De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

III.1 : Définition du cadre pratique

III.1.1. De la pratique du contrôle de gestion

Sans vouloir se répéter, nous voulons tout simplement montrer la pratique du contrôle de gestion au sein de la Direction provinciale en précisant les tâches essentielles, la vision générale et les objectifs de l'entreprise de 2004 à 2006.

III.1.1.1. De la vision managériale

Les éléments de cette vision sont :

- Accroître la production et la livraison au réseau

- Améliorer le rendement réseau et les ventes en quantité

- Veiller à l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers à des coûts réduits

- Relever le taux de recouvrement des factures de consommation d'eau auprès des privés et de l'Etat

- Relever le niveau d'exécution du budget d'investissement.

Ces éléments se résument en ces termes : « Améliorer le taux de desserte en eau potable en conformité avec les objectifs du millénaire et la politique Gouvernementale en matière d'eau potable et de la lutte contre la pauvreté ».

Il sied de préciser que la vision de l'entreprise ci présente se base sur l'évolution de l'environnement macro-économique qui se caractérise par une baisse sensible et continue du taux d'échange qui permet d'espérer une stabilisation du cadre macro-économique et une relance des activités industrielles et commerciales.

III.1.1.2. Des tâches essentielles du contrôle de gestion

- Participer et aider à la planification des objectifs ;

- Evaluer les objectifs et les prévisions budgétaires au moyen des écarts ;

- Jouer le rôle de l'inspection pour protéger le patrimoine de l'entreprise à tout niveau,

- Rechercher les infractions ou les déviations pour enfin sanctionner en jouant comme la police,

- Surveiller et sanctionner tous les engagements financiers par rapport aux prévisions budgétaires,

- Etablir le tableau de bord selon le modèle de la Direction Générale,

- Suivre les indicateurs de performance du tableau de bord de la Direction Provinciale,

- Recevoir, suivre et sanctionner tous les rapports des centres budgétaires

III.1.1.3. Des objectifs de l'entreprise de 2004-2006

Sur base de la vision générale ou managériale de l'entreprise, les objectifs de l'année sont de frais et répartis en différents domaines d'activités de l'entreprise. Ces domaines d'activités sont :

- L'exploitation (Production et distribution)

- Domaine commerciale (ventes, gestion des abonnés, recouvrement)

- Domaine du développement et réhabilitation (Etudes et recherche, Formation et innovation)

- Domaine des Ressources Humaines (Productivité, charges et paie) - Domaine budgétaire et comptable et trésorerie,

- Domaine de la formation,

- Domaine du contrôle de gestion, organisation et stratégies,

- Domaine médical,

- Domaine informatique,

- Domaine des approvisionnements,

- Domaine logistique,

- Domaine Secrétariat général,

- Domaine audit interne,

- Domaine inspection et surveillance.

Ci-dessous le tableau résumé des objectifs retenus en 2004, 2005 et 2006 par le management général et suivi par le contrôle de gestion.

Tableau n°3 : Les objectifs retenus pour 2004, 2005 et 2006

Objectifs 2004	Objectifs 2005	Objectifs 2006
1. Améliorer les ventes d'eau potable par	1. Accroître la capacité de financement	1. Soutenir et maintenir l'exploitation
les consommations individuelles, commerciales et industrielles	en mobilisant les ressources internes et externes
2. Accroître le taux de recouvrement par	2. Sécuriser la production par le	2. Réhabiliter les installations de		la paie de l'Etat et de ses
renforcement de la maintenance des	production et de distribution	fonctionnaires (part importante de
équipements existants et des	existantes et détruites	consommation)
acquisitions des équipements neufs		3. Développer la production, la
3. Accroître les ventes en quantité par	3. Finaliser les projets en cours et créer
distribution d'eau par le soutien de	l'amélioration de la production, de la	des nouvelles adductions d'eau potable
l'Etat et bailleur des fonds extérieurs	distribution, réparation des fuites
4. Diminution de taux de créances	4. Poursuivre pour le pour parler pour	4. Protéger les différents sites de
difficilement recouvrables	la réunification de l'entreprise	production d'eau
5. Améliorer la trésorerie et la libération	5. Améliorer la productivité du personnel	5. Recourir à des nouvelles sciences
des billets impropres	par la formation et la motivation	d'énergie
6. Mettre en place des tarifs d'eau	dynamique
potable rémunératoire	6. Promouvoir le partenariat privé et	6. Renforcer les règles de bonne
	public	gouvernance et de transparence

