Méthodes, objectifs et applications de la prévision des ventes

IV - Quelles sont ses applications et enjeux ?

A - Production

Au niveau de la production, les prévisions de la demande servent à établir le plan industriel et commercial ainsi que le plan directeur de production qui ont pour objectif principal d\u8217assurer l\u8217adéquation entre le plan de charge commercial et les capacités de production de l\u8217entreprise. Ce plan sert également de base à l\u8217établissement du budget de fonctionnement de l\u8217entreprise.

Les prévisions permettent également d\u8217optimiser les flux de production par la réalisation à partir des prévisions établies et des stocks disponibles, des besoins nets requis pour réaliser les prévisions établies.

De plus, les prévisions fournissent des informations pour établir l\u8217ordonnancement de la production. Elles permettent de répartir ou d\u8217ajuster les ressources sur telles ou telles activité en fonction des demandes et des priorités identifiées.

Enfin, les prévisions qualitatives, permettent à l\u8217entreprise d\u8217orienter ses recherches sur les évolutions de produits lui permettant de se positionner sur un marché ciblé. Les prévisions qualitatives des ventes permettent de cibler les études menées par les services de recherche et développement de l\u8217entreprise sur les attentes identifiées des consommateurs.

1 - Application à l\u8217établissement du PIC et PDP :

Le PIC est représenté sous la forme d\u8217un tableau synthétique et permet de visualiser, à des périodicités constantes (variables en fonction de l\u8217activité, pouvant aller du mois au trