Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

2-Sources des conflits cognitifs :

Le statut de l'argument cognitif dans le processus de création de valeur n'est cependant pas simple. Il comporte le risque d'un conflit tout autre que celui traditionnellement analysé dans la théorie de l'agence, à savoir un conflit cognitif fondé non pas sur des intérêts objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord concernant la meilleure conduite à adopter. Il est naît quand plusieurs options ou idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, en particulier en situation de décisions dédiées à la formulation de choix. Il dépend de la « complexité sociocognitive » du groupe qui est elle-même fonction de la différentiation des représentations et des interprétations présentes dans le groupe, du nombre d'éléments partagés^56(*) .Selon Charreaux, les conflits cognitifs interviennent lors de la construction et de l'évaluation de la pertinence stratégique des opportunités d'investissement.

Par exemple, des dirigeants,des administrateurs ,des actionnaires importants peuvent faire des propositions incompatibles ou s'opposer quant a l'appréciation de la viabilité industrielle d'un projet, sur la base de la même information, parce qu'ils partagent des modèles cognitifs différents. Peter Wirtz (2002) ^57(*)ajoute : « la divergence des schémas mentaux est source de désaccord et le désaccord est susceptible de se transformer en conflit, si les détenteurs des schémas divergents traduisent leurs perceptions en action concrète. »

Un tel conflit peut alors être source de coûts, notamment sous la forme d'opportunité d'investissement non exploitées et/ou non créées^58(*) .

Dans ce cadre, le système de gouvernance a pour principale mission de réduire les conflits cognitifs. Toutefois, il est à noter que ces derniers ne sont pas nécessairement néfastes, dans la mesure où l'existence de différents schémas cognitifs sont sources d'innovation et que la construction d'idées nouvelles peut précisément émerger de ces différentes vues. En effet, les schémas mentaux (cognitifs) évoluent au cours du temps, ils subissent les effets d'un processus d'apprentissage, qui améliore la perception de leurs pertinence au cours du déploiement des événements et dans l'interaction avec d'autres^59(*).

Cette modification des structures cognitives est susceptible de réduire une des sources du conflit ainsi que des coûts d'agence qui lui sont éventuellement associés. Autrement dit le conflit peut se traduire par un apprentissage sources d'efficience. En plus,la confrontation de différents points de vue favorise le déclenchement du progrès cognitif chez les participants à l'interaction.

L'intégration de cette perspective cognitive conduit également à une perception différente de la vision du comportement des dirigeants à travers la théorie de l'enracinement. Ce dernier n'est plus une source de conflit, au contraire il se trouve compatible avec l'efficacité.

Selon l'hypothèse de Castanias et Helfet qui privilégie le rôle de créateur de la rente du dirigeant, l'enracinement du dirigeant constitue souvent le préalable nécessaire pour que le dirigeant soit incité à construire un capital humain spécifique à la firme, à l'origine des rentes managériales. En élargissant ce raisonnement, on peut supposer que l'enracinement favorise la construction d'une vision partagé entre le dirigeant et le reste des parties prenante, notamment les salariés en permettant de faciliter tant l'émergence de nouveaux projet que la résolution de conflits .

La perspective cognitif qui insiste sur la vision du dirigeant et la détection des opportunités de croissance à l'origine des rentes, implique que plus ces dernières sont associées à la personne même du dirigeant moins elles sont facilement imitable. Le remplacement du dirigeant peut se révéler très coûteux et nécessite des mesures brutales sans que l'inefficience constatée résulte au départ d'une quelconque préoccupation opportuniste^60(*).

* ⁵⁶ A..Guery-Stévenot : « conflits entre investisseurs et dirigeants ; une analyse en terme de gouvernance cognitive », 2006, p162

* ⁵⁷P. Wirtz « le dirigeant : intendant fidèle ou agent opportuniste ? », 2002,p 8

* ⁵⁸ P.Wirtz : « meilleure pratique ; de gouvernance et création de valeur : une appréciation critique des codes de bonne conduite », 2005, p150

* ⁵⁹ T. Denzau and C.North: «shared mental models: ideologies and institutions»; 1994, p7: «Mental models may lead to modifications in short, learning. Thus the even space may be continually redefined with experience, including contact with other's idea»

* ⁶⁰G.Charreaux : « pour une véritable théorie de la latitude managériale et de gouvernement d'entreprises », 1995, p 51.