Source : REGIDESO, Plan d'action de l'entreprise

III.1.2. De la pratique du pilotage de la performance Cette pratique s'articule sur :

- les centres de responsabilité budgétaire,

- le plan d'action de l'entreprise,

- la méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs de performance et des coûts

- les actions correctives.

III.1 .2.1. Les centres de responsabilité budgétaire

Le contrôle de gestion oriente son action de suivi et de conduite de la

performance sur les sous-unités appelées « Centres de responsabilité budgétaire » pour avoir la situation globale de toute l'entreprise.

Ces centres sont responsables de la réalisation ou de la non réalisation des objectifs budgétaires (exploitation, commerciale, investissement, administration et finances) assignés par l'organe supérieur sur le plan hiérarchique de la REGIDESO.

Pour le cas de la Direction Provinciale de la Regideso, nous trouvons en son sein 10 Centres budgétaires dont :

- Centre de Kisangani

- Centre de Bunia

- Centre d'Isiro

- Centre d'Ubundu

- Centre d'Opala

- Centre d'Aketi

- Centre de watsa

- Centre de Wamba

- Centre d'Irumu

- Centre de Buta.

III.1.2.2. Le plan d'action de l'entreprise

Le plan d'action de l'entreprise est le document stratégique de base à partir

duquel il est possible de juger les actions des responsables de différents centres.

Dans ce plan, il est consigné chaque année, si pas de façon standard, les objectifs de l'entreprise traduit en indicateurs de performance contenu dans un tableau de bord.

Le tableau de bord (avec indicateurs de performance) à suivre par la Direction Générale et la Direction Provinciale porte sur ces aspects :

- Livraison au réseau en m3 - Vente en quantité en m3

- Vente en valeur en m3 - Rendement réseau

- Recettes des abonnés privés - Taux de recouvrement

- Nouveau raccordements exécutés

- Points de vente à récupérer

- Transferts factures instances officielles à la Direction Générale

- Consommations intrants - Productivité

- Période de couverture en produits chimiques

- Fuite d'eau

- Fraudes

- Manque d'eau

- Formation

- Investissement

- Et autres aspects administratifs et financiers, commerciaux et techniques.

III.1.2.3. La méthodologie de suivi et de l'évaluation des indicateurs

de performance et des coûts

Que ce soient les indicateurs et les coûts, ils sont suivi sur base des écarts ressortis après la confrontation des prévisions et réalisations périodiques.

Il est dit performance sur un indicateur lorsque sa note est égale ou supérieure à la prévision. Néanmoins, une tolérance de 5 à 10 % est acceptée dans un cas inférieur à la prévision, en dessous de tous ces cas cités, il est tout simplement conclu une contre performance sur l'indicateur donné ?

Un coût est dit performant si son écart est négatif et un produit si son écart est positif. Dans le cas contraire, il s'agit de la contre performance.

Toutefois, la Regideso suit et évolue particulièrement son activité (coût et produit) la méthode des coûts variables évoluée appelée le Direct Costing évolué. Dans cette dernière, il est distingué les charges variables et fixes propres à la structure et à l'activité.

III.2 : Evaluation de la performance de 2004 - 2006 III.2.1. Présentation des matériels

III.2.1 .1. Tableaux des indicateurs de performance a) Situation à court terme (2006)

Tableau n° 4 : Indicateurs de performance Direction Générale et Provinciale de la Regideso /Province Orientale en 2006

N° CRITERES DE PERFORMANCE EXPRESS	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANN	MOY AN
Performance moyenne mensuelle	84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	481	40

Tableau n° 5 : Efficience de l'activité et évolution tarif en 2006

N°	PARAMETRES DE GESTION	JANV	FEVR	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	ANNUEL
A	CHIFFRES D'AFFAIRES OU Ventes	126303	127588	129206	122109	126114	129923	126870	110994	121320	122189	121469	121469	1485554
	Evolution du CA ou Ventes	100	101	102	97	100	103	100	88	96	97	96	96	98
D	Taux de marge sur activité(C/A*100)	0,64	0,60	0,63	0,62	0,57	0,46	0,68	0,53	0,56	0,56	0,57	0,75	0,60
F	Taux de charge de structure(E/A*100)	0,29	0,27	0,30	0,33	0,24	0,24	0,40	0,33	0,25	0,29	0,57	0,44	0,33
H	Rentabilité ( G/A)	0,50	0,44	0,47	0,44	0,43	0,29	0,47	0,30	0,42	0,38	0,00	0,55	0,39

EFFICIENCE RESEAU EN M3 2006

Taux absence d'efficience réseau

0,22

0,06

0,10

0,10

0,14

0,07

0,19

0,10

0,23

0,26

0,25

0,12

0,15

EVOLUTION DES TARIFS VENTES EAU EN FC

CATEGORIE	BAS	ELEVE	MOYEN
PRIVES
Agents	175	184	180
Commerçants	1118	1253	1186
Domestiques	155	163	159
Industriels	1524	1731	1628
	2972	3331
Moyenne niveau	743	833	788
ETAT ou PUBLIC
INSTANCES OFFICIELLES	430	459	445
Moyenne global	958	1062	1010

Source 4 et 5 : REGIDESO, Rapport de contrôle de gestion et prévisions budgétaires

b) Situation à moyen terme (2004 - 2006)
Tableau n° 6 : Indicateurs à moyen terme

N° CRITERES DE PERFORMANCE	EXPRESS	2004	2005	2006
Performance moyenne annuelle		53	46	40

Source : REG IDESO, Rapports annuels

III.2.2. Evaluation de la performance par la Direction Provinciale de la Regideso -Province Orientale

III.2.2.1. Situation à court terme (2006) - Indicateurs de performance (en %)

Tableau n° 7 : Indicateurs à court terme

Période	J	F	M	A	M	J	J	A	S	O	N	D	Moyenne
Performance	84	34	34	41	35	38	36	41	34	34	36	34	40
Nombre Ech = 34

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Période

Source : Idem 4 et 5
Figure n°2 : Graphique de performance à court terme

120

100

40

80

60

20

0

Chiffres d'affaires Marges Structures Rentabilité Efficience

Période

- Indicateurs efficience activité (en %)

Tableau n° 8 : Indicateurs efficience d'activité

Période Catégorie	J	F	M	A	M	J	J	A	S	O	N	D	Moyenne
Chiffres d'aff	100	101	102	97	100	103	100	88	96	97	96	98	98
Marges/Act	64	60	63	62	57	46	68	53	56	56	57	75	60
Structures	29	27	30	33	24	24	40	33	25	29	57	44	33
Rentabilité	50	44	47	44	43	29	47	30	42	38	0,4	55	39
Efficience réseau	22	6	10	10	14	7	19	10	23	26	25	12	15

Source : Par nous-même, Données du terrain
Figure n°3 : Graphique d'efficience de gestion à court terme

III.2.2.2. Situation à moyen terme (2004 - 2006)
- Synthèse des indicateurs de performance

Tableau n° 9 : Synthèse des indicateurs de performance

Période	2004	2005	2006	Moyenne
Performance	53	46	40	46

Source : Rapports annuels
Figure n°4 : Graphique de la performance à moyen terme

60

50

40

30

20

10

0

1 2 3

Période

III.2.2.2.3. Commentaire du contrôle de gestion de la Direction Provinciale de la
Regideso / Province Orientale sur les résultats de la performance

A court et à moyen termes, les objectifs n'ont pas été atteints juste en observant les situations synthèses des indicateurs de performance aux points III.2.2.1. et III.2.2.2., il s'avère que sur le plan de l'évolution la performance est en courbe décroissante et sur le plan de la logique même de l'évaluation de l'entreprise, il n'est pas possible d'approcher le seuil tolérance de 90 %, hormis un seul cas à court terme en janvier 2006 (indicateur 84) que nous croyons être influencé par la situation cumulative de décembre 2005).

