Conclusion générale :
Au terme de notre travail, il convient de s'interroger sur le
chemin parcouru au cours de ce mémoire, d'en dégager les
principaux apports et les perspectives de recherche.
Plusieurs idées ont motivé notre travail :
le rôle primordial des PME dans l'amélioration de la croissance et
de la rentabilité économique et l'absence de ce type d'entreprise
dans le débat de la gouvernance, dans la mesure où on
considère que le dirigeant est souvent l'actionnaire principale.
Notre travail se justifie parce que nous pensons que la bonne
gouvernance est une composante de la mise à niveau du tissu des PME
tunisiennes d'une part et pourra constituer un point d'appui pour lancer une
véritable politique nationale de promotion de la bonne gouvernance
d'autre part.
Dans cette perspective, notre problématique de travail
a consisté à chercher les spécificités du
système de gouvernance des PME, un sujet rarement abordé dans la
littérature.
La réponse à notre problématique
impliquerait une étude détaillée des
caractéristiques de la PME et des théories de la gouvernance
d'entreprise pour construire un modèle de gouvernance qui s'adapte
à la réalité de la PME.
Nous avons remarqué que nous devons dépasser
l'approche traditionnelle de la gouvernance à savoir celle qui
contrôle le dirigeant pour qu'il agisse dans l'intérêt des
actionnaire pour explorer d'autres voies tels que l'approche partenariale et le
courant cognitif ; une littérature émergeante.
La synthèse entre ces deux courants nous a donné
une issue pour concevoir notre modèle. En effet, une bonne gouvernance
sera celle qui coordonnera les efforts des partenaires de l'entreprise pour
créer de la valeur.
Ceci va dans le sens de l'instauration des mécanismes
qui reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur
créée entre les partenaires de la firme ayant contribué
à la création de valeur pour lutter contre les risques
associés aux intérêts divergents des stakeholders d'une
part et d'autre part ils doivent aussi résoudre les conflits qui ont un
caractère cognitif fondé non pas sur des intérêts
objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord
concernant la meilleure conduite à adopter lorsque plusieurs options ou
idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, pour
assurer un meilleur potentiel de création de valeur, en
privilégiant l'échange et la création de
compétences susceptible de procurer au décideur des
opportunités et des avantages de la création de la valeur
à long terme .
D'où l'objectif principal de notre travail était
l'identification des mécanismes de gouvernance qui devraient minimiser
le montant des ressources gaspillées en cas de conflits entre les
partenaires de la PME.
Et puisque plusieurs auteurs ont privilégié les
banques et les salariés comme acteurs légitimes de la gouvernance
nous avons choisie d'étudier la nature de ces relations dans les PME
tunisiennes à travers une étude qualitative qui a montré
que la gouvernance des PME tunisiennes sur ce plan est faible.
Nous avons alors proposé des pratiques de gouvernance
qui aideront les PME à retenir et à attirer des ressources
humaines efficientes, à faciliter l'accès au financement ,
à instaurer un climat de confiance partenariale et à
développer la compétitivité de l'entreprise.
Toutefois, nous avons déduit que l'intensité et
l'effet de ces différents mécanismes dépendent
de la personnalité du dirigeant et de son schéma mental
d'où la gouvernance doit respecter quelques
préréquis :
- Elle ne doit pas être imposés par l'Etat
- Il fallait introduire une politique de communication et de
formation des dirigeants véhiculant les concepts et les comportements de
bonne gouvernance d'entreprise. Cette démarche doit être
progressive et elle doit privilégier les objectifs
économiques de l'entreprise et la culture du dirigeant.
En dernier lieu, il importe d'investir d'avantage dans la
connaissance du système de gouvernance des PME. On peut s'interroger
tout d'abord, sur la spécificité de la gouvernance des PME dans
leurs relations avec d'autres parties prenantes tels que les clients et les
fournisseurs qui semblent contraindre fortement les dirigeants.
Il importe ensuite, d'évaluer la corrélation
entre gouvernance d'entreprise et la performance des PME tunisiennes.
Evidemment, il fallait s'interroger sur le lien entre l'investissement en
capital humain et la performance. Certains travaux récents mettent en
évidence la performance apparemment supérieure des PME due
à une meilleure gestion des ressources humaines mais ignorent les
contraintes exercées par le système tunisien qui contraint
fortement l'investissement en capital humain.
Et en fin, il fallait s'interroger sur la capacité du
système réglementaire tunisien à résoudre les
difficultés financières des PME.
L'ambition mérite l'engagement, le résultat est
certainement méritoire
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