Memoire Online - La communication institutionnelle des entreprises, etablissements et services publics en RDC

Qu'il s'agisse d'entreprises publiques, d'établissements publics ou de services publics transformés et en transformation, la communication en tant que structure et activité d'organisation est placée dans l'étroite proximité de la Direction Générale, généralement à travers la composante organique faisant office de Secrétariat Général, Cabinet du Directeur Général ou Coordination stratégique.

A l`exception de la DGDA, tous les groupes économiques sous examen associent peu ou prou la communication institutionnelle et la communication marketing ou commerciale, indépendamment de leur statut juridique. Ils confirment ainsi que le marketing et la communication sont devenus indissociables dans la vie actuelle de l'entreprise, comme en témoignent plusieurs auteurs.^266(*)

En effet, si certains sont portés à limiter le marketing au secteur concurrentiel, d'autres estiment en revanche qu'il concerne tous les secteurs. Le secteur étant par ailleurs constitué de « l'ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à de proches substituts »^267(*). Même en situation de monopole, comparable pour ainsi dire à un contexte de « demande pleine», le rôle du marketing ou la stratégie prescrite de marketing, partant aussi la stratégie de communication, consiste à assurer « l'entretien de la demande ».^268(*) Autrement dit, le monopole absolu et irréversible est une denrée certainement bien rare sinon inexistante.

Cela est tout aussi vrai pour les groupes économiques sans vocation commerciale mais devant rendre compte à toutes leurs parties prenantes, au premier rang desquelles l'Etat propriétaire, attentif à l'opinion des différents partenaires clients de l'entreprise, qui est relayée notamment par les médias.^269(*)

Tandis que la communication est souvent ravalée au rang d'un service sous la tutelle d'une structure inclusive d'autres activités, le marketing est quant à lui porté à l'échelle de Direction ou de Département, parfois intégrateur d'une Division de communication opérant en parallèle à une structure de communication plus directement placée sous la surveillance de la Direction Générale.

Partout où existe une structure en charge de Relations publiques, celles-ci se ramènent à l'accomplissement des fonctions protocolaires, même lorsque la structure organique et fonctionnelle situe le service de communication à l'intérieur des Relations publiques. Une nouvelle tendance consiste à inverser cette liaison, donnant ainsi le primat à la communication tout court sur les relations publiques

Dans tous les cas, la place et le rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics sont à divers degrés fonction des facteurs suivants, considérés de manière cumulative ou indépendante :

· la vision managériale et le leadership dominant des dirigeants, en particulier la volonté personnelle du Directeur Général ou de l'Administrateur Délégué ;

· le profil des acteurs ou animateurs des structures (formation, compétences communicationnelles et techniques notamment) ;

· les ressources financières, plus ou moins importantes, que les dirigeants sont disposés à libérer pour la conduite nécessaire des activités de communication, autant pour l'image de l'entreprise que pour leur propre image ;

· la taille, le régime économique et la proximité sociale de l'organisation ; cette dernière étant comprise comme le degré de rapprochement entre l'objet social de l'entreprise/organisation et les préoccupations sociales ou, plus, les préoccupations sociétales.^270(*)

A la lumière des faits récoltés tout au long de cette étude sur les caractéristiques de la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC, nous formulons ainsi l'hypothèse centrale suivante :

« La place et le rôle de la communication institutionnelle dans les entreprises, établissements et services publics sont à divers degrés fonction des facteurs notamment ci-après :

ü la taille, le régime économique et la proximité sociale des organisations concernées».

Il va sans dire que cette place et ce rôle sont a priori plus importants dans une entreprise de grande taille que dans un petit bureau de représentation^271(*) ou dans une PME, par exemple. Mais, en faisant abstraction de la littérature, le critère de taille disparaît dans le cas présent comme élément distinctif, étant donné que les groupes économiques visés sont relativement tous déjà de grande taille, à l'exception toutefois de l'ANAPI.^272(*) Encore que la taille peut bien souvent être associée à l'importance des ressources disponibles.

Quant à la variable statut juridique, elle traduit plus actuellement la volonté exprimée de l'Etat propriétaire que la réalité de terrain. En effet, la transformation des ex-entreprises publiques est un processus encore bien loin d'être achevé. C'est à terme qu'elles pourront véritablement prétendre rencontrer qui son caractère scientifique et

technique, qui son caractère technique et commercial, et qui celui d'entreprise tout à fait commerciale.^273(*)

Construite autour du concept de rôle à partir des faits enregistrés au cours de cette recherche, l'hypothèse ci-dessus peut être expliquée davantage comme suit :

ü Les stratégies de communication dans les entreprises, établissements et services publics procèdent de la même démarche que les stratégies de communication politique, en ce qu'elles visent notamment à canaliser les passions politiques au profit d'un homme ou d'une femme, en faveur du mandataire public chargé du management d'une entreprise, d'un établissement ou d'un service public.

