De la prise en compte à court et à moyen terme des effets du controle de gestion sur le pilotage de la performance dans une entreprise publique: Cas de la direction provinciale et la REGIDESO / Province orientale (de 2004 à 2006)

I.1.3.2. Des approches du pilotage de la performance

La performance des organisations actuelles dans l'environnement incertain est multidimensionnelle ou multicritère.

Aussi, nous disons qu'elle est évolutive et des démarches d'amélioration et d'apprentissage continues sont nécessaires que les compétences des organisations procurent des avantages compétitifs.

³⁹ SOLLE, G., (2002), Concilier autonomie et contrôle : l'apport de l'ABC, Exposé de conférence Université de Nice Sophia Antipolis - [e-mail]

A ce sujet, les auteurs convergent sur deux approches du pilotage de la performance. Une est dite traditionnelle et l'autre moderne ou évolutive. (⁴⁰)

La vision traditionnelle s'était limitée à la mesure et au pilotage de la performance sur le critère unique qui englobe les aspects quantitatifs ou financiers de la gestion. Actuellement, plusieurs facteurs et paramètres influencent les choix stratégiques, tactiques et opérationnels dans une entreprise en fonction de l'expérience et du choix du passé, de la concurrence et de la compétitivité et de la phase du cycle de vie du produit et du marché.

Alors, les seuls indicateurs financiers ou quantitatifs ne suffisent plus au pilotage de la performance dans une entreprise.

D'autres indicateurs peuvent être utilisés dès qu'ils répondent aux critères de pertinence, de précision, de fiabilité dans la mesure et de facilité dans l'utilisation.

La vision moderne de mesure et du pilotage de la performance devrait dégager clairement les aspects QUANTITATIFS (COUTS), QUALITATIFS (délai et qualité de prestation) et ENVIRONNEMENTAUX (participation à la valeur ou création de la valeur).

Les critères quantitatifs (chiffres, résultats financiers, rentabilité, productivité, ratios, ...) désignent l'optimisation dans un raisonnement économique qui est une partie réelle de la stratégie, ceux qualitatifs à leur tour, complètent cette réalité par des critères psychologiques et plus subjectifs afin de tenir compte de l'environnement instable, des comportements irrationnels des acteurs et de la rationalité limité des décideurs (ex risque, goût, ...) et enfin ceux lié à l'environnement considère le contexte turbulent lié à des variables concurrentielles, compétitives et opportunistes multiples dans les affaires et faciliter les analyses, corrélatives entre stratégies et type d'environnement sur base d'un modèle paramétrique sur lequel jouer pour atteindre l'objectif malgré le contexte.

⁴⁰ THIEL, D et MOVAHEDKHAH, M (2001), Interdépendance causale des indicateurs de performance des

industries alimentaires et propositions de modèles dynamiques d'aide à la décision, 3^ème Conférence francophone de modélisation et simulation, ENITIAA, Nantes, LARGECIA , Paris

I.1.3.3. Pilotage de la performance : Des fonctions, des procédures et du champ

a) Des fonctions du pilotage

Aux fins de bien mesurer et piloter la performance globale dans une entreprise, les auteurs proposent que les gestionnaires mettent en place trois types de fonctions de pilotage. Il s'agit de : (⁴¹)

- Fonction de diagnostic : connaissance des facteurs clés en avance, les paramètres ou les critères à être surveillés en temps réel ;

- Fonction de coordination : assurer la coordination entre différents objectifs
des différents niveaux par une connaissance des indicateurs de chacun ;

- Fonction de suivi : assurer la collaboration entre partenaires internes et externes induit par un suivi pour répondre au besoin par les indicateurs qui intègrent toutes les dimensions : quantitatives, qualitatives et environnementales.

b) Des procédures du pilotage de la performance

Pour mieux appréhender cette étape, il serait utile de la subdiviser en deux, notamment les procédures et le cadre explicatif.

> Les procédures

Pour obtenir la performance au moyen du pilotage, il faudra :

- Identifier les activités et les processus de l'entreprise pour la production ou la prestation des services et définir à côté de ceux-ci des critères de gestion ou de performance à différents niveaux qui seront surveillés par les indicateurs de gestion.

