Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs?

2-4- L'évaluation subjective de la performance

Dans le modèle du Principal-Agent, si le niveau d'effort de l'agent n'est pas observable par le principal, le contrat optimal doit dépendre de mesure vérifiable de la performance, à savoir l'output du travail exécuté par l'agent. Alors, le salaire de l'agent va être en fonction croissante de son output. Les contrats qui attachent la compensation à la performance peuvent atténuer le problème d'incitation^55(*). En fait, le système de paiement à la performance peut être basé sur des mesures objectives comme des ventes ou des mesures subjectives telles que la valeur estimée de l'employé à l'organisation^56(*). Tandis que certains emplois, tels que des ventes, se prêtent à la mesure objective, la performance dans la plupart des emplois ne peut pas être mesurée objectivement en raison de la production en équipe et des activités multi-tâches. Ainsi, les firmes préfèrent employer des mesures subjectives, où le salaire est à la discrétion des impressions d'un supérieur^57(*), c'est-à-dire que le bonus des employés dépend d'une évaluation subjective de leur performance par le principal (leur employeur). L'attraction de tels modes de paiement est qu'ils offrent une vue plus holistique de la performance. Lincoln Electric, le fabricant dominant d'équipements de soudure à l'arc voltaïque et de fonderie, est bien connu pour pratiquer depuis longtemps des formes de salaires à la pièce qui attachent le salaire de travailleur à son output, mais environ la moitié de la compensation d'un ouvrier est un bonus basé sur l'évaluation subjective du supérieur sur la coopération, l'innovation, la fiabilité, et d'autres aspects subjectifs de la performance de l'ouvrier [Baker et al., 1994; Gibbons, 1998].

Par conséquent, bien que la contribution des employés à la valeur de la firme ne soit pas typiquement et objectivement mesurable, il peut être souvent évalué subjectivement par les managers ou les surveillants qui sont bien placés pour observer les subtilités du comportement et des occasions des employés. Même si de telles évaluations subjectives de la contribution des employés à la valeur de la firme sont imparfaites, elles peuvent compléter ou améliorer les mesures objectives disponibles. Ainsi, un contrat implicite basé sur des évaluations subjectives de la performance peut augmenter ou remplacer un contrat explicite basé sur des mesures objectives de la performance [Baker et al., 1994].

Cependant, les psychologues et les behavioristes ont fourni une explication pour le manque de systèmes d'évaluation subjective de la performance dans la pratique. Ils concluent que les plans de salaire basés sur des critères subjectifs ont peu de chance de succès parce que les employés ne font pas confiance^58(*) (trust) à leurs supérieurs pour évaluer correctement leur performance^59(*). Plus la mesure est subjective, plus le degré de confiance demandé est haut, parce que, sans confiance élevée, il y a peu de chance pour l'employé de croire que son salaire soit vraiment et équitablement basé sur la performance. Il est conforme à l'idée de MacLeod [2003] sur le fait que la possibilité pour le principal de récompenser l'agent en fonction d'une évaluation subjective dépende du degré d'acceptation de l'agent sur ces évaluations. Quand les évaluations subjectives du principal et de l'agent s'entendent, alors on peut mettre en application le contrat optimal, exactement comme si les évaluations étaient objectives et vérifiables^60(*). Par conséquent, la confiance entre les employés et les surveillants ou les supérieurs est essentielle dans l'application efficace des systèmes d'évaluations subjectives de la performance.

Pour que l'employeur puisse utiliser une mesure subjective de façon crédible, il est nécessaire d'introduire un objectif de réputation : l'employeur ne doit pas avoir intérêt à renier ses engagements implicites, sachant que s'il le fait, sa réputation sera modifiée et les employés ne fourniront aucun effort en cas de contrat implicite dans le futur [Baker et al., 1994; Gibbons, 1998; Kambe, 2005]. Dans ce modèle, la capacité de s'engager peut provenir à la fois de la répétition de la relation [Levin, 2003], et d'un souci de réputation de l'employeur. D'abord, le principal et l'agent avouent un contrat qui indique les salaires en fonction des classements du principal à l'évaluation. À l'évaluation, les différents « principaux » peuvent donner différents classements et l'agent met à jour ainsi sa croyance basée sur le classement reçu. Après que le classement ait été donné, il y a une autre transaction entre eux. Lorsque l'agent pense que le niveau d'honnêteté et de fidélité du principal sur le système d'évaluation, est élevé, l'agent exerce plus d'effort dans la deuxième transaction et l'avantage du principal est ainsi plus élevé. Au contraire, si l'agent perçoit que le principal n'est pas fidèle, c'est-à-dire que l'évaluation subjective du principal sur la performance de l'agent tombe au-dessous d'un seuil pour éviter le salaire élevé, l'agent effectuera les actions inefficaces pendant plusieurs périodes, ce qui punit en effet le principal. En raison de ces effets, le principal sera incité à donner un juste jugement sur la performance de l'agent. Ainsi, la réputation est un dispositif à induire l'évaluation honnête du principal et à rendre le modèle d'évaluation subjective de la performance efficace [Kambe, 2005]. Dans ce cas, le contrat implicite devient un contrat auto-exécutoire (self-enforcing) car le respect de ce contrat n'est pas obligé par un tiers (le tribunal), mais par le souci de la firme pour sa réputation sur le marché du travail [Baker et al. 1994].

