INTRODUCTION
Le contrôle interne bien que pas encore bien
implémenter dans les entreprises a fait l'objet de nombreuses
études depuis la nuit des temps, en raison de nombreux scandales
éclatés dans les entreprises. Les établissements de micro
finance qui ne sont pas à l'abri des dangers que constitue l'absence du
contrôle interne dans l'entreprise. Cette partie sera organisée au
tour de deux grands chapitres qui se veulent tous deux pratiques. Dans le
premier chapitre de cette partie nous parlerons de certains aspects du
contrôle interne tel contenu dans la réglementation COBAC en la
matière, ce contenu sera complété par l'apport du
référentiel COSO. Dans le second chapitre nous allons donner
notre contribution pour l'amélioration des mécanismes du
contrôle interne au sein du CREDIT MUTUEL
CHAPITRE III : UNE ANALYSE THEORIQUE DES RESOLUTIONS DES
DYSFONCTIONNEMENTS
Dans une première section, nous allons exposer les aspects
de la réglementation COBAC en matière du contrôle interne
des établissements de crédit, dans la seconde section nous
envisageons parler du référentiel COSO.
Le règlement COBAC et le référentiel COSO
sont tous deux des testes juridiques Nous portons notre choix sur ces deux
éléments parce qu'ils apportent mieux et si ils sont mis en
oeuvre par les établissements de micro finance
SECTION I : LE REFERENTIEL COSO
A - HISTORIQUE
COSO est l'acronyme abrégé de Committee Of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, une commission à
but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du
contrôle interne et crée un cadre pour évaluer son
efficacité. Par extension ce standard s'appelle aussi COSO.
En 2002, le Congrès américain, en réponse
aux scandales financiers et comptables (Enron, Worldcom, ...), promulgue la loi
Sarbanes-Oxley (the Sarbanes-Oxley Act ou SOX act). Cette loi oblige les
sociétés faisant appel à l'épargne publique
à évaluer leur contrôle interne et à en publier
leurs conclusions dans les états demandés par la SEC. Imposant en
outre l'utilisation d'un cadre conceptuel, le SOX act a favorisé
l'adoption du COSO comme référentiel. En France, la loi LSF (Loi
de sécurité financière) promulguée peu après
en 2003, a également contribué à sa diffusion.
B - LES PRINCIPES
Le référentiel COSO est basé sur les
principes de base suivants :
· Le contrôle interne est un processus : c'est un
moyen, pas une fin ; il ne se cantonne pas à un recueil de
procédures mais nécessite l'implication de tous à chaque
niveau de l'organisation.
· Le contrôle interne doit procurer l'assurance
raisonnable (mais non absolue) d'un management et d'une direction respectueuse
des lois.
· Le contrôle interne est adapté à la
réalisation effective des objectifs
Le cadre COSO repose sur les notions d'objectifs et de
composants.
B - 1 - Les trois objectifs du COSO
Le référentiel COSO définit le
contrôle interne comme un processus mis en oeuvre par les dirigeants
à tous les niveaux de l'entreprise et destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois
objectifs suivants :
· la réalisation et l'optimisation des
opérations,
· la fiabilité des informations
financières,
· et la conformité aux lois et règlements
On notera que ces objectifs correspondent en grande partie aux
préoccupations des investisseurs.
B - 2 - Les cinq composants
Le contrôle interne, tel que défini par le COSO,
comporte cinq composants. Ces composants procurent un cadre pour décrire
et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation. Il
s'agit de :
· l'environnement de contrôle, qui correspond, pour
l'essentiel, aux valeurs diffusées dans l'entreprise ;
· l'évaluation des risques à l'aune de leur
importance et fréquence ;
· les activités de contrôle, définies
comme les règles et procédures mises en oeuvre pour traiter les
risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des
contrôles ;
· l'information et la communication, qu'il s'agit
d'optimiser ;
· la supervision, c'est-à-dire le «
contrôle du contrôle » interne.
Après les objectifs et composants, le COSO impose de
distinguer les structures de l'entreprise (sociétés,
entités, fonctions, ...).
La combinaison des trois objectifs, des cinq composants et des
structures de l'entreprise, vus comme trois axes d'analyses distinctes,
constitue ce qui est appelé le cube COSO.
La réalisation et l'optimisation des opérations,
La fiabilité des informations financières,
La conformité aux lois et aux réglementations en
vigueur.
C - LES APPORTS DU COSO 2
Le COSO 2 propose un cadre de référence pour la
gestion des risques de l'entreprise (Enterprise Risk Management Framework). La
gestion des risques de l'entreprise est un processus mis en oeuvre par le
conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation,
exploité pour l'élaboration de la stratégie et transversal
à l'entreprise, destiné à
· identifier les événements potentiels
pouvant affecter l'organisation,
· maîtriser les risques afin qu'ils soient dans les
limites du « Risk Appetite (appétence au risque)» de
l'organisation,
· fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs de l'organisation.
Il apparaît que le COSO 2 inclut les
éléments du COSO 1 au travers du troisième point et le
complète sur le concept de gestion des risques. Le COSO 2 est
basé sur une vision orientée risques de l'entreprise.
Une nouvelle notion, le « Risk Appetite »
La notion de « Risk Appetite » est nouvelle dans le
COSO 2. Le « Risk Appetite » est le niveau de prise de risque
accepté par l'organisation dans le but d'accroître sa valeur.
Différentes stratégies exposeront l'organisation à
différents risques. En conséquence, le « Risk Appetite
» doit être pris en compte dans la définition de la
stratégie de l'organisation afin de s'assurer que les résultats
de cette stratégie sont cohérents avec le « Risk Appetite
» défini pour l'organisation.
Le COSO 2 s'applique à l'ensemble de l'entreprise,
aussi bien au niveau le plus haut (« entité ») qu'au niveau
opérationnel. Mais pour appliquer le COSO 2 avec succès, il faut
prendre en compte l'ensemble du périmètre des activités
d'une organisation. Le COSO 2 considère les activités à
différents niveaux de l'organisation :
· Au niveau de l'organisation pour des activités
telles que la planification stratégique ou l'allocation des ressources,
· Au niveau des unités de métier («
business unit ») pour des activités telles que le marketing, et les
ressources humaines,
· Au niveau des processus métier (« business
process ») pour des activités telles que la production, les achats,
· Et aussi aux niveaux des projets ou initiatives qui
n'ont pas encore de place définie dans la structure de l'organisation.
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