- Savoir que la mesure de la performance passe par une batterie d'indicateurs

de nature et d'horizons variés qui doivent s'intégrer et se compléter

- Intégrer de façon complète dans la performance des aspects ou des

indicateurs financiers et non financiers

- Ne pas limiter la performance qu'à la mesure des résultats. Il faudra analyser les causes de ces résultats

⁴¹ ALAZARD, C. Op cit. p.601

- Regrouper l'ensemble des informations dans un outil de pilotage pouvant permettre au décideur d'agir en temps réel et de juger de la pertinence de son action (tableau de bord, modèle explicatif ou prédictif, ou autre.)

> Le cadre explicatif

Ce cadre vise la compréhension des concepts clés à être utilisés accompagnateurs d'outils de pilotage de la performance dans une entreprise. Il s'agit de : critères de gestion, indicateur de performance, clignotant, activités, processus, tableau de bord, opportunité, outils de gestion, outils d'aide à la décision, qualité, valeur, coût, mobilisation monétaires.

- Les activités : toutes les actions de la vie d'une entreprise, tout ce que les hommes font (un savoir spécifique), un ensemble des tâches homogènes caractéristique d'un processus de la chaîne de valeur et de consommation des ressources ;

- Les processus : un ensemble des activités ayant un objectif commun et qui sont reliées entre elles par des flux d'informations et qui se combinent pour réaliser un travail ou un produit matériel ou immatériel important et bien défini aux objectifs stratégiques.

Ce sont les activités qui consomment les coûts et les processus consomment les activités pour assurer la production ou un service donné. L'analyse des activités et des processus fournit les causes ou la traçabilité des coûts pour éclairer le gestionnaire dans son action. (⁴²)

- Indicateur de performance : une information précise, utile, pertinente pour le gestionnaire exprimée sous des formes et des unités diverses (ratios, tableau, graphique, chiffre, ...) et qui a pour fonction : suivi d'une action ou

d'un processus, l'évaluation d'un problème ou d'une situation et la

surveillance des changements dans l'environnement. Il est un outil

synthétique des informations quantitatives et qualitatives de données destinées à asseoir un jugement sur des choix à opérer (amélioration service, amélioration rendement, ...)

- Critère de gestion : un outil permettant de comparer des projets en matière d'amélioration de la qualité de service selon un point de vue ou un axe spécifique (efficience, efficacité, etc.)

⁴² LORINO, Ph., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. Organisation, Paris, 1998, p.21

- Outils de gestion ; sont des instruments de stabilisation et de contrôle de comportements et des processus plutôt que comme des vecteurs de changements. Ce sont des dispositifs formalisés, permettant l'action organisée. Ce sont des moyens d'organiser une action en vue d'amélioration de la qualité et du rendement. Ils peuvent être des indicateurs, des critères, des normes, des contrats, ...

- Outils d'aide à la décision : ce sont des instruments ou des construits d'une méthodologie multicritère d'indicateurs et des critères pour mieux permettre des choix quantitatifs ou qualitatifs, de prendre en compte des acteurs aux points de vue divers et aussi le caractère imparfait de l'information. Ils peuvent être des modèles, des formes, des tableaux, des construits statistiques ou mathématiques, ...

- Les ratios : sont des rapports caractéristiques entre grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise dans le temps et dans l'espace ;

- Les clignotants : sont des seuils limites bien définis pour l'entreprise et considérés comme variable d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en oeuvre des actions correctives.

- Les graphiques : sont des construits qui permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées.

- Ecart : une différence positive ou négative par rapport à une prévision soit budgétaire ou d'un paramètre de gestion.

- Tableau de bord : un ensemble d'indicateurs organisé en système suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service ou d'une activité ou d'un processus. Il est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôle de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.

- La qualité : prise dans le sens du management est l'ensemble des méthodes et des pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l'entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût.

- La valeur : ensemble des critères objectifs et des principes moraux, des préférences culturelles et des attitudes psychologiques permettant

l'évaluation d'un intérêt que présente un domaine d'activité pour une

entreprise et de l'appréciation et la perception dans on environnement

- L'opportunité : un événement nouveau dans l'environnement, susceptible à faciliter l'atteinte des objectifs stratégiques.

> Du champ de pilotage de la performance

Comme dit précédemment, le contrôle de gestion se doit de planifier, de suivre, de motiver et de mesurer les performances de l'entreprise.

La nécessité de planifier l'activité de l'entreprise de taille plus importante sur des marché complexes, exige la prise en compte de la dimension humaine et la mise en place des structures décentralisées en instaurant un découpage en unités plus petites appelées « centre de responsabilité »

L'action du contrôle de gestion devra permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise et la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre en garantissant le respect de l'autonomie déléguée du responsable.

