IV.1 : Analyse de la pratique du système
IV.1 .1. Analyse de la pratique du contrôle de
gestion IV.1.1.1. De l'importance dans la structure
En observant l'organigramme de la Direction Provinciale de la
Regideso - Province Orientale au point II.1.4.1., le service de contrôle
de gestion est positionné au sommet entant que conseiller de la
Direction Provinciale et à partir de cette position stratégique,
il centralise les données du système entreprise, il les
synthétise pour soumission d'avis au comité de gestion et
représente les instructions aux centres, il les seuil et évalue
les résultats.
Nous croyons que cette position qu'occupe le service de
contrôle de gestion est bonne et démontre clairement que
l'entreprise accorde à ce dernier de l'importance. En plus, nous pensons
que cette localisation permettra au contrôle de gestion d'agir avec plus
d'autonomie et de liberté dans ses avis plutôt que de se retrouver
caché derrière la Direction financière et administrative
ce qui le limiterait davantage dans les actions et restreindrait la vision de
ce dernier.
IV.1.1.2. De l'approche pratiquée
Cette notion a été longuement discutée sur
le plan théorique au point I.2.6. traitant et démontrant les
aspects traditionnels et modernes du contrôle de gestion.
Eu égard à la pratique confrontée
à la théorie, le contrôle de gestion appliqué par la
Direction Provinciale de la Regideso / Province Orientale reste intravertie et
agit en terme de l'exactitude tout en recherchant les erreurs et les
infractions aux fins de sanctionner. Il a été prouvé que
ce type de contrôle de gestion est policier et non guide. Il est donc
classique ou traditionnel.
D'autres par le fait que les objectifs sont basés sur
un système budgétaire figé, le contrôle de gestion
devient limité et se spécialise en rapportage des écarts
sans une emprise sur l'environnement et la recherche de l'amélioration
de la qualité.
Ainsi, nous disons qu'à l'heure actuelle, un tel type
du contrôle de gestion ne peut favoriser le pilotage, la performance ni
conduire l'entreprise à maîtriser sa gestion au moyen des
paramètres internes et externes surtout qui lui échappent en
permanence.
Il serait donc utile que l'entreprise, pour plus de vigueur et
d'effets prévalent, mette en place un système de contrôle
de gestion moderne qui a pour base la responsabilisation, l'animation, la
pertinence des coûts, la mise en place des inducteurs, la confiance,
l'adaptation, les cibles externes et l'extraversion et opposé au
traditionnel, la surveillance, la détection des erreurs, la
précision des coûts, la méfiance, la conformité, les
normes internes et l'introversion.
C'est à ce point que cette entreprise peut cheminer vers
la création de la
valeur.
IV.1 .2. Analyse de la pratique du pilotage de la
performance IV.1.2.1. Des outils utilisés
Les instruments budgétaires, la comptabilité
analytique d'exploitation basée sur la méthode des coûts
variables (Direct Costing évolué) et les tableaux de bord mis en
place en fonction du plan d'action de l'entreprise restent limités et
figés en tant qu'outils de pilotage de la permanence.
Ces outils ne peuvent ni s'adapter à l'environnement ni
orienter l'entreprise vers la création de la valeur du fait qu'ils
visent principalement les critères quantitatifs d'une part et d'autre
part ils restent figés tout au long de l'année sans aucun souci
de référence externe ni de changement selon la dynamique du
milieu où les affaires évoluent.
Enfin, ces outils combattent pour la précision,
l'exactitude et le rapportage des écarts de gestion pour afin
détecter les erreurs et sanctionner à la fin les responsables des
centres budgétaires.
A l'heure actuelle, ces genres d'outils deviennent
inadaptés.
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