ü « La personnalité du leader dans les entreprises, établissements et services publics est déterminante de la relation de l'organisation vis-à-vis de la communication institutionnelle. Certains leaders sont extravertis, plus conscients du rôle présumé positif de la communication tandis que d'autres préfèrent s'en méfier, la considérant non sans tort absolu comme une arme à double tranchant. Il n'est pas improbable aussi que les milieux d'origine influencent les comportements de certains managers et leur attitude vis-à-vis de la communication institutionnelle.

ü La taille de l'entreprise et la proximité programmée de ses missions vis-à-vis des attentes sociétales influent sur ses besoins de communication.

ü Les entreprises, établissements et services publics constituent un champ semi clos pour les professionnels de la communication. Ces derniers passent souvent pour des intrus briseurs en interne du secret qui devrait couvrir selon d'aucuns la vie de l'entreprise. D'où avantage notamment sur le plan de positionnement hiérarchique et de pouvoir interne d'influence pour acteurs de la communication techniquement intégrés dans l'entreprise par la spécialisation en rapport avec l'objet social de l'entreprise, au-delà des compétences académiques limitées à la communication d'une manière générale.

ü Dans le champ représenté par les entreprises, établissements et services publics, les compétences techniques des acteurs de la communication sont autant une condition de performance et de meilleure intégration organique que les compétences communicationnelles.

ü Le court terme a une valeur supérieure au long terme dans les stratégies de communication des entreprises, établissements et services publics, en raison probablement du facteur politique et de l'énorme poids de l'incertitude sur le devenir des dirigeants communicants.

Autant de propositions explicatives ainsi du phénomène de communication sur lequel s'est penchée notre étude. Ces propositions pourraient faire l'objet d'un examen plus outillé et plus approfondi dans le cadre d'autres recherches.

Relevons enfin que la grille de LASSWELL indique plusieurs niveaux d'interrogations sur lesquelles pourrait se conduire une recherche relative à la communication des entreprises, établissements et services publics. Mais, sans doute serait-il illusoire de prétendre apporter simultanément des réponses complètes et définitives à chacune des questions contenues dans cette grille sur la base d'une seule étude, au reste bien limitée.

Néanmoins, sur fond principalement des questions couvertes par la grille de LASSWELL ainsi que des éléments d'analyse inspirés d'autres modèles de communication, nous avons pu cerner quelques traits dominants, en termes de ressemblances et de différences, dans la communication des entreprises, établissements et services publics en RDC.

Ces traits peuvent être présentés dans le tableau ci-dessous, au-delà des renseignements spécifiquement relatifs à l'émetteur que nous avons déjà présentés.

Indicateurs	Ressemblances	Différences	Observations
Qui ?	Implication centrale des managers des entreprises, établissements et services publics. Rôle et position de la communication déterminés par la vision managériale et le type nuancé de leadership. Recours aux spécialistes de la communication (ex-étudiants de l'ISTI, IFASIC et UNIKIN majoritairement). Implication des corps syndicaux.	Existence parallèle des structures de communication et/ou de marketing dans le cadre organique, à l'exception de la DGDA.	Mise des services de communication sous la tutelle des Directeurs de Cabinet. Existence d'un Conseiller en Communication à SNEL.
Quoi ?	Message centré sur la personne et les activités de gestion du dirigeant devant le tribunal de l'opinion représenté par les différentes parties prenantes.	Part de communication strictement commerciale de type « service à la clientèle » dans les entreprises publiques commerciales	Conflits de rôles fréquents entre les acteurs des différents pôles de communication (institutionnelle et/ou plutôt politique, commerciale et/ou marketing).
Comment ? (Par quel canal ?)	Recours à tous les médias traditionnels Usage quasi général de l'Internet Sélection des supports en fonction de leur audience mais aussi de l'équilibre nécessaire des tendances politiques, avec prime aux supports réputés proches du pouvoir politique en place. Usage peu fréquent du film documentaire en raison des contraintes financières. Faible usage des magazines d'entreprise, pour des raisons financières.	Utilisation consciente et résolue de « l'agent ambassadeur » et « meilleur porte parole » par SNEL, pour notamment compenser l'exiguïté des ressources financières. Gestion incontestée des participations aux manifestations foraines à l'OCC par le Département Marketing, inclusif de la communication. Gestion à l'inverse contestée de cette participation par le Département Commercial et la Division Marketing de SNEL, opposés à la Division RP et au Service COMPRESSE. Publication des magazines d'entreprise à fréquence irrégulière par la DGDA et l'OCC.	Existence parfois de deux sites web parallèles et en concurrence. A l'OCC notamment, le Département Système d'Information a une lecture particulière du rôle de l'informatique, qui serait non seulement un instrument de communication mais aussi conceptrice et diffuseur d'informations multi fonctions. Faible attention portée généralement à la communication non verbale, notamment à « l'esthétique organisationnelle ». L'idée répandue est que « la communication coûte cher sinon excessivement cher ». Il faut donner « priorité aux facteurs de production ».
A qui ?	Toutes les parties prenantes, en particulier les gouvernants, les médias et différents publics cibles ou partenaires.		Ciblage en particulier de l'autorité politique, détentrice de « la vie ou de la mort » du mandataire. Utilisation des médias comme « entremetteurs » et non comme « destinataires terminaux ».
Avec quel effet ?	Absence générale d'études approfondies commandées sur l'effet des actions de communication.	OCC a commandé auprès d'une agence en juin 2006 une enquête sur son image institutionnelle. Conditions de la commande sujettes à caution et résultat pour le moins non surprenant.	Inscription de la communication sur le long terme, sans prétention d'une récolte immédiate de résultat. Autosatisfaction à la mesure de la satisfaction du manager principal de l'entreprise, de l'établissement ou du service public. « Quand le Chef est content, on est content ».