Un centre de responsabilité est donc une partie de l'entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire.

Claude ALAZARD et S. SEPARI, distinguent 5 centres de responsabilité en fonction des missions assignées. (⁴³)

1. Centre de coûts

2. Centre de dépenses discrétionnaires

3. Centre de recettes

4. Centre de profit

5. Centre d'investissement

⁴³ ALAZARD, C. et S. SEPARI, Op cit. p. 71

I.1.3.4. De la prise de décision et modèle de causalité de la performance

a) De la performance et prise de décision

.

Chaque preneur de décisions peut donc intéresser les données, ainsi mises à sa disposition, de différentes manières en fonction de ses objectifs, de son horizon-temps, de sensibilité au risque de sa situation dans ou hors de l'organisation.

Une définition de la performance d'une entité économique conçue dans un contexte patrimonial ne pourrait satisfaire un utilisateur qui se placerait dans un contexte de continuité de l'activité et encore moins un utilisateur qui se placerait dans un contexte d'utilité sociale de l'entreprise.

La performance n'existe donc pas donc de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon-temps. (⁴⁴)

b) Du modèle de causalité de la performance

A ce point spécifique, nous nous référons au modèle de causalité et de choix des indicateurs présenté par M. LEBAS cité par LUSENDI pour comprendre comment on passe du passé au futur, du potentiel à la réalisation. (⁴⁵)

Dans ce modèle, les indicateurs sont positionnés aux endroits cruciaux qui permettront d'anticiper les résultats futurs et d'agir sur les causes avant que les résultats ne deviennent cohérents avec l'intention stratégique.

Les résultats des indicateurs évalués en terme comptable présentent l'élément matériel de la performance et d'autres liés à des relations humaines et à la propension du client constituent les éléments matériels de la performance.

Les éléments du modèle antérieur à ces résultats sont :

1. Au premier degré, le niveau des ventes, la satisfaction des clients, les conditions de livraison, la qualité des produits, le caractère innovant et la flexibilité d'utilisation du produit.

⁴⁴ DOMINIQUE, B. et MOUGEOT, M. Performance, Incitations et Gestion publique, Université de
Franche - Comté

⁴⁵ LUSENDI, Op cit., p.60

2. Au second degré, les processus mis en oeuvre pour réaliser les attributs et les caractéristiques des produits vendus

3. Et au 3^ème degré, les caractéristiques du terrain à partir duquel pousse l'arbre des performances, c'est-à-dire la qualité des marques, les relations avec les fournisseurs et les clients, les investissements, le contexte social, la formation du personnel et leur multi qualification.

Ces éléments mis ensemble inciteront la plus grande performance de l'entreprise selon que la figure ci-après de l'arbre de la performance illustre les indicateurs.

Figure n°1 : Arbre de la performance

Satisfaction Condition Chiffre d'affaires

Clients de livraison

Qualité

Innovation

Flexibilité

(Budget)

Coûts

Flux d'informations

Contexte social

Formation Connaissances Instrument

des marchés Multi qualification

Maintenance Relation avec

les fournisseurs

Source : LUSENDI

I.2 : Des questions spécifiques du contrôle de gestion et du pilotage de la performance

Nous désirons présenter avec aisance ces dites questions en abordant tour à tour les éléments autour de la gestion moderne des entreprises, des insuffisances relevées dans le système traditionnel du pilotage de la performance et des améliorations proposées.

I.2.1. La gestion des entreprises aujourd'hui et ses variables essentielles

La gestion, science de choix et de l'action consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. Elle est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences hybrides entre des sciences « dures » (sciences exactes) et des sciences « molles » (sciences humaines) carrefour de plusieurs disciplines (économie, histoire, géographie, sciences politiques, droit, sociologie, mathématique). (⁴⁶)

Dans son acception actuelle, la gestion, dans sa traduction anglo- saxonne management, regroupe deux dimensions.

La gestion stratégique (ou gestion du marché) et la gestion opérationnelle (ou gestion de l'entreprise). Ainsi, la gestion voit son champ s'agrandir tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de son organisation.

Le contexte des affaires devient de plus en plus complexe et incertain et les variables à gérer comme leviers des décisions se multiplient et s'influencent réciproquement, parfois de manière contradictoire.

Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d'une compétitivité permanente c'est-à-dire d'une position concurrentielle forte tant par les prix que par d'autres paramètres.

La valeur d'une entreprise dépend en partie de la valeur de ses produits et de ses activités.

⁴⁶ CHAVENTRE, Op cil., p.6

Le gestionnaire aujourd'hui n'agit plus seulement en fonction des coûts mais doit piloter le couple VALEUR - COUT. Autrement dit, il doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts et réduire les délais tout en distribuant des produits et des services sur un espace plus grand.

Face à cet environnement, quels sont les leviers essentiels de l'action pour le gestionnaire ? BOUIN Xavier nous éclaire à ce sujet. (⁴⁷)

Pour être compétitive et performante, les dimensions essentielles de la gestion contemporaine stimule l'entreprise à la recherche de la flexibilité sous des nombreuses formes et l'active à une gestion des variables multiples dont : gestion du temps, du risque, de la taille, des frontières, de l'innovation, de la qualité, de la structure, des connaissances, des coûts.

Ce sont des problèmes actuels qui conduisent le gestionnaire à piloter le changement permanent tant sur les produits, les activités, que dans les structures, le management et les outils de gestion.

I.2.2 Des méthodes et outils modernes en contrôle de gestion et le pilotage de la performance

I.2.2.1 Des insuffisances et des améliorations du système traditionnel

Les améliorations apportées dans la gestion contemporaine des entreprises permettent aux gestionnaires de travailler ou d'accomplir leurs tâches plus efficacement et les aider à maîtriser le présent et le futur et incluent les aspects internes et externes de la gestion, ce qui n'est pas forcément pas la préoccupation du système traditionnel. Le gestionnaire aujourd'hui a besoin de comprendre la performance différemment du classique.(⁴⁸)

Ainsi, les critiques autour du système traditionnel du contrôle de gestion et du pilotage de la performance, ont suggéré d'apporter une nouvelle force sur le système budgétaire, la comptabilité analytique d'exploitation et la structure

⁴⁷ BOUIN, X., et SIMON, F., Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2001, p.34

⁴⁸ BOUIN, X. et SIMON, F., Op cit. p.12

des coûts, les informations comptables nécessaires, la productivité et le choix de la méthode ainsi que la vision même du contrôle de gestion.

Les évolutions se rapportant à ces insuffisances ont montré plus de prouesses pour l'affermissement du management des entreprises partant de l'approche du contrôle de gestion,de l'attitude du gestionnaire aux méthodes et outils modernes en contrôle de gestion et pilotage de la performance.

I.2.2.2 Des méthodes et des outils modernes

Ces méthodes et outils pris en réparation des carences du système traditionnel ont été présenté sous forme des théories, des modèles et des procédures. (⁴⁹)

a) Des modèles

Nous les trouvons dans cette logique :

· Ceux basés sur les processus et les activités avec la mission d'assurer la traçabilité des coûts pour le management et l'organisation de la structure. Dans ce panier, nous rencontrons :

o L'ABC (Activity Based Costing )

o L'ABM (Activity Based Manage

o L'ABB (Activity Based Budgeting )

o Le PBB (Process Based Budgeting )

- Les autres formes de dynamisation des budgets

comme BBZ (budgets à base Zéro) et Direction par objectif (DPO) ;

· Ceux basés sur la qualité et l'analyse de la valeur avec comme mission l'adaptation à la situation du marché et à l'environnement de l'entreprise. Nous y trouvons :

o La gestion de la qualité et l'analyse de la valeur

o Le target costing ou la gestion par coût cible

o La réduction des coûts

o Et d'autres formes paramétriques

⁴⁹ PARANQUE,B.,(2003-2004),Nouvelles approches de gestion des entreprises,nage cours 0304 document, Université de Sorbonne, Paris 1, Panthéon - Sorbonne, p.69

Ces méthodes ont une mission commune à savoir : permettre à l'entreprise de maîtriser son fonctionnement au regard de l'atteinte de ses objectifs et d'assurer continuellement la satisfaction des clients, des employés et la meilleure prestation des services ou l'offre des produits de qualité à des coûts réduits. C'est cela la création de la valeur recherchée par les actualités du contrôle de gestion.

b) Des outils

Les outils qui permettent de piloter ces modèles systèmes aux fins de la performance c'est-à-dire l'efficience, l'efficacité, la profitabilité et l'économie au regard des moyens utilisés et des actions entreprises par les responsables pour atteindre les objectifs sont :

