Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

2- Les limites de l'approche actionnariale :

Ce modèle est exclusivement tourné vers la création de valeur pour l'actionnaire, la prise en compte croissante de leurs intérêts peut se faire au détriment de ceux des autres parties. Pour Charreaux cette théorie : ^39(*)« elle ne permet pas d'expliquer le fonctionnement des systèmes non anglo-saxons », notamment les économies des pays où les Etats et les banques ont un rôle important dans le financement des entreprises.

En plus ,et surtout en se focalisant sur les seuls actionnaires et sur les modalités de contrôle qu'ils exercent sur le dirigeant,elle ne permet pas d'identifier de façon satisfaisante les mécanismes de création de valeur,en liaison avec certaines représentations théoriques récentes de la firme^40(*). Elle semble aussi incompatible avec la représentation contractuelle, selon laquelle la firme est un noeud de contrats entre les différents stakholders. On ne voit pas pour quelle raison, l'analyse du processus de création de valeur ne s'étendrait pas aux autres partenaires qui sont à l'origine de la composante la plus importante de la valeur créée.

Il fallait en plus admettre qu'un des problèmes centraux, au moins pour les PME, n'est pas tant de saisir sous l'oeil vigilant des administrateurs surveillants le comportement des dirigeants, mais de développer une vision pertinente de l'avenir. Par ailleurs , le lien peu probable qualifié d'ambiguë par Charreaux, entre les mécanismes disciplinaires et la création de la valeur , a conduit à élargir le concept de la gouvernance à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise.

3- L'approche contractuelle partenariale :

Elle ne se limite pas uniquement aux seuls shareholders mais en retenant l'ensemble des stakeholders de l'entreprise ou partenaires ; définis par Freeman(1984) : « tout groupe ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation »^41(*). Charreaux ajoute^42(*) : «les stakeholders présentent l'ensemble des agents dont l'utilité est affectée par les décisions de la firme». Plusieurs auteurs s'en tient aux parties prenantes contractuelles qui sont les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs et les créanciers.

En fait, ce modèle prolonge ses racines dans la représentation de la firme comme une équipe de production, au sein de laquelle, la création de valeur est due aux synergies entre les différents facteurs de production. L'aménagement du schéma de création de valeur, par rapport au modèle actionnarial, intervient au niveau de la répartition de la rente. Le système de gouvernance sera un ensemble de contraintes régissant la négociation ex post qui a lieu entre les différents partenaires de l'entreprise pour se partager la rente.

Autrement dit, une bonne gouvernance est liée à l'équité,^43(*) concernant la répartition des gains de productivité ou du produit de la vente entre l'entreprise et ses partenaires^44(*)

D'où, cette approche fait de l'entreprise un lieu de rencontre des intérêts des différentes parties prenantes et un lieu de médiation de leurs intérêts parfois contradictoire. Le problème du point de vue de l'efficacité économique globale, n'est alors pas tant de discipliner les dirigeants pour qu'ils agissent dans l'intérêt des actionnaires, que celui de protéger et concilier les intérêts de tous les partisans.

Zingales (2000) présente l'argumentation suivante au profit de la vision partenariale^45(*) :

§ la diffusion du pouvoir et des rentes sur l'ensemble de l'organisation et des parties prenantes implique que la préoccupation de la gouvernance doit être désormais de prévenir les conflits entre les parties prenantes de façon à éviter de paralyser ou à détruire la firme.

§ le pouvoir de plus en plus important détenu par le capital humain implique que le problème fondamental auquel est confronté la gouvernance est l'allocation des droits de décision formels lorsqu'il y a une multiplicité de droits décisionnels réels. Les droits formels devraient être attribués en conséquence à la partie qui a le pouvoir réel de minimiser le montant des ressources gaspillées en cas de conflit.

§ la fragmentation du pouvoir entre parties prenantes entraîne des risques pour la préservation du capital organisationnel, la gouvernance doit le protéger contre les risques associés aux intérêts divergent des différentes parties prenantes.

Le partage de la valeur peut créer des conflits. Parfois, les stakeholders se trouvent dans des situations inégales, par exemple, un accroissement de dividende destiné à satisfaire un nouveau actionnaire peut se faire au détriment des salariés qui capteront une part moins importante de la rente ou encore la rémunération est inférieur à leur contribution dans la création de valeur. Cependant, les conflits sur le partage de la valeur n'ont pas nécessairement des conséquences négatives sur la création de valeur. Il est fréquent qu'un partage favorable au salarié induit une amélioration du produit et des gains de productivité.

L'objectif de ce modèle consiste, alors, à s'assurer d'une « satisfaction d'équilibre » entre les intérêts des parties prenantes. Les mécanismes reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur créée entre les partenaires de la firme ayant contribué à la création de valeur. Le mode de répartition dépend des pouvoirs de négociation de chacun liés rationnellement à leur rendement et des perceptions des coûts d'opportunité de chacun.

Charreaux et Desbriere (1998) réclament que les relations entre la firme et les différentes parties prenantes ne sont pas simplement marchandes mais sont construites de manière à créer de la valeur partenariale qui est le fruit de la collaboration de toute les parties prenantes à savoir : les actionnaires, les dirigeants, les salariés, les clients, les fournisseurs et les prêteurs.

La question qui se pose maintenant ; qu'elle est l'origine de la valeur partenariale et comment cette valeur sera repartit entre ces différents partisans avec un minimum de coûts ?

Charreaux et Desbriere en 1998 ont proposé une mesure de la valeur partenariale qui s'accorde à la vision plurielle de la firme.

* ³⁹ G.Charreaux : « quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », 2002, p, 5

* ⁴⁰selon Zingales, il fallait introduire les nouvelles théories de la firme qui peuvent servir de nouvelle fondation à la gouvernance d'entreprise tels que l'importance du capital humain dans la création des rentes et l'importance des stratégies d'apprentissage, de l'innovation et de la qualité face à la concurrence.

* ⁴¹ Cette définition est citée dans l'article de Emmanuelle Dentenwill, en 2005 ; «comment la théorie des parties prenantes peut t'elle permettre d'opérationnaliser le développement durables des entreprises ?»p88, elle ajoute qu'on peut élargir le périmètre des partie prenantes à d'autre parties secondaires n'ayant pas de relations formelles officielles ou contractuelles avec l'entreprise, d'ailleurs Freeman(1984) a présenté une cartographie des parties prenantes d'une grande organisation qui englobe :propriétaires ;groupes politiques ;communauté financière ;groupes d'activistes ;clients,associations de consommations ;syndicats ; syndicats ;concurrents ;fournisseurs,gouvernement et enfin groupe politiques, mais la théorie de la gouvernance ne tient pas tant de l'identification des parties prenante mais de la satisfaction des partenaires les plus proches

* ⁴² G.Charreaux, P.Desbriere ; « gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale »1998, p58

* ⁴³L'équité définie par Christine Marsan dans son ouvrage « gérer les conflits» en 2005, page 161, la manière dont on évalue la justice d'un échange ou d'une distribution de ressources par la comparaison avec les bénéfices que l'on obtient. Dans notre cadre c'est une situation conduisant à augmenter, ou du moins à ne pas diminuer le bien être d'une ou de plusieurs parties. Si le système de répartition est juste chaque partenaire de l'entreprise recevra une contrepartie équitable à condition que chaque partenaire coopère.

* 44 J.Verne : « le partage équitable de la valeur ajoutée », 2006, p149

* ⁴⁵ Cité dans l'article de G. Charreaux : «  à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d'entreprise »,2002 ; page 46