1. Bien que tout le personnel des entités sous examen participe d'une manière ou l'autre à la communication institutionnelle, nous avons identifié partout deux ou trois structures majeures impliquées de près dans l'organisation du système communicationnel. Il s'agit, d'une part, de la Direction Générale, directement ou par personne interposée et, d'autre part, de la structure ou des structures formellement établies pour gérer la communication. Dans la plupart des entités, cette fonction est positionnée au rang d'un service. Ce service est placé dans un premier cas sous le contrôle d'un Coordonnateur ou d'un Secrétaire Général auprès de la Direction Générale. Telle est la situation rencontrée au sein de la DGDA, de la SNEL et de la REGIDESO. Dans une seconde situation, la fonction communication est assumée par un service dit « autonome », directement dépendant de la Direction Générale. C'est le cas à la SONAS, à l'OGEFREM et à la RVA.

2. En revanche, à l'OCC, à l'ANAPI et à la SCTP, la communication est totalement ou partiellement intégrée au sein d'un Département Marketing. L'OCC a ainsi doublement un Département Marketing, avec une composante Division Communication, et en même temps un Service Communication et Presse faisant partie de la Division Relations Publiques, rattachée à la Direction Générale. L'ANAPI a depuis 2011 un Département Marketing & Image. A la SCTP, il existe d'une part une Direction Commerciale et Marketing, et d'autre part une Sous Direction Relations Publiques et Communication. Notons que l'existence concurrente ou parallèle de la fonction Communication (au rang de Service ou Division) et du Département ou de la Direction Marketing a été rencontrée également à la SNEL.

3. Partout, nous avons cerné une volonté ferme des mandataires publics d'avoir une main mise totale sur la fonction de la communication d'entreprise. Cette volonté empreinte de peur est telle que là où existe un dédoublement de la fonction communication, avec le positionnement dual dans l'organigramme d'un Département/Direction Marketing avec la composante communication, lesdits mandataires s'organisent pour garder à tout prix une structure plus rapprochée, en l'occurrence le Service Communication, en vue spécialement de conserver un contact permanent avec les médias, y projeter régulièrement une image favorable de leur personne et de leurs hauts faits supposés de management. A la DGDA, à titre indicatif, le Service Communication est officiellement dépendante de la Direction des Ressources Humaines depuis 2010, mais dans la pratique il n'a pas expressément de compte à rendre à la DRH.

4. Outre la Direction Générale et les structures officiellement en charge de la communication, la représentation syndicale assume souvent un rôle important dans la communication externe. Elle est utilisée pour émettre les messages que politiquement les structures officielles ne pourraient s'offrir le luxe de placer dans l'espace public sans s'attirer a priori les foudres du pouvoir. Des représentations syndicales sont ainsi venues à la rescousse des communicants officiels pour obtenir des arrêts de justice contre l'Etat, en faveur de leurs entreprises, ou pour aider à remettre en selle tel mandataire malmené par l'autorité tutélaire.

5. La plupart des responsables de la communication ont une formation académique en communication, en sciences commerciales et financières ou en économie. Des diplômés en Relations internationales s'introduisent dans le champ de la communication des organisations par la porte des Relations Publiques, profitant apparemment de la double présence du vocable « Relations » dans l'une et l'autre formation.

6. Entre l'ANAPI, où nous avons rencontré « L'Homme Direction », et l'OCC ou la SCTP qui comptent plusieurs dizaines d'agents en principe mobilisés à la tâche mais bien souvent sans réelle occupation au quotidien, l'effectif du capital humain varie d'une entité à l'autre. Il va d'une ou deux unités à une soixantaine de personnes.

7. Au sein de toutes les entités, peu ont déjà intériorisé le fait que l'ensemble du personnel et bien d'autres vecteurs invisibles ou visibles concourent à l'émission des messages sur leurs organisations. L'esthétique organisationnelle notamment trouve peu de place dans les stratégies communicationnelles. Peu semblent aussi donner une importance cruciale à la crédibilité des informations transmises ou à leur intérêt véritable pour les parties prenantes extérieures. Entre la réalité et l'image diffusée, il y a souvent un abîme destructeur selon toute vraisemblance.

