Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

3-2 : la performance du modèle partenarial :

Christiane (2004) ^47(*)a essayé de répondre à cette question à travers une étude portant sur 182 entreprises. Elle a montré que la satisfaction des clients ne semble pas être contradictoire avec les intérêts des propriétaires. En effet, l'impact positif est significatif sur la rentabilité et le volume d'activité apparaît à long terme. Lorsque les plaintes clients sont peu nombreuses et traitées en priorité, un effet significativement favorable sur le chiffre d'affaire apparaît rapidement. Une perspective à long terme est donc requise lorsqu'on évalue l'efficacité d'une politique de satisfaction de la clientèle. Il conviendrait de considérer les ressources qui y sont consacrées comme des investissements et non des dépenses.

De même pour les fournisseurs, mais elle a ajouté que la rentabilité financière de l'entreprise s'améliore le plus rapidement à la suite d'un partenariat accru avec le fournisseur car ses relations rapprochées conduisent à d'avantage de respect par ces derniers de leur engagement.

Elle a montré également que la satisfaction des personnels est fortement corrélée avec la performance de l'entreprise néanmoins le délai dans lequel se réalise cette accroissement peut parfois demeurer contradictoire avec le court terminisme qui caractérise les actionnaires. Le modèle partenariale semble ainsi être efficace.

4- Les conflits d'intérêt dans les théories contractuelles :

Les théories contractuelles des organisations supposent que les relations entre acteurs sont potentiellement chargées de conflits. Cette nature conflictuelle entre postulat de la firme est donc un postulat central des théories contractuelles pour expliquer la mise en place des mécanismes de gouvernance. Ces derniers visent à canaliser les actions des dirigeants de manière à diminuer l'ampleur des comportements déviants.

En effet, la question de gouvernement d'entreprise est indissociable de la notion de la latitude (ou du pouvoir discrétionnaire du dirigeant) managériale. Le dirigeant, au centre du noeud de contrats ou de la coalition que constitue la firme, joue un rôle principal dans les décisions déterminant la création et la répartition de la valeur, ces deux aspect n'étant pas indépendants.

La latitude managériale conditionne le processus de création de valeur, d'une part, parce qu'elle détermine les décisions stratégiques et financière et d'autre part car elle peut être l'un des objectifs visées par ces décisions. Ainsi le dirigeant est capable de neutraliser les systèmes disciplinaires de façon à accroître son pouvoir discrétionnaires en vue d'augmenter son bien être au détriment des autres stakeholders.

Cette perspective est conforme au modèle d'enracinement du dirigeant dans sa formulation initiale où la politique d'enracinement a des conséquences néfastes et elle est à combattre dans une perspective normative^48(*).

Cette théorie d'enracinement, qui est au centre des théories contractuelles des organisations, se trouve modifiée par l'intégration des perspectives cognitives (voir la section suivante).

Dans la théorie des coûts de transaction développée par Williamson (1975,1985), le conflit est lié à un comportement opportuniste de la part du dirigeant. Dans ce contexte, l'opportunisme est un postulat plus fort que la simple poursuite des intérêts personnels de chacun au détriment des autres.

En effet, l'opportunisme, au sens de Williamson, signifie la volonté des individus d'agir dans leur propre intérêt en trempant et trichant éventuellement autrui d'une façon volontaire. L'opportunisme peut s'exercer ex-ante en cachant des informations ou des attentions ex-post en saisissant les éléments non écrit du contrat ou de la situation interne à l'entreprise pour tirer avantages d'événements imprévus^49(*). Cette perspective prend un positionnement extrême où tous les dirigeants ont une tendance innée à chercher leurs avantages en nuisant volontairement aux intérêts des autres stakeholders par des moyens douteux.

Par contre, la théorie de l'agence montre qu'il n'est pas indispensable de prendre un tel positionnement. Dans ce contexte, les conflits naissent, généralement, du comportement du dirigeant qui cherche toujours à agir avec le maximum d'indépendance sans contribuer parfois à accroître le patrimoine des actionnaires mais son comportement n'est pas souvent nuisible aux autres.

Il n'est d'ailleurs pas exclu que la fonction d'utilité d'un individu intègre partiellement les intérêts des autres parties prenantes car Jensen et Meckling (1994) citent explicitement l'altruisme comme une source potentielle d'utilité^50(*).

* ⁴⁷ C. Bughin : « la gouvernance par la valeur partenariale est elle performante? »,2004

* ⁴⁸ G.Charreaux « pour une véritable théorie de la latitude managériale et du gouvernement des entreprises »,1996 ; p50

* ⁴⁹ M .Ghertman : « Olivier Williamson et la théories des coûts de transaction », 2006, p194

* ⁵⁰ Cité dans l'article de P. Wirtz  « le dirigeant : intendant fidèle ou agent opportuniste ? », 2002, p5