D'après Van den Steen [2005], la mesure subjective de la performance peut être une solution optimale au problème « principal-agent » lorsque l'agent refuse d'obéir au principal. En effet, si le bonus de l'agent est accordé en fonction d'une mesure subjective, l'agent devra évaluer ses actions et ses résultats conformément à la volonté du principal. Cet alignement de croyance incitera l'agent à faire ce que le principal veut qu'il fasse, en éliminant des inversions coûteuses. D'ailleurs, le résultat de son étude prouve également que l'évaluation subjective de la performance peut être réellement optimale, même quand la vraie performance est parfaitement mesurable.

Tant que l'évaluation n'est pas purement aléatoire, elle contient de l'information sur l'effort du salarié, malgré sa subjectivité, et peut donc être utilisée pour inciter à l'effort. La corrélation entre l'évaluation subjective du supérieur et l'effort fourni par l'employé permet toujours d'obtenir une amélioration par rapport à un salaire fixe. Si cette corrélation est parfaite, l'évaluation subjective de la performance fonctionne exactement comme la mesure objective de la performance et donc peut résoudre le problème « principal-agent » en incitant les employés à offrir l'effort maximal au travail.

En conclusion, afin de régler le problème de passager clandestin dans la production en équipe, Alchian et Demsetz proposent d'introduire un contrôleur pour contrôler le comportement des individus dans l'équipe en lui offrant un revenu résiduel et certains droits pour l'inciter à ne pas se dérober comme les membres de l'équipe. En outre, dans la situation multi-tâches, il y a une distorsion dans l'allocation d'effort parmi les tâches. Holmström et Milgrom proposent d'égaliser les incitations pour toutes les tâches, ou bien de fournir des incitations nulles pour toutes les tâches. Outre les solutions proposées par Alchian et Demsetz, et Holmström et Milgrom, il y a d'autres solutions que des analyses théoriques proposent, en s'appuyant encore sur les incitations monétaires. Celles-ci sont la pression des pairs dans laquelle le système de partage des profits incite les individus à se contrôler mutuellement; le modèle des tournois dans lequel les incitations sont basées sur la performance relative ; la théorie du salaire d'efficience dans laquelle la firme offre un salaire très supérieur à celui de marché du travail pour inciter les salariés à travailler dur ; et enfin l'évaluation subjective de la performance dans laquelle les récompenses sont payées à la performance qui est évaluée subjectivement par le supérieur et qui peut atténuer le problème d'incitation.

* ⁵⁵ Levin, J. [2003], « Relational Incentive Contracts », American Economic Review, vol. 93, n° 3, p. 835.

* ⁵⁶ Baker, G et al. [1988], « Compensation and Incentives: Practice vs. Theory », Journal of Finance, vol. 43, n° 3, p. 597.

* ⁵⁷ Prendergast, C. [1999], « The Provision of Incentives in Firms », Journal of Economic Literature, vol. 37, n° 1, p. 29.

* ⁵⁸ Les auteurs soulignent.

* ⁵⁹ Baker, G et al. [1988], « Compensation and Incentives: Practice vs. Theory », Journal of Finance, vol. 43, n° 3, p. 598.

* ⁶⁰ MacLeod, W. B. [2003], « Optimal Contracting with Subjective Evaluation », American Economic Review, vol. 93, n° 1, p. 216. Selon Lemistre [2000a], un contrat incitatif explicite ou implicite n'est efficace que si les salaries concernés reconnaiseent comme légitime les modes d'évaluation. Dans le cas contraire, l'évaluation est évidemment jugée trop subjective.