8. Les mandataires publics vivent constamment sous le chantage des médias, qui ne lésinent pas à créer de faux scandales, à monnayer leur collaboration ou « coopération ». Nous avons épinglé ainsi de nombreux cas venant confirmer le constat de Vincent TRAORE, pour qui la presse écrite en Afrique est à la faveur de l'évolution démocratique un espace privilégié de défoulement et de règlement des comptes. «Tout citoyen désireux de se défouler, de régler des comptes ou de se faire connaître crée son organe ».^274(*) Cela n'est pas vrai uniquement pour la presse écrite, mais aussi pour certaines chaînes privées de télévision ou de radio, qui peuvent organiser des campagnes systématiques pour rançonner ou chercher à obtenir la tête de quelqu'un sur la base des faits difficilement démontrables voire manifestement fantaisistes. Il arrive que les dirigeants ou responsables de la communication choisissent d'ignorer simplement de telles pressions, lorsqu'elles sont foncièrement burlesques. Il arrive aussi qu'ils succombent au chantage pour conquérir la paix.^275(*)

9. Le positionnement hiérarchique et les formations des acteurs professionnels internes de la communication ne leur permettent pas d'avoir par eux-mêmes une vue générale et une connaissance approfondie des entités pour lesquelles ils ont la vocation de communiquer. D'où l'importance aujourd'hui, pour les communicants, de ne pas simplement détenir la science de l'information et de la communication, mais aussi de disposer d'une connaissance avancée sur les activités de leur organisation, gage d'une certaine crédibilité en interne et en externe, condition également pour la promotion d'une communication d'argumentation.

Ainsi, à l'ANAPI, à la SCTP et à l'OCC, par exemple, les Directeurs ayant dans leurs activités la communication partielle ou totale de l'organisation se retrouvent régulièrement dans des commissions techniques interministérielles pour défendre les intérêts de leurs organisations respectives, au-delà des canaux classiques de communication. Ils ont aussi, dans le cas particulier de l'OCC, le pouvoir de prendre la parole dans les médias sans autorisation préalable ou sans canevas fixe tracé en amont par la hiérarchie, parce qu'ils bénéficient de la confiance sur la consistance présumée de leur message en raison d'une expertise éprouvée, sans prétention d'être parfaite.

10. Les acteurs ont apparemment pris conscience, mais peut-être trop, que les « messages, les organisations et les dirigeants n'existent pas dans l'esprit du public s'ils ne bénéficient pas d'une présence dans les médias. Ainsi, ce sont seulement ceux qui peuvent transmettre leurs messages à l'ensemble des citoyens qui ont une chance d'influencer leurs décisions et donc d'accéder à des positions de pouvoir dans l'Etat er/ ou de maintenir le contrôle qu'ils exercent sur les institutions politiques. »^276(*)

11. Aucune structure de communication n'est en tous points identiques à une autre parmi les entités sous examen. Il est vrai aussi qu'il n'existe pas d'organisation modèle en communication d'entreprise. En effet, la communication peut être, soit totalement intégrée, soit répartie au sein de multiples structures. De manière classique, une direction de la communication couvre les services suivants : service presse, service de communication interne, service image, service études et évaluation, service de la communication digitale, service argumentaire, service relations publiques, événements et parrainages, service médiathèque, service administratif.^277(*)

D'aucuns estiment néanmoins que le Directeur de la communication -encore faut-il que la fonction soit élevée à ce rang- est généralement rattaché à la direction générale de l'entreprise. C'est un homme de stratégie. Il est appelé à définir la politique globale de communication, superviser sa réalisation, assurer la cohérence des messages entre l'interne et l'externe. Il est responsable du budget de communication. Selon la taille de l'entreprise, il anime une équipe constituée de collaborateurs plus ou moins spécialisés, tel que décrit ci-dessus. « Pour l'encadrement de l'entreprise, il est la référence en matière de communication».^278(*) Situation idéale que nous avons été loin de rencontrer.

12. Devant la rumeur, les acteurs internes de la communication sont souvent désemparés et portés à sur réagir. Ainsi, les responsables de la communication ont-ils souvent du mal à convaincre les mandataires de ne pas répondre à tout sans considération d'autres attitudes possibles et probablement plus efficaces.

13. Il existe de plus en plus une demande des cadres d'entreprises pour l'initiation aux éléments fondamentaux de la communication dans toute sa dimension sociale, y compris la communication d'entreprise. Cela se traduit à l'OCC notamment par des formations sur le thème de la « Communication externe d'entreprise en situation de management de la qualité », organisées périodiquement et à tour de rôle à l'intention de tout le personnel. Des Directeurs chefs de Départements y prennent part aux côtés des huissiers dans une ambiance conviviale et suivant les règles de l'enseignement andragogique. Des formations pratiques aussi sont parfois réclamées sur des aspects de la communication visuelle : montage des visuels audio-télé, composition des textes en In design, etc.