· La planification - contrôle ouverte sur l'économie et les marchés et orientée vers le futur avec un accent particulier sur la qualité et le recentrage en temps réel ;

· Le tableau de bord du contrôle de gestion,non limité seulement aux indicateurs financiers ou quantitatifs mais aussi qualitatifs et environnementaux ;

· Le benchmarking ou recherche des références, question d'étalonner sa performance et ses pratiques sur celles des concurrents et des partenaires et la mise en place d'une batterie d'indicateur par le tableau prospectif ;

· Les systèmes d'informations intégrés avec comme objectif l'obtention de l'information en temps réel sur l'ensemble du système général de l'entreprise. Les quelques systèmes en vogue sont :

-ERP (Entreprise Ressource Planning)

-MRP (Management Ressource Planning)

-MIS (Management Information System )

-CIM (Computer Intregrated Manufactured )

-GPAO (Gestion de Production Assistée par

Ordinateur )

-SAP (Systèmes Applications et Produits)

-BPM (Business Process Management) 2007

Tous ces systèmes intègrent des indicateurs des clés de performance appelés KPI (Key Performance Indicators) ou KPO (Key performance Objective).

c) Document synthétique de pilotage.(⁵⁰)

Tableau n°2 : Document synthétique de pilotage de la performance

CRITERES	PARAMETRES	AXE PERFORMANCE	INDICATEURS POSSIBLES	EXPRESSION	MODE CALCUL
Quantitatifs	Chiffres/Coûts	Efficience Efficacité Economi e Profitabilité	Marge	Ratio/ Pourcentage	Selon Le cas
Qualitatifs	Ratio/Dossiers	Idem	Taux, temps	idem
Environnementaux	Dossiers/Param	Idem		idem

Source : Laetitia

Ce sont là les quelques considérations théoriques et conceptuelles de notre recherche. Il est maintenant question de les situer dans leur applicabilité dans un contexte des affaires et plus spécifiquement le champ choisi par nous est la Direction Provinciale de la Regideso/Province Orientale que nous décrivons dans le chapitre suivant.

⁵⁰ LAETITIA, G (2005-2006), L'intérêt des indicateurs de performance dans la gestion des services d'eau et d'assainissement, p.3

CHAPITRE DEUXIEME : DE LA DIRECTION PROVINCIALE DE LA REGIDESO / PROVINCE ORIENTALE

Après avoir fait couler les théories et éclaircir les différents concepts autour de notre sujet de recherche selon les approches pouvant permettre la maîtrise de la gestion d'une entreprise d'une part et la conduite de celle-ci à une réalisation de soi à partir de son potentiel, nous voulons présenter de façon spécifique le milieu sur lequel seront vérifiés tous les éléments exposés au chapitre précédent. Il s'agit de la Direction Provinciale de la REGIDESO - Province Orientale.

II.1 : Présentation du milieu d'investigation II.1.1. De la description et de la localisation

Le concept REG IDESO n'est autre que Régie de Distribution d'Eau. La REGIDESO est une entreprise publique à caractère industriel et commercial, s'occupant de la production et de la distribution d'eau potable et saine.

- par son caractère industriel : car elle transforme l'eau de l'état naturel à l'eau

potable et saine ;

- quant à son caractère commercial : ici l'eau qui est notre matière première vendue en m³ qui est comme unité d'oeuvre, pour en faire le chiffre d'affaire de l'entreprise.

C'est la ville de Kisangani qui abrite le siège de la direction provinciale de la REGIDESO / Province Orientale qui est située sur l'avenue Bonde kwe n°4 dans la Commune de la Makiso.

Elle est limitée :

- Au Nord par la Maison communale de la Makiso ;

- Au Sud par les Bureaux CARITAS ;

- A l'Est par le restaurant Bar RIVIERA ;

- A l'Ouest par la Division de la Météorologie

II.1.2. De l'aspect historique

La Régie de Distribution d'eau potable de la Province Orientale « REGIDESO » en sigle est une institution publique, autonome à caractère industriel et commercial placée sous la tutelle des Ministères de l'Energie et de Porte Feuille.

Comme dans tous les autres Pays du monde, l'histoire de l'eau au Congo n'a pas un commencement en soi spectaculaire explosion démographique, particulièrement dans les grands centres d'intérêt divers.

