corps d'émetteurs à différents degrés de responsabilité.

* ¹⁹⁴ FAURE Bertrand & ARNAUD Nicolas, La communication des organisations, Paris, La Découverte, Collection Repères, 2014, p. 74

* ¹⁹⁵ WALTER Jacques, Directeur de communication, Les avatars d'un modèle professionnel, Paris, éd. L'Harmattan, col. Logiques sociales, 1995, p. 75 [L'UDA est un organisme ancien créé en 1916 qui se veut un des initiateurs en France des notions de « communication corporate ». Elle a organisé en 1982 un colloque et publié un document sur L'image de l'entreprise à partir des contributions d'une cinquantaine de responsables de communication réunis en groupe de travail.]

* ¹⁹⁶ LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos,

* ¹⁹⁷ JÉZÉKEL Bernadette et GÉRARD Philippe, La boîte à outils du Responsable communication, 2^ème

* ¹⁹⁸Il s'agit d'une typologie mise au point par KETS de VRIES et ses collègues en 2007. Les autres archétypes sont : le Stratège, le Catalyseur, le Négociateur, le Bâtisseur, l'Innovateur, le Gestionnaire, le Coach.

* ¹⁹⁹ KAPFERER Jean-Noël, LES CHEMINS DE LA PERSUASION -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, éditions Dunod Entreprise, Bordas, 1990, P. 14

* ²⁰⁰ MWEZE CHIRHULWIRE NKINGI Dominique, Logique et argumentation, Communiquer, c'est

* ²⁰³ MATUMWENI Jean-Claude, Marchés et marques politiques en Afrique, L'exemple de la R.D. Congo, Contribution à la narratologie politique, Kinshasa/ Paris, IFASIC Editions/L'Harmattan, 2006, pp 57-66

* ²⁰⁵ CROZIER Michel & FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système -Les contraintes de l'action collective, Paris, Editions du Seuil, Essais, Essais, 2014, P. 91.

* ²⁰⁶ www.universalis.fr , « Henri Fayol et la théorie de l'administration », consulté le 20 février à 23h30.

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CHAPITRE III.