14. La fonction DRH a une place importante, sinon majeure, dans la communication interne, en interaction avec la communication externe.

15. L'obstacle majeur rencontré par les opérateurs des structures mises en place pour assurer la communication externe réside dans l'exiguïté des moyens financiers libérés pour la tâche. Ces moyens varient d'une organisation à l'autre et, dans chaque cas, ils sont insuffisants. Les communicants sont bien souvent contraints de mettre la main à la poche, tant qu'ils n'y logent point le diable, pour répondre à une urgence susceptible d'affecter la perception de leur performance individuelle. Des contrats de performance existent du reste dans certaines entités publiques entre tous les Départements ou Directions et la Direction Générale, autant qu'il en existe entre l'entité économique globale et l'autorité ministérielle de tutelle.

16. Les structures de communication sont d'âges variables, plus anciennes à la SNEL, la REGIDESO, l'OCC, la SCTP et la DGDA par exemple, mais sans bénéficier de la même considération ni du même degré d'acceptation au sein des différentes Organisations. A l'OGEFREM, la structure a figuré sur papier dès la création de l'Office, avant de voir le jour 25 ans après ! Il fallut pour ce faire la volonté et la vision particulières d'un manager, autrement dit l'avènement d'un leadership plus conscient des enjeux modernes de la communication.

17. Il est vrai cependant que la communication, en tant que processus ou activité structurée dans les organisations, est de manière générale un phénomène relativement récent en RDC comme en Afrique. A titre comparatif, la BAD créée en 1963 a recouru aux services d'un spécialiste de communication dès 1966 à Abidjan. Le Comité Inter Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS), créé à Ouagadougou en 1973, a disposé d'une structure de communication cinq ans après. La BOAD (Banque Ouest Africaine de Développement) créée en 1973 à Lomé, s'est dotée d'un service communication en 1976.

Quant à la CEDEAO, Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest, dont le Secrétariat exécutif était installé à Lagos puis à Abuja, elle avait prévu un département de communication dans son organigramme dès sa création en 1974. Mais, il fallut attendre 18 ans avant que cette structure devienne opérationnelle, soit en 1992. Exemple estimé par d'aucuns « édifiant » sur la résistance au changement dans le management de nos organisations.^279(*)

18. Les actions de communication, et donc les acteurs, s'inscrivent moins dans la durée, préférant généralement soit le cabotage soit la navigation à vue sur grands océans. Il y a une floraison d'actions ponctuelles relevant plus de la communication événementielle sinon protocolaire.

19. Les organigrammes n'indiquent pas exactement le fonctionnement réel des systèmes, le poids et la relation de différents acteurs dans le processus de communication des entreprises, établissements et services publics. Cité bien à propos par Yves WINKIN, Paul WATZLAWICK nous rappelle que dans un certain sens, un bel organigramme généralement montré au visiteur d'une vaste organisation avec ses diagrammes et schémas relationnels censés tout expliquer et représenter le fonctionnement exact du système ressemble, en réalité, à ce qui pourrait s'appeler le « mythe de la famille ». En effet, les membres d'une famille peuvent fournir n'importe quelle description absurde concernant leurs rapports réciproques, bien loin de la réalité [objective].^280(*)Ceci nous renvoie à la notion de structure invisible évoquée différemment par BOURDIEU et CROZIER.

20. Les acteurs semblent bien souvent oublier que « la communication ne peut se réduire à des actes de parole ».^281(*) Cette observation vaut par ricochet aux niveaux notamment du message et du medium, dont évocation ci-dessous.

1. Le message véhiculé, de production interne ou sur commande à l'extérieur, tend généralement à tisser des lauriers mérités ou douteux à la personne du mandataire public. Cela se traduit notamment par une représentation quelquefois excessive du mandataire sur le moindre support d'information de l'entreprise.

2. Le discours des entreprises, établissements et services publics est encore faiblement une communication d'argumentation. Il est plus tourné vers la présentation des missions que la démonstration convaincante de leur matérialisation.

3. Le message véhiculé est souvent circulaire, faiblement renouvelé, parfois porté par plusieurs signatures distinctes, pour un contenu identique dicté par la source. De quoi peut-être donner raison à ceux qui soutiennent qu'« Aujourd'hui, dans les médias comme ailleurs, une règle simple s'applique : `'Celui qui paie, décide''. » Dans ce contexte de « circulation circulaire de l'information », l'investigation est absente. Les journalistes sont instrumentalisés par des sources dont ils ne cherchent pas à connaître les motivations.

