Memoire Online - De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

Tel que traité au point I.3.7.2. nous pensons que la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale, pour plus de dynamisme et d'adaptation pourra garder ces outils mais les basant sur les processus et les activités afin de suivre la causalité et la traçabilité de ses actions.

Encore que cette dernière oriente ces outils vers les paramètres extérieurs et environnementaux aussi pour profiter des opportunités, lutter contre les menaces et créer de la valeur tant pour l'entreprise que pour le produit « eau ».

C'est ainsi que les tableaux de bord prospectifs, le benchmarking et l'usage des différents modèles de gestion basés sur les paramètres quantité, qualité, la valeur et environnementaux sont amplement recommandés pour son efficacité.

La Direction Provinciale de la Regideso - Province Orientale signifie sa performance par rapport aux écarts budgétaires de la réalisation ou de la non réalisation des objectifs ou des indicateurs désignés de performance.

Ces écarts sont dits performance ou contre performance par rapport au dépassement ou non dépassement d'une charge d'exploitation, d'un produit d'exploitation et d'un indicateur financier ou quantitatif.

Cette signification à l'heure actuelle est erronée et limitée et la vision du contrôle de gestion et celle de la performance du fait que plusieurs données entrent en jeu tant sur le plan interne qu'externe pour atteindre un objectif donné. C'est ainsi que la recherche d'une précision ou d'une exactitude de l'indicateur de performance devient inadaptée.

Il peut se faire qu'un objectif ne soit pas atteint mais qu'il est plus performant que les préoccupations antérieures ou qu'un objectif soit atteint avec plus de largesse, le tout dépendra de comment le manager a su combiner ses variables tant quantitatives, qualitatives et environnementaux.

Comme nous l'avions indiqué sur le plan théorique, le point central du contrôle de gestion est la performance et son outil central est le pilotage de la performance.

Dire la performance aujourd'hui c'est bâtir la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d'efficacité socio-économique, de la qualité de service ou d'efficience de la gestion, l'indicateur devient une représentation chiffrée qui mesure la réalisation de l'objectif précédemment défini et permet d'apprécier l'atteinte d'une performance le plus objectivement possible. (⁵¹)

Au-delà de ces considérations, BRENNEMAN et SEPARI ajoutent qu'il est utile de prendre en compte aussi des critères non objectifs c'est-à-dire subjectifs pour que la notion de la performance soit plus complète. (⁵²)

En face d'une confrontation à des marchés versatiles, à une concurrence accrue et une incertitude accentuée de la connaissance du futur, les entreprises se doivent à la recherche de méthodes globales de management où il faut piloter les processus et les compétences d'améliorer la performance dans une démarche continue de progrès.

Afin d'être réactive et flexible, la notion de la performance devient multicritère dans une entreprise.

Elle doit intégrer et maîtriser des aspects de coûts (quantitatifs ou financiers), de délais, de qualité de prestation et participation à la valeur, sa mesure se doit d'inciter à développer des comportements cohérents avec les objectifs stratégiques et éviter les effets pervers du positionnement de certains indicateurs.(⁵³)

management doit passer par les activités, les processus, les réductions des coûts en conception et des choix à opérer entre objectifs stratégiques et opérationnels.

En somme, la vision transversale par processus demande une autre mesure de la performance, telle que nous venons de le démontrer ici précédemment. Ainsi, la vision de la performance structurée autour d'une vision traditionnelle de l'efficience et évaluée par des indicateurs uniquement monétaires, codifiés dans la procédure budgétaire, dont le but est de contrôler des consommations de ressources de centres de responsabilité autonomes n'est plus adaptée.

C'est pourquoi nous venons de redéfinir la notion de la performance et celle de sa mesure.

IV.1 .4. De l'analyse des résultats de pilotage de la performance IV.1 .4.1. A court terme (en 2006)

L'évolution moyenne mensuelle de la performance a été notée à 40% et pourtant la vision était d'atteindre 100 % comme idéale et 90 % comme niveau de tolérance.

Un tel résultat devient aussi confus parce qu'il n'éclate pas les points forts et les points faibles auxquels l'entreprise devrait se tenir. C'est exactement l'importance des critiques qui ont été formulées sur le modèle traditionnel et du contrôle de gestion et du pilotage de la performance ainsi que la vision de la performance.

Néanmoins, en observant la structure de la performance de l'entreprise, beaucoup d'efforts ont été fournis et cela de façon objective et c'est seulement la non maîtrise des critères subjectifs tels que qualité, délai et environnement qui ont avalé toute la performance attendue.

