De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

IV.2.3. Simulation et explicatif de la performance

IV.2.3.1. Présentation des indicateurs sur les critères globaux de performance 2004 - 2006

Tableau n°25 : Indicateurs périodiques sur les critères de performance

Critères	Quantité			Qualité			Environnement
Années Mois	2004	2005	2006	2004	2005	2006	2004	2005	2006
Janvier	80	90	90	20	21	25	61	125	136
Février	70	90	90	20	33	33	48	- 23	- 10
Mars	85	70	99	40	31	33	60	40	- 11
Avril	80	90	85	41	33	32	66	31	6
Mai	80	75	85	33	25	36	54	4	-16
Juin	80	95	86	40	60	35	55	33	- 7
Juillet	60	97	86	27	47	34	65	- 10	- 13
Août	65	80	85	40	37	35	55	- 6	4
Septembre	65	58	85	36	35	28	65	- 10	- 11
Octobre	70	95	86	34	34	26	34	- 12	- 11
Novembre	70	90	84	33	30	25	31	40	- 10
Décembre	71	90	86	32	46	18	30	- 20	- 15
Total	876	1020	1047	348	432	360	624	192	43
Moyenne	73	85	87	33	36	30	52	16	4

Source : Par Nous même, données du terrain

IV.2.3.2. Détermination des indices de l'évolution de performance

La désignation d'un indice, implique la présence d'une grandeur statistique

avec laquelle il peut être mesurées les variations dans le temps d'une variable ou d'un critère ou même d'un ensemble des variables dépendantes. (⁵⁵)

Les indices jouent un rôle de plus en plus important dans la vie économique en dépit du caractère avide et technique du sujet, ainsi rendre compte des fluctuations d'une multitude de critère de performance par les indices constitue un moyen simple pour étudier l'évolution de performance dans le temps.

La modalité de calcul est la suivante :

	Pn - Po Indice de l'évolution = x 100 Po		Pn = valeur période en Cours Po = Valeur période de base ou de référence

a) Pour le critère quantité o Année 2004

73

I2004 = x 100 = 100 %
73

85

I2005 = x 100 = 116 %
73

87

I2006 = x 100 = 119 %
73

b) Pour le critère qualité

33

I2004 = x 100 = 100%
33

36

I2005 = x 100 = 109%
33

30

I2006 = x 100 = 91%

33

c) Pour le critère environnement

52

I2004 = x 100 = 100%

52

16

I2005 = x 100 = 31%

52

4

I2006 = x 100 = 8%

52

Tableau n°26 : De l'évolution des indices de performance

Année Critères	2004	2005	2006
Quantité	100	116	119
Qualité	100	109	91
Environnement	100	31	8

119

116

109

91

31

8

100

0

An 2004 An 2005 An 2006

140

120

100

80

60

40

20

Quantité Qualité Environnement

89
Figure n°7 : Evolution des indices de performance

IV.2.3.3. Influence des critères dans la signification de la performance a) Tableau n°27 : Coefficient de corrélation multiple

Année	X	Y	Z	X - X	Y - Y	Z - Z	X - X ( )2	Y - Y ( )2	Z - Z ( )2	å ( X - X )( Y - Y )( Z - Z )
2004	73	33	52	- 9	0	28	81	0	784	0
2005	85	36	16	3	3	- 8	9	9	64	- 72
2006	87	30	4	5	- 3	- 20	25	9	400	300
Total	245	99	72				115	18	1248	228
n = 3	X = 82	Y = 3 3	Z = 24

Où :

X = critère quantité r = coefficient de corrélation

Y = critère qualité R = coefficient de détermination

Z = critère environnement

= = donc >

0,1 4 0,1 40

228

1 605

228

r

115 18

1248

å ( X - X )( Y - Y )( Z - Z )

r = (⁵⁶)

( )2

X - X( )2

Y - Y( )2

Z - Z

R2 = r

⁵⁶ BOFOYA, J.M. Op cit. p.39-41

R2 = Coefficient de détermination

R2 = 0,14

R2 = 0,37 soit 37 %

Commentaires et discussions des résultats à moyen terme

Comme dit précédemment, la recherche portée sur la période à court terme est une approche instantanée tandis que celle à moyen terme présente une approche prospective et dynamique.

Ici, nous nous voulons suivre la même démarche proposée sur la discussion des résultats à court terme.

a) Du contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO/Province Orientale à moyen terme

Comme il a été prouvé dans la période à court terme, ici aussi nous observons dans la suite logique que le type du contrôle de gestion appliquée est traditionnelle du fait qu'il est démontré au tableau n°24 que le critère qualité a été le plus estimé à 82 % en négligence des critères qualité et en qui sont successivement à 32 % et 24 %. Néanmoins, cet atout est reconnu dans le système.

A ce niveau aussi, la négligence des aspects qualité interne, environnement valeur et la non saisie des opportunités ont été observés et cela successivement à raison de - 5 %, 60 % et 108 %.