4. Des oeuvres musicales composées plus à la gloirede tel mandataire public que de l'institution qu'il préside font généralement pschitt après avoir englouti des budgets importants non programmés.^282(*)

5. Les changements des mandataires publics entraînent parfois de la part de leurs successeurs un discours totalement destructeur de la communication institutionnelle montée précédemment, lorsque les nouveaux venus déploient des énergies pour démontrer que rien de bon ne s'est fait avant eux.

1. La presse écrite et audiovisuelle ainsi que les plaquettes ou brochures d'accueil sont les principaux médias utilisés. Les acteurs ont manifestement la conscience, peut-être excessive, que les médias sont le relais naturel du discours des parties prenantes, en tant qu'organisateurs de l'exposition publique des entreprises. Mécaniquement, ils peuvent déclencher de véritables mouvements d'opinion, faisant alors entrer l'entreprise dans une zone de turbulences qui provoque la tant redoutée `'crise médiatique''. Nicolas NARCISSE écrit à ce propos que le mouvement d'opinion médiatique est une sanction, qui se porte sur l'image et la réputation de l'entreprise. Rendue au nom du tribunal de l'opinion publique, cette sanction peut être terrible.^283(*)

2. Une attention particulière n'est pas portée à la qualité des supports extérieurs utilisés pour véhiculer l'information. Plusieurs informations passent par des journaux que les acteurs eux-mêmes nomment avec mépris « les journaux de coins de rue », des relais appelés « Les Journalistes debout » ou « Les Tembe Tembe ». Certains journaux sont produits en périphérie dans un coin de salon, pour une parution volatile. Cela ne les empêche point de semer une forme de terreur auprès des mandataires publics et autres dirigeants au coeur de la ville. Nous en avons été témoins oculaires.

3. Quelques entreprises, établissements et services publics disposent d'un magazine diffusé en interne et en externe, mais souvent à une périodicité élastique.

4. Plus généralement, il est fait recours aux supports classiques suivants, en proportion variable selon les organisations : foires, expositions, spots publicitaires, chansons, panneaux publicitaires, etc., en sus de la presse écrite et audiovisuelle ainsi que les plaquettes ou brochures d'accueil dont mention ci-dessus.

5. Quelques entreprises, dont la DGDA et l'OCC, ont signé de contrats avec des agences de presse. Ces contrats leur garantissent, à tout le moins, la couverture systématique de certains évènements internes ainsi que la forme et le fond de l'information transmise dans un réseau déterminé. Le Contrat entre l'OCC et APIC a été poliment résilié le 26 mai 2015 par le nouveau Directeur Général de l'OCC. Il avait été conclu le 18 octobre 2013 sous le mandat du précédent Directeur Général et avait bénéficié d'une prorogation de 12 mois trois semaines avant le changement de mandataire à la tête de l'Office, précisément le 04 mars 2015.

6. Une faible attention est portée à l'identité visuelle, au message homogène que l'entreprise veut transmettre à travers sa signature institutionnelle, à la mise en place d'une charte graphique d'entreprise, à la communication par l'environnement ou « design environnement ».

L'environnement est pourtant la vitrine de l'entreprise ouverte sur l'extérieur. Il est riche de messages « muets », tels : la tenue du bâtiment^284(*), le mobilier, l'aménagement de l'espace (cloisonné, ouvert, transparent...), l'éclairage, la circulation des flux. Autant de vecteurs d'image et des « témoignages vivants de la personnalité de l'entreprise », qui procèdent de l'esthétique organisationnelle.^285(*) Une longue traversée des escaliers et couloirs de la SCTP, transformés en urinoirs publics du premier au dernier étage, est fortement édifiante à ce sujet précis.

7. La plupart des unités économiques sous examen ont des sites internet officiels. Mais, l'examen rapide des pages d'accueil porte à penser qu'elles n'ont pas encore suffisamment pris conscience de l'importance du nouvel outil de communication représenté par l'Internet. En effet, la déception est souvent au rendez-vous lorsque l'on quitte le portail d'accueil pour découvrir le vide qui se cache derrière le menu annoncé. Les sites web sont généralement pauvres en informations et très en retard de mise à jour.

1. La communication des entreprises, établissements et services publics est en principe destinée à toutes leurs parties prenantes. Mais, en réalité, elle vise plus l'autorité politique, de qui dépend la survie du mandataire dans sa fonction.

2. A priori une composante du public ou des publics cibles, les médias et les journalistes sont en RDC comme ailleurs de simples « entremetteurs » et non les destinataires terminaux.^286(*)

1. Au-delà des auto-évaluations hâtives et dangereuses, des bilans à chaud ou instantanés, généralement fondés sur de simples impressions, nous n'avons enregistré nulle part un mécanisme mis en place pour évaluer scientifiquement l'effet de la communication des entreprises, établissements et services publics sous examen.^287(*)

2. Il est en principe difficile d'évaluer avec exactitude l'effet de la communication des entreprises, établissements et services publics, sans les instruments appropriés de mesure qui sont plus disponibles ailleurs. Du reste, la même difficulté est reconnue même là où ces instruments de mesure sont disponibles. L'évaluation quantitative renvoie notamment à la notion d'unité de bruit médiatique (marque déposée par TNS), qui concerne l'exposition médiatique d'un sujet. On peut aussi combiner l'espace consacré à un sujet (taille de l'article, temps d'antenne...) et son audience (nombre de lecteurs, d'auditeurs, de spectateurs...).