Le suivi des coûts par la méthode des coûts variables dite évoluée, n'a pas permis la performance du fait que le résultat obtenu a été noté 98 % évolution du chiffre d'affaires, 60 % taux de marge sur coûts variables et 39 en rentabilité. Ce qui est en dessous de la moyenne par rapport à la norme fixée par l'entreprise.

Et plus loin en observant 33 % des coûts de structure cela montre exactement la faiblesse de l'entreprise dans la professionnalisation de son personnel et de ce fait la création de la valeur.

Les coûts sont donc subis et non gérés du fait que leur traçabilité ou leur causalité n'est pas clairement défini à cause de l'inadaptation du système.

Et rien qu'en observant l'évolution moyenne du tarif de consommation d'eau par m³ par les abonnés confondus la note est de 1010 FC ce qui coûte extrêmement cher pour l'ensemble des abonnés domestiques qui représente la majorité des abonnés et curieusement ceux du public qui consomment plus de 75 % de la production et qui paient difficilement, le tarif leur est réduit à 50 %. Cette façon de gérer ne peut attirer aucun abonné vers l'entreprise ou l'inciter à honorer les engagements vis-à-vis de celle-ci.

La note évolutive de la performance moyenne annuelle a été de 46 %, celle-ci ne s'éloigne pas du comportement à court terme et de l'autre côté cela prouve à suffisance que l'entreprise reste figée sur un système sans aucun souci de l'évaluer ou de juger de son utilité pour son devenir.

Toutefois, il conviendra de noter qu'avant d'avoir des résultats performants à moyen ou à long terme, il serait souhaitable de maîtriser le système à court terme par la maîtrise des coûts et une attention particulière sur les critères subjectifs tels que la qualité de prestation, les délais et les paramètres environnementaux.

A ce niveau alors, il sera possible de suivre la performance globale autour des critères clés la composant dans le temps et dans l'espace et en temps réel. Et à ce point, il sera perçu que l'entreprise peut évoluer à une longue durée et être compétitive, réactive et flexible.

En observant donc les résultats à moyen terme, ceux-ci inspirent une crainte du fait que l'essoufflement de l'entreprise qui ne s'appuie que sur les aspects quantitatifs de la gestion sans aucune maîtrise de la qualité et de son environnement.

A une période à court terme, les budgets basés sur les processus et les activités sont efficaces mais à des périodes supérieures (à moyen et long terme), ceux-ci deviennent inadaptés, il est utile de faire intervenir des modèles qui intègre de façon plus ou moins complète la situation de l'entreprise sur lesquels le manager doit jouer pour orienter son action vers le niveau le plus élevé et mettre en place des référencements compétitifs et attrayants.

Bref, ce système traditionnel de gestion n'a pas été utile de façon complète à l'entreprise du fait que ses côtes sont en dessous de la moyenne.

IV.2 : Prise en compte des effets à être induit par un autre type du contrôle de gestion sur le pilotage de la performance au sein de la DIRECTION Provinciale de la Regideso / Province Orientale

Ce cadre concerne les préoccupations du contrôle de gestion moderne discutées précédemment dans la théorie en ce qui concerne les questions spécifiques.

Ce cadre logique moderne a été expérimenté par plusieurs entreprises françaises, japonaises et américaines et le succès a été apporté en performance dans plusieurs secteurs d'activité dont : la maintenance informatique, l'entreprise publique de service : Aéroport de Paris, le service de distribution d'eau et d'assainissement, la gestion de transport public en Amérique du Nord, les différentes usines de production au japon et tant d'autres. Il n'est pas dit que ces organisations ont commencé à un niveau élevé mais plutôt ont commencé avec un sens d'organisation méthodologique jusqu'à avoir la maîtrise de la gestion dans les affaires.(⁵⁴)

Ainsi ce cadre constitue une mine en or dans laquelle les gestionnaires modernes peuvent puiser pour avoir plus de sens de responsabilité, la maîtrise et une conscience plus élevée de sens des affaires.

IV.2.2. Réorganisation proposée de la pratique de la Direction Provinciale de

signification de la performance globale et l'évaluation des coûts pour plus de compétence et de réactivité d'une entreprise, il est utile de reconsidérer la pratique de contrôle de gestion de l'entreprise de notre étude.