Comme le système d'évaluation des coûts à court terme a été bloqué par la comptabilité des coûts variables, le pilotage de la performance s'est fait sur base des tableaux de bord statique et rapporteur des écarts et des éléments de sanction sans aucune référence externe, qui conduit enfin la performance managériale à 46 % comme note moyenne annuelle qui est en réalité une contre performance.

b) L'approche du contrôle de gestion qui devrait être pratiquée

Au-delà de prendre en compte les aspects quantitatifs, qualitatifs et environnementaux, le contrôle de gestion orienté vers la performance pour une période plus ou moins longue que le court terme voudrait que le pilotage de la performance se fasse sur base des tableaux de bord prospectif, de la planification contrôle et du benchmarking pour s'étalonner aux concurrents ou aux partenaires et s'identifier par rapport aux exigences du terrain et celui du marché principalement étant donné que les éléments influençant la performance deviennent de plus en plus mouvant.

En plus, il s'agit de maximiser les chances et de minimiser les menaces, le contrôle de gestion devrait bien maîtriser ses cibles en profit, en vente et en coût en se servant des outils paramétriques amplement explicités dans la méthode de coût cible, le target costing.

c) La confrontation des résultats aux hypothèses

Les résultats trouvés par la démarche descriptive au tableau n°24, nous montrent qu'au courant de la période à moyen terme la performance moyenne a été de 46 % et par critère au niveau de la quantité à 82 %, de la qualité à 32 % et celui de l'environnement à 24 %.

Les insuffisances se sont encore plus manifestées dans les critères qualité interne à raison de - 5 %, environnement - 60 % et 108 % des opportunités non saisies dans l'environnement, en voyant les tableaux n°21, 22 et 23

En observant la démarche graphique, nous voyons au graphique n°6 que la courbe de la qualité est toujours située au dessus des autres courbes de la qualité et de l'environnement qui demeurent décroissantes jusqu'à infecter sensiblement celle de la performance globale en décroissance grave, toujours à plus 50 échelle de valeur.

Cette même vérité a été testée sur base des indices au niveau de la graphique n°7 qui confirme la même chose.

A ce niveau, nous pouvons affirmer que le type de contrôle de gestion appliqué par la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale prend en compte plus les aspects quantitatifs que les autres. Ce modèle est de ce fait traditionnel et c'est à celui que l'importance est beaucoup plus accordée qu'au type moderne.

En poursuivant par la démarche économétrique, après avoir évalué l'évolution des indices de performance au tableau n°26 et mis en place les indicateurs périodiques de performance au tableau n°27 et le graphique n°7 compris, nous avions trouvé un coefficient de corrélation de 0,14 soit 14 % et un coefficient de détermination de 0,37 soit 37 %.

Cela explique qu'il y a une corrélation linéaire positive entre les variables dépendantes de la performance expliquées par le type de contrôle de gestion en vogue au sein de la Direction Provinciale de la REGIDESO / Province Orientale et qui évolue ensemble.

Notons aussi que cette liaison n'est pas significative parce que le contrôle de gestion utilise le critère de performance d'une manière disparate et accorde plus d'importance au critère quantité tout en négligeant les autres critères, ce qui l'amène à un niveau plus bas.

Plus loin, le type de contrôle de gestion en application au sein de la REGIDESO/Province Orientale a pu expliquer les variations du pilotage de la performance à raison de 37 % seulement et les 63 % sont déterminées par d'autres éléments des variables dépendantes qui ont été négligées dans la gestion en général et la prise en compte des aspects qualité en environnement au niveau de la performance globale.

Ce qui revient à dire que ce système appliqué ne peut favoriser la création de la valeur, l'utilisation optimale des moyens, la réalisation des objectifs périodiques et le pilotage aux fins de la performance.

Nous voyons par là que l'influence du contrôle de gestion sur la performance managériale de l'entreprise démontre un management non cohérent, au vu des résultats que nous venons de démontrer ci-haut par l'approche à court terme et celle à moyen terme.

Toutefois, il s'avère que les managers locaux soient parfois limités par les pratiques opportunistes de leurs supérieurs hiérarchiques, mais l'argument des investisseurs sur le Congo (RDC) laissent à penser qu'ils ne laisserons pas leurs capitaux être gérés selon les normes congolaises mais plutôt selon les normes internationales à cette heure de la mondialisation qui sont orientées vers la performance globale de l'entreprise.

Ainsi, en tenant compte de la pratique moderne du contrôle de gestion telle que exposée dans la théorie, l'entreprise peut arriver à corriger ces insuffisances de la performance.

Le modèle de contrôle de gestion proposé dans ce chapitre montre plus clairement les pistes à suivre par toute entreprise qui se veut performante. Aujourd'hui il est impossible de piloter la performance dans un système de contrôle de gestion tout en minimisant ou en ignorant l'apport des critères qualité et environnement qui non seulement ils complètent le critère objectif quantité par les aspects subjectifs comme la motivation, la psychologie et les situations environnantes.