3. Quant à l'appréciation qualitative des retombées presse, objet de la plus grande attention et du plus grand nombre d'études en entreprise, elle impose d'aller au-delà du simple décompte du nombre de colonnes ou du temps d'antenne dévolus au sujet qui intéresse l'entreprise. Elle demande notamment d'apprécier plus subtilement et de manière plus édifiante ou éclairante leur contenu qualitatif (emplacement, titre, messages, sources, contenu/ton, taille, photos, etc.). Un recours éventuel à des logiciels d'analyse de contenu permet le recueil d'importantes données sur le traitement médiatique (positif, neutre, négatif) de certains sujets en fonction notamment des porte-parole. Le bilan global pourrait consister à évaluer si les relations avec les médias sont efficaces, et dans quelle proportion (peu, beaucoup, pas du tout...).

Du point de vue des opérations, l'évaluation de l'efficacité peut porter sur le moyen et le long terme de chaque campagne de presse, l'appréciation de la pertinence des outils utilisés pour la conduire, la mesure de l'aptitude des différents intervenants à diffuser les messages de l'entreprise (de l'attaché de presse aux chefs de service ou aux dirigeants, avec passage aux média-training, le cas échéant).

D'un autre point de vue, l'on peut examiner la répartition des sujets suivant le traitement qui leur a été accordé (lesquels ont été relayés par la presse, ignorés, surinvestis ou mal traités), quels sont les points à approfondir et, plus difficilement encore, chercher à déterminer l'impact de la communication sur le comportement, etc.

4. En dépit de la réserve due aux faibles moyens disponibles pour juger l'effet de leur communication institutionnelle, les acteurs peuvent néanmoins compter sur l'influence, discutable au plan normatif mais mon récusée, des médias et particulièrement de la TV sur la société par une série d'effets. Il s'agit notamment de l'effet de loupe, permettant aux médias de donner à une réalité, même insignifiante, une importance qui en fait l'égale des autres réalités. Les acteurs peuvent aussi compter, et ils comptent de fait empiriquement sur l'effet de croyance et l'effet de confiance dans les médias (c'est vrai : je l'ai lu dans le journal ou je l'ai vu à la TV), l'effet d'autorité (je crois le spécialiste, la star, le people qui me parlent dans les médias).^288(*)

5. Les statistiques de fréquentation du site internet d'entreprise, rendues publiques par l'ANAPI à titre indicatif dans son Rapport d'activités 2013 et relativement disponibles dans d'autres entreprises, ne sont pas forcement un indicateur instructif sur l'effet de la communication externe, car après l'exposition à l'information, il reste à connaître son degré d'acceptation et surtout sa conséquence sur le plan comportemental.^289(*)

6. Des groupes de presse organisent des prix, financés en amont ou en aval par les bénéficiaires, pour récompenser les mandataires et entreprises qui leur sont fidèles dans le contact, assureurs ainsi de leur bonne survie. Le Département Marketing de l'OCC a été ainsi primé en 2014 par un groupe dit des Journalistes pour la démocratie, sans bien être lui-même convaincu des critères qui ont déterminé son élection.

* ²⁶⁶LEPINE V., MARTIN-JUCHAT F., MILLET-FOURRIER C., Acteurs de la communication des entreprises et organisations -Pratiques et perspectives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014, p. 61 [KOTLER, BOUGNOUX, DUBOIS et bien d'autres auteurs dont références complètes ci-dessous font aussi partie de ceux-là].

* ²⁶⁷KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine, Marketing Management, 14^ème édition, Paris, Nouveaux Horizons, 2012, p. 315

* ²⁶⁸KOTLER cité par DUBOIS et EVRARD, « Marketing ou dé marketing », in Techniques commerciales/Encyclopédie du marketing, Editions Techniques, Paris, 1978, p. 9.3./.-12A

* ²⁶⁹Il sied de garder à l'esprit que l'existence légale des entreprises, établissements et services publics en RDC repose actuellement sur des décrets du Premier Ministre. Ces décrets sont en principe susceptibles d'abrogation à tout moment sans difficulté majeure, toutes choses égales par ailleurs. Avant la réforme de 2008, la plupart des groupes économiques relevant du secteur public avaient été créés par voie de textes juridiques différents ou précisément par ordonnances-loi, dans le sillage notamment des mesures historiques de « zaïrianisations » autrement appelées nationalisations, et aussi après celles-ci.