Au regard des objectifs techniques commerciaux et administratifs et financiers, c'est le même cri de contre performance qui se présente. La production, le renouvellement ou la remise en état des différents outils de production, la formation, l'expansion en réseau de distribution d'eau potable, l'avancement du personnel, l'amélioration des recettes, la permanence des produits chimiques et pétroliers, la création des nouvelles adductions d'eau potable, toutes ces rêves sont restées en imagination sans concrétisation. Bref pas d'évolution.

Le contrôle de gestion, motive ces défaillances de performance par les éléments ci-dessous :

- La réduction des heures de fonctionnement de l'usine par insuffisance des produits chimiques et pétroliers.

- La multiplicité des pannes sur l'outil de production.

- La faiblesse des recettes due à la dégradation de la situation socio-économique des abonnés, à l'insécurité permanente dans certains centres (Watsa, Opala, Aketi, Irumu, Buta) frappés par les pillages de 1996 à 2000, à un manque de facturation au délai par des pannes multiples sur les ordinateurs et à l'insuffisance du personnel affecté au commercial.

- L'insolvabilité des abonnés freine la croissance des points de vente et surtout la précarité de la trésorerie empêche à l'entreprise d'honorer ses engagements vis-à- vis du personnel, des tiers divers et d'assurer l'investissement

- Des fruits, des manques d'eau et des fraudes restent non maîtrisés par manque d'un service de maintenance qualifié

- Des érosions des sols empêchent la bonne canalisation d'eau

- Le vieillissement des conduites d'eau et des châteaux d'eau ainsi que la vétusté de l'outil de production qui se trouve amorti complètement depuis des années ;

- Le retard de transmission des factures IO (Instances Officielles) et celles transmises sont payées difficilement pendant que l'abonné Etat consomme une part de 75 % sur la production totale de l'entreprise ;

- La mesure présidentielle annulant les impayés des abonnés domestiques sans une contre partie. Cela a affaiblit la trésorerie ;

- L'irrégularité des transmissions des rapports, de motivation de demande de réouverture d'eau par un abonné une fois coupé.

Ainsi, au courant de cette période de notre étude, le contrôle de gestion a pu fournir des avis ou des recommandations ci-dessous pour redresser l'entreprise en vue de rester sur la trajectoire. En voici :

- Engager des nouvelles unités en remplacement de celles définitivement parties de l'entreprise ;

- Renforcer l'approvisionnement des produits chimiques et pétroliers ;

- Planifier la paie des créditeurs sociaux ;

- Relancer la paie des factures des abonnés domestiques promise par la présidence de la république ;

- Redoubler les effectifs de recouvrement ;

- Former les agents dans tous les domaines ;

- Orienter les agents vers l'efficacité et la spécialisation ;

- Remettre en état les autres centres ;

- Renouveler les outils de production et compléter d'autres matériels pour une stabilité.

Malgré la bonne foi du contrôle de gestion, tous ces avis sont restés avis. Rien n'a été appliqué et les difficultés sont parties du mal en pire et l'entreprise continue à connaître des situations catastrophiques tant sur le plan d'organisation interne que sur le plan extérieur s'agissant de ses relations avec les tiers, ce qui bloque son expansion.

Comme nous venions de le remarquer, les procédures de contrôle de gestion appliquées par cette entreprise n'ont pas influencer à suffisance le pilotage de la performance de cette entreprise. Un autre type de contrôle de gestion pourrait-il permettre un meilleur pilotage de la performance de cette entreprise ? Nous pouvons le voir sous forme analytique dans le chapitre qui suit et qui clôture notre recherche.

CHAPITRE QUATRIEME : ANALYSE DE LA PRISE EN COMPTE DES EFFETS DU CONTROLE DE GESTION SUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE ORIENTALE

Nous avions pensé qu'un autre type de contrôle de gestion pourrait conduire cette entreprise à mieux piloter sa performance. Nous voulons analyser ce qui a été fait au chapitre précédent et proposer des pistes des solutions dans ce chapitre.