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B. Management traditionnel et management des digital
natives 1. Management traditionnel de la personne
Le management a pour étymologie le français et
non l'anglais comme on pourrait se l'imaginer. Ce mot provient à la base
de « mesnagement », lui-même issu de l'italien «
maneggiare » et qui signifie « tenir les rênes d'un cheval
». Le management, c'est l'action de piloter l'ensemble des
stratégies et des ressources de l'organisation dans un but commun. Le
management consiste à trouver une solution pertinente entre
l'organisation ou le marché, l'exploration ou l'exploitation et
l'autonomie ou la coordination. L'ensemble doit être
réfléchi selon le contexte, la culture et les ressources
disponibles. Ce système de management est basé sur les trois
dilemmes du management :
? L'organisation ou le marché (Ronald Coase, prix
Nobel d'économie en 1991, a travaillé sur les frontières
de l'entreprise, ce qu'il faut faire et déléguer)
? L'exploration ou l'exploitation (James Gardner March,
professeur émérite à Stanford, travailla en premier sur
les théories des organisations et la problématique du comment
avoir une organisation innovante (flexibilité, tolérance,
désordre)
? Une organisation productive (efficience, précision,
ordre)
? L'autonomie ou la coordination (Henry Mintzberg,
universitaire canadien connu pour ses ouvrages en management a
démontré « les oppositions entre la division des
tâches et leur coordination.
L'humain est devenu l'un des grands points
étudiés dans le management et cela depuis 1920 et Mary Parker
FOLLET50. Son étude du management et de la motivation par le
biais du « win - win », les forces dans chaque individu et dans
l'équipe, le leadership et les processus en entreprise ont permis
d'initier le monde du travail au management. Le management de la personne,
c'est le processus de faire avancer
50 Mary Parker FOLLET, Creative Experience,
1924
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les choses efficacement, avec et à travers les
salariés. Francis DARRAGH, sales manager dans les
télécommunications en Irlande, mettait deux notions en avant
à propos de ce processus du management dans ses conférences
à l'International School Business, Dublin :
? Efficacité : « Doing the right things »,
faire les bonnes choses soit faire les bons choix dans les tâches qui
vont aider l'organisation à atteindre ses objectifs
? Efficience : « Doing things right », faire les
choses bien soit faire la meilleure utilisation des ressources
financières, humaines et matérielles pour atteindre ses
objectifs.51
En entreprise, il y a deux types de salariés, les
managers et les non-managers. Ces derniers travaillent directement à un
travail ou une tâche et n'ont pas la responsabilité de superviser
le travail des autres alors que les managers sont des individus dans les
organisations qui dirigent l'activité des autres. Il y a trois niveaux
de manager : en premier, le Top Manager soit celui qui prend les
décisions au sujet de la direction de l'organisation. En second, le
Middle Manager soit le cadre intermédiaire qui gère
l'activité des derniers managers. Ces derniers, le First-line Manager ou
le manager en première ligne est celui qui manage les employés
non-managers.
Malgré une évolution des techniques de
productions, des moyens de communication interne, des utilisations des outils
collaboratifs, les techniques managériales sont toujours basées
sur les quatre mêmes principes de management :
? Planifier : Définir les objectifs de l'organisation et
les moyens pour y parvenir ? Organiser : Organiser et structurer le travail
pour atteindre les objectifs organisationnels
51 Francis DARRAGH, Conférence sur le
Management à l'International School Business, Dublin, Irlande,
11/2012
? Diriger : Diriger le travail de ses salariés pour
qu'ils poursuivent les choix stratégiques de la direction
? Contrôler : Contrôle de comparaison et de
correction des performances du travail
Le management de la personne est défini par trois
rôles selon Henry MINTZBERG : Le rôle interpersonnel,
informationnel et décisionnel.
Category
Interpersonal Roles
Figurehead Leader Liaison
|
|
Informational
Decisional Monitor Disseminator Spokesperson
|
|
|
Entrepreneur Disturbance Handler Resource Allocator
Negotiator
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Tableau 1 : Les rôles d'un manager52
Rôle interpersonnel
? Figure
En tant que manager, il y a des responsabilités
sociales et juridiques. Il faut être source d'inspiration. Les
salariés se tournent vers vous comme une personne ayant autorité,
et comme un « figurehead ».
? Leader
Le leadership sur votre équipe est important et c'est
par là que vous gérez les performances et les
responsabilités de chacun par votre influence à créer une
atmosphère de respect et de confiance.
? Liaison
52 Henry MINTZBERG, Mintzberg on management,
1989
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Les managers doivent communiquer avec des contacts internes et
externes. Il faut être en mesure de réseauter efficacement au nom
de votre organisation.
Rôle informationnel
· Surveiller
En cherchant régulièrement les informations
liées à votre organisation à votre marché, le
manager doit être capable d'être en mesure de prévoir les
changements pertinents dans l'environnement. Il est aussi question de
surveiller votre équipe, tant dans leur travail que dans leur
bien-être.
· Diffuseur
Il faut être capable de diffuser des informations utiles
à vos collègues et votre équipe.
· Porte-parole
Les managers parlent au nom de leur organisation et la
représentent dans leur comportement. Le manager est responsable de la
transmission des informations en interne comme en externe.
Rôle décisionnel
· Entrepreneur
En tant que manager, il a pour mission de créer et de
contrôler le changement. Cela signifie résoudre les
problèmes, organiser les nouvelles idées et leur mise en
oeuvre.
· Se préparer aux perturbations
Quand une organisation ou une équipe est face à
un obstacle inattendu, c'est le manager qui doit prendre en charge la gestion
de ce problème. Cela passe par la médiation.
· L'allocation de ressources
Il est aussi question du choix de déterminer où
les ressources organisationnelles sont les mieux appliquées. Il s'agit
de l'affectation de budgets, ainsi que de l'affectation du personnel et
d'autres ressources de l'organisation.
· Négociateur
Il peut être nécessaire dans certaines
situations de savoir négocier de façon agile et subtile.
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Quatre compétences sont reconnues chez les bons
managers. Les premières sont les compétences conceptuelles car un
manager doit savoir analyser et diagnostiquer des situations complexes.
Deuxièmement, ce sont les compétences interpersonnelles car cela
permet de faire travailler un groupe en l'aidant à comprendre pour le
motiver. Les compétences techniques sont primordiales pour se
présenter tel un expert à son équipe dans les
connaissances techniques spécifiques à son emploi. Les
dernières compétences sont politiques car sans une bonne liaison
avec la direction et ceux qui ont le pouvoir dans l'organisation, cela freinera
l'efficacité et l'efficience de son management : besoin d'établir
des connexions.
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