* ²⁷⁰ A titre indicatif, les exigences de communication ne sont pas de même ampleur pour une entreprise chargée de la distribution d'eau ou d'électricité (SNEL, REGIDESO), de la sécurité des consommateurs (OCC), que pour un organisme en charge de promouvoir les investissements ou d'apporter assistance aux chargeurs dans les activités de commerce extérieur. L'existence d'un Call Center actif commercialement 24 heures sur 24 à la SNEL correspond à cette différenciation.

* ²⁷¹ Se conférer pour cet aspect à l'état de la littérature présenté en amont.

* ²⁷² Suivant la classification de la DGE au niveau de la DGI, est réputée « grande entreprise » toute celle dont le chiffre d'affaires annuel est égal ou supérieur à 100 000 USD.

* ²⁷³ Avec le primat véritable du caractère marchand et des lois particulières du commerce ainsi que notamment l'ouverture effective du capital à d'autres actionnaires que l'Etat, pour les S.A.R.L.annoncées par la réforme.

* ²⁷⁵ En 1989, le Journal L'Interprète a sorti quasiment un numéro entier pour parler de l'ex-OZAC comme « Office Zaïrois des Cons ». Après une invitation à déjeuner et un voyage pour s'imprégner des réalités de l'Office, le double de la surface du journal a diffusé un message diamétralement opposé. Entre-temps, il avait fallu au responsable de la communication convaincre le Directeur Général, contre l'avis de la majorité des cadres, de ne pas engager avec ce journal une épreuve de force qui offrirait simplement une forte publicité à l'insulte portée envers l'entreprise. Depuis lors et pendant longtemps, ce journal ne pouvait plus rien écrire contre l'ancien OZAC. Un autre fait anecdotique mais tout aussi significatif concerne, plus récemment, d'autres éditeurs qui ont eu moins de chance dans le harcèlement des acteurs internes de la communication. Ainsi, un d'eux réclamait pince sans rire 70 000 USD pour corriger une information pourtant reconnue fausse, mais publiée sciemment comme telle dans le journal. C'est une réponse évidemment négative qui lui a été réservée. Ce journal, de propriétaire non clairement identifié, a cessé de paraître juste après son deuxième numéro, persistant jusqu'à la fin dans sa volonté de nuisance. Une autre anecdote révélatrice d'un certain comportement dans le milieu des médias à Kinshasa pourrait être contée ici. Elle concerne cet éditeur venu négocier la non diffusion d'un article qui dénonçait le détournement d'une bagatelle de 2 000 000 USD par un PDG ! Les faits remontent aux années 1990. Le mandataire public à qui ces allégations étaient rapportées s'est fendu d'un fou rire, disant au journaliste qu'il pouvait publier son article sans restriction aucune. Et plein de compassion envers lui-même, ledit mandataire s'est demandé comment il pouvait se retrouver au pays après avoir mis de côté une telle somme d'argent. Tout s'est arrêté là.

* ²⁷⁶CASTELLS Manuel, Communication et pouvoir, Paris, Editions de la maison des sciences de l'homme, 2013, pp. 255-256

* ²⁷⁷LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, 2^ème édition, Paris, Dunod, Les topos,

* ²⁷⁸ LEPINE V., MARTIN-JUCHAT F., MILLET-FOURRIER C., Acteurs de la communication des entreprises et organisations -Pratiques et perspectives, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014, P. 64, en citation de http://www.celsa.fr/observatoire-métiers.php consulté le 28 août 2012.

* ²⁸⁰ WINKIN Yves, La Nouvelle Communication, Paris, Seuil, Points, 2006, pp 329-330

* ²⁸²CROS Jean-Jacques, Médias : la grande illusion. Presse, radio, télévision, Internet... Information ou manipulation ?, Paris, Edit. Jean-Claude GLAUWSEWITCH, Col. Coup de gueule, 2013, P. 140

* ²⁸³ NARCISSE Nicolas, Le Devoir d'influence, Paris, Odile Jacob, 2012, P. 58

* ²⁸⁴Cette tenue a été observée meilleure à la DGDA et au siège social de la REGIDESO, par exemple, sans compter évidemment l'OGEFREM qui peut se targuer depuis peu d'un siège social flambant neuf.

* ²⁸⁵LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, La communication externe des entreprises, 3^ème édition, Paris, Dunod, 2011, pp. 24-26

* ²⁸⁷ Rappelons que la responsable de la communication à la DGDA, étant invitée à se prononcer sur les retombées de son travail, nous a répondu simplement ainsi : « Du moment où le Chef est content, tout va bien » !

* ²⁸⁸ LIBAERT Thierry & WESTPHALEN Marie-Hélène, Op. cit., P. 11

* ²⁸⁹KAPFERER Jean Noël, Op. cit., Les chemins de la persuasion -Le mode d'influence des médias et de la publicité sur les comportements, Paris, Bordas Editions, Col. Dunod Entreprise, 1990, 346 p.

La communication institutionnelle des entreprises, etablissements et services publics en RDC

CHAPITRE XII.