Tableau n° 10 : Indicateurs de performance sur le critère quantité en 2006

N°	CRITERES DE PERFORM	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Livraison au reseau en M3	Quantité	%	84	84	91	84	84	85	85	84	85	85	85	84	1020	85
2	Vente en quantité en M3 Etat	Quantité	%	90	90	105	97	86	99	99	96	95	93	92	90	1132	94
3	Vente en quantité en M3 privés	Quantité	%	83	83	94	86	97	86	86	85	85	84	84	83	1036	86
4	Vente en valeur en M3 Etat	Quantité	%	110	110	117	115	78	80	80	79	79	102	79	79	1108	92
5	Vente en valeur en M3 Privés	Quantité	%	87	87	89	84	88	90	90	89	89	79	88	101	1061	88
6	Recettes Abonnés privés	Quantité	%	87	87	97	44	78	78	76	76	76	75	78	78	930	78
TOTAL DU MOIS				541	541	593	510	511	518	516	509	509	518	506	515	6287
*Nombre d'unités*				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				90	90	99	85	85	86	86	85	85	86	84	86	1048	87

Tableau n° 11 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-délai en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Période de couverture des produits chim	Qualité-délai	%	42	47	42	36	41	27	41	42	6	14	9	4	351	29
2	Taux de facturation au délai	Qualité-délai	%	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	1200	100
3	Taux de paiement au délai	Qualité-délai	%	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	300	25
4	Taux de paiement personnel au délai	Qualité-délai	%	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	35	420	35
5	Taux de respect délai rapports reçus	Qualité-délai	%	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	240	20
6	Taux de respect délai rapports envoyés	Qualité-délai	%	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	720	60
TOTAL DU MOIS				282	287	282	276	281	267	281	282	246	254	249	244	3231
Nombre d'unités				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				47	48	47	46	47	45	47	47	41	42	42	40,7	539	45

Tableau n° 12 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-interne en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Rendement Réseau	Qualité interne	%	87	87	100	92	92	93	93	91	90	89	88	87	1084	90
2	Taux de recouvrement	Qualité interne	%	50	50	26	27	75	75	69	73	78	73	83	86	765	64
3	Taux Sessions de formation organisées	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
4	Taux d' agents formés	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
5	Taux d'innovation sur outil product	Qualité interne	%	-100	18	16	4	32	15	1	5	-100	-100	3	-100	-306	-26
TOTAL DU MOIS				-164	-46	-59	-78	-2	-18	-38	-32	-132	-139	-26	-128	-857
Nombre d'unités				5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Moyenne mensuelle de la performance				-33	-9	-12	-16	0	-4	-8	-6	-26	-28	-5	-26	-171	-14

Tableau n°13 : Indicateurs de performance sur le critère qualité-service en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Consommation Intrants	Qualité service	%	44	44	46	54	45	58	49	54	75	63	68	76	676	56
2	Taux de fonctionnement usine	Qualité service	%	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	68	816	68
3	Taux d'analyses eau sur 1000M3	Qualité service	%	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	840	70
4	Taux de résolution des réclamations	Qualité service	%	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	65	780	65
TOTAL DU MOIS				247	247	249	257	248	261	252	257	278	266	271	279	3112
Nombre d'unités				4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Moyenne mensuelle de la performance				62	62	62	64	62	65	63	64	70	67	68	70	778	65

Tableau n°14 : Indicateurs de performance sur le critère Environnement -valeur en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Taux de rapprochement abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
2	Taux d'avantages accordés abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
3	Evolution effectifs prévue	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
4	Taux decmois impayés ( Taux impayés)	Envir-Valeur	%	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-39	-468	-39
5	Tx de respect résolution Ese-Abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-1200	-100
6	Tx de respect résolution Ese-personnel	Envir-Valeur	%	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	120	10
TOTAL DU MOIS				-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-429	-5148
*Nombre d'unités*				6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6	6
Moyenne mensuelle de la performance				-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-72	-858	-72