La croissance industrielle et sur tous les domaines sont à la base d'organisation d'approvisionnement d'eau.

Etant donné que l'eau véhicule les grandes maladies d'origine hydrique, il s'est avéré nécessaire qu'une compagnie puisse s'occuper de cet approvisionnement car c'est très important.

Ainsi, le 10 novembre 1929, apparaîtra la Société de distribution d'eau Congolaise à responsabilité limitée (SPRL), établie dans la ville de Kinshasa, alors Léopoldville et dont le siège social est situé à Bruxelles.

Dès mars 1930, le Ministère belge des colonies institue la première ébauche de ce qui allait devenir la REGIDESO, en constituant une régie de distribution d'eau de la colonie à laquelle était conféré l'exploitation, le développement et la modernisation des distributions d'eau potable à BOMA, MATADI, COQUILATHVILLE et STANLEYVILLE avec le souci d'atteindre des nouvelles stations.

Le 30 décembre 1939, intervient un décret royal portant création sous la dénomination « Régie de Distribution d'Eau et Electricité du Congo belge et du Rwanda Urundi », une institution publique autonome revêtue de la responsabilité civile ayant pour objet :

- l'exploitation du Congo Belge et Rwanda Urundi des services d'eau et d'électricité

- les études de travaux nécessaires à l'établissement et à l'extension de ces sciences.

Le 02 février 1940, le Ministère des colonies ordonne la reprise de la gestion et l'exploitation de services de régie de distribution d'eau de la colonie par la régie de distribution et électricité du Congo Belge et du Rwanda Urundi.

Le 02 février 1942, le gouvernement général du Congo Belge et Rwanda Urundi est habilité à prendre également, par voie d'ordonnance, les mesures aux termes du décret du 30 décembre 1935, devra faire l'objet d'un arrêté ministériel. Ce partage de l'autonomie de décision et à l'action autorise dès lors l'autorité coloniale à raffermir par des actes juridiques concrets.

En 1949, la société commerciale commence l'implantation des installations de production d'eau et l'électricité dans les centres urbains : LUBUMBASHI, KANANGA, LIKASI, KINDU et dans les localités.

Après l'indépendance jusqu'en 1968, une grande chute était constatée dans la production de la REGIDESO. Cette chute est expliquée par le départ massif des cadres étrangers qui assuraient la maintenance et l'exploitation des installations de production et de distribution et de distribution d'eau.

Cette situation nécessite la REGIDESO de revoir ses anciennes installations de créer des nouvelles unités d'exploitation, de procéder à la formation de son personnel et de recourir à l'application de plusieurs réformes administratives.

En vue d'arriver à sa finalité, l'entreprise céda sa gestion à la COMMINIERE, une société Belge pour une durée de 4 ans.

Après qu'elle ait accompli sa mission de réorganiser administrativement, financièrement et techniquement l'entreprise, la COMMINIERE restitue la gestion de l'entreprise aux nationaux en 1971.

La résolution du conseil exécutif du 1^er janvier 1979 sépara du secteur électricité à la SNEL (Société Nationale d'Electricité) fut concrétisé par la lettre n°PDG/04 T.T.T.P./MN du 20 janvier 1979 du PDG de la REGIDESO relative à la remise entre les deux parties.

Depuis ce jour, la REGIDESO s'occupe exclusivement de

l'exploitation, de la distribution et de la commercialisation de l'eau potable en R.D. Congo.

II.1.3. Des statuts, des objectifs et des activités

II.1.3.1. Des statuts

La REGIDESO fut créée par l'ordonnance loi numéro 66/046 du 25

août 1966 et elle est régie par les dispositions de l'ordonnance numéro 78/002 du 6 janvier 1978 portant disposition générale applicable aux entreprises publiques.

Elle est une entreprise publique à caractère technique, industriel et commercial. Dotée de la personnalité juridique, celle-ci d'une autonomie organique et financière, elle est placée sous tutelle administrative du Porte Feuille.

II.1.3.2. Des objectifs

La REGIDESO a un double objectif :

- l'exploitation des distributions d'eau et des installations connexes d'adduction et de traitement des eaux à distribuer ;

- l'étude et extension des travaux d'aménagement des distributions d'eau et des installations nouvelles ou extension de distribution d'eau et des installations annexes.

II.1.3.3. Des activités

La REGIDESO a comme activités principales, la production, la

distribution et la commercialisation de l'eau potable à travers l'étendue de notre territoire national.