Tableau n° 15 : Indicateurs de performance sur le critère Environnement-opportunité en 2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPR	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL	MOY AN
1	Nouveaux raccordement exécutés	Envir-opport	%		103	91	81	104	111	109	115	108	103	107	110	1252	104
2	Point de vente récupéré	Envir-opport	%	20	25	33	45	30	10	10	20	5	5	10	5	218	18
3	Transferts factures IO à la DG	Envir-opport	%	40	45	50	30	25	30	25	20	40	40	55	40	440	37
4	Taux de perform en fuites eau	Envir-opport	%	1158	100	100	94	95	100	89	108	106	98	99	102	2249	187
5	Taux de perform manque eau	Envir-opport	%	1200	100	91	145	40	174	115	313	111	126	112	82	2609	217
6	Taux de point de vente en service	Envir-opport	%	87	85	84	86	82	80	79	79	79	77	76	75	969	81
7	Maîtrise de fraudes	Envir-opport	%	-100	-100	-100	106	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-100	-994	-83
TOTAL DU MOIS				2405	358	349	587	276	405	327	555	349	349	359	314	6743
*Nombre d'unités*				7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7
Moyenne mensuelle de la performance				344	51	50	84	39	58	47	79	50	50	51	45	963	80

Tableau n° 16: Synthèse des Indicateurs de performance sur les critères en 2006

	Nbre unités	JANV	FEV	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC		MOY AN
QUANTITE	6	90	90	99	85	85	86	86	85	85	86	84	86		87
QUALITE	15	25	23	23	32	35	35	34	35	28	27	35	28		30
ENVIRONNEMENT	13	136	-10	-11	6	-16	-7	-12	4	-11	-11	-10	-13		4
TOTAL SYNTHESE		251	103	102	123	104	114	109	124	102	102	109	101
*Nbre critère*		3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Moyenne globale de perf mensuelle		84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	481	40

79
Figure n°5 : Graphique synthétique des indicateurs de performance sur les critères
en 2006

	INDUCTEURS POSSIBLES				Siège Direction							Total
	INDUCTEURS POSSIBLES		Siège			sous siège A			autres			Total
I	Processus et Activités
	Nombre de point de production				4			3		5				12
	Nombre de réseau				2			2		5				9
	Nombre de personnel				240			42		14				296
	Nombre de produits utilisés Kgs			195	997		46	321		532			242	850
	Nombre d'énergie consommée			146	600		4	545		-			151	145
	Nombre heures consommées mach,			3	960		3	600		-			7	560
	Production réelle en quantité en m3		6	105	478		881	349	2	331		6	989	158
	Capacité installée		11	433	600	1	029	600	108	000		12	571	200
	Productivité				0,53			0,86		0,02				0,56
II	Ressource
	Nombre de secteur de distribution				8			3		6				17
	Nbre Point de vente d'eau			10	914		2	063		95			13	072
	Chiffre d'affaires réalisé m3	1	657	504	791	202	050	630	153	280	1	859	708	701
	Nombre de recettes et recouvr	2	269	421	594	333	466	944	127	570	2	603	016	108
	Nombre réouverture eau en ligne			2	500		2	000	1	500			6	000

- le contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale ;

a) Le contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale

En observant la conduite de la performance par ce type de contrôle de gestion appliquée par l'entreprise à court terme, nous remarquons que ce dernier présente prend compte de façon satisfaisante les aspects quantitatifs qui représente une moyenne de 87 % et qui évolue d'une manière plus ou moins stable en nous référant au tableau n°16 et au graphique n°5.

De l'autre côté, ces atouts sont affaiblis par la négligence des systèmes de prendre en compte les aspects qualitatifs et environnementaux dans son fonctionnement.

Nous observons dans le tableau cité ci-haut que les critères qualitatifs ne représentent qu'une moyenne annuelle de 30 % et ceux environnementaux à raison de 4 % et leurs courbes sont décroissantes.

En somme, la moyenne de a performance annuelle a été de 40%, ce qui en réalité, conduit à une contre performance par rapport aux objectifs.

Les sanctions, la recherche des infractions, le souci de l'exactitude et l'introversion constituent le fondement des applications.

En suivant la démarche descriptive, nous remarquons au tableau n°16 que la performance moyenne annuelle de critère, quantité est de 87 %, qualité 30 % en environnement 4 %. Ceci confirme que réellement la conduite managériale et celui du contrôle de gestion sur la performance accorde plus d'importance aux aspects quantitatifs

qu'aux autres critères ; ce qui l'identifie à vision traditionnelle et même la prise en compte des autres critères est faite de façon disparate ou isolée.

Par l'analyse du graphique n°5, nous observons qu'il y a un grand fossé entre la courbe quantité qu est plus au dessus et les courbes qualité et environnement qui sont plus en bas à un écart de plus 50 en échelle de valeur.

La côte globale de performance de 40 % qui est une contre performance, la courbe de la performance globale qui est hyper décroissante, les performances négatives de - 72 % environnement valeurs, - 14 % qualité interne et la faiblesse des côtes qualité et environnement, démontrant à suffisance que le type de contrôle de gestion appliqué par l'entreprise n'a pas favorisé de façon satisfaisante le pilotage des systèmes aux fins de la performance, de l'utilisation optimale des moyens, de la réalisation des objectifs périodiques.

Tableau n°18 : Indicateurs de performance sur le critère quantité de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Livraison au réseau en M3	Quantité	%	88	95	85	269	90
2	Vente en quantité en M3 Etat	Quantité	%	97	86	94	279	93
3	Vente en quantité en M3 privés	Quantité	%	79	94	86	260	87
4	Vente en valeur en M3 Etat	Quantité	%	91	92	92	276	92
5	Vente en valeur en M3 Privés	Quantité	%	49	95	88	233	78
6	Recettes Abonnés privés	Quantité	%	32	45	78	155	52
TOTAL ANNUEL				436	507	523	1472
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				73	85	87	245	82

Tableau n° 19: Indicateurs de performance sur le critère qualité-délai de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Période de couverture des produits chim	Qualité-délai	%	54	35	29	118	39
2	Taux de facturation au délai	Qualité-délai	%	70	80	100	250	83
3	Taux de paiement au délai	Qualité-délai	%	20	20	25	65	22
4	Taux de paiement personnel au délai	Qualité-délai	%	40	50	35	125	42
5	Taux de respect délai rapports reçus	Qualité-délai	%	30	40	20	90	30
6	Taux de respect délai rapports envoyés	Qualité-délai	%	60	60	60	180	60
TOTAL ANNUEL				274	285	269	828
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				46	48	45	138	46

Tableau n° 20: Indicateurs de performance sur le critère qualité-service de 2004-2006

Tableau n°21: Indicateurs de performance sur le critère qualité interne de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Rendement Réseau	Qualité interne	%	57	95	90	242	81
2	Taux de recouvrement	Qualité interne	%	49	58	64	171	57
3	Productivité	Qualité interne	%	47	48	56	151	50
4	Taux Sessions de formation organisées	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-300	-100
5	Taux d'agents formés	Qualité interne	%	-100	-100	-100	-300	-100
6	Taux d'innovation sur outil product	Qualité interne	%	5	-28	-26	-49	-16
TOTAL ANNUEL				-42	-27	-16	-85	-28
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				-7	-5	-3	-14	-5

Tableau n° 22: Indicateurs de performance sur le critère Environnement-valeur de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Taux de rapprochement abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
2	Taux d' avantages accordés abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
3	Evolution effectifs	Envir-Valeur	%	43	0	-100	-57	-19
4	Taux de mois impayés( Taux impayés)	Envir-Valeur	%	-55	-55	-39	-149	-50
5	Taux de respect résolution Ese-Abonnés	Envir-Valeur	%	-100	-100	-100	-300	-100
6	Taux de respect résolution Ese-personnel	Envir-Valeur	%	10	10	10	30	10
TOTAL ANNUEL				-302	-345	-429	-1076
Nbre unités				6	6	6	6
Moyenne annuelle de la performance				-50	-58	-72	-179	-60

Tableau n°23: Indicateurs de performance sur le critère Environnement -opportunité de 2004-2006

N°	CRITERES DE PERFORMANCE	CATEGORIE	EXPRESS,	2004	2005	2006	TOTAL CRIT	PERF MOY
1	Nouveaux raccordement exécutés	Envir-opport	%	437	112	104	653	218
2	Point de vente récupéré	Envir-opport	%	144	90	18	252	84
3	Transferts factures IO à la DG	Envir-opport	%	168	50	37	255	85
4	Taux de perform en fuites eau	Envir-opport	%	82	96	187	365	122
5	Taux de perform manque eau	Envir-opport	%	72	86	217	375	125
6	Taux de point de vente en service	Envir-opport	%	83	93	81	257	86
7	Part de maîtrise de fraudes	Envir-opport	%	98	97	-83	112	37
TOTAL ANNUEL				1084	624	561	2269
Nbre unités				7	7	7	7
Moyenne annuelle de la performance				155	89	80	324	108

Tableau n°24: Synthèse des indicateurs de performance sur les critères de 2004-2006

Figure n°6 : Graphique de la synthèse des indicateurs de performance sur les critères de 2004 - 2006

De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

IV.1 .2.2. Des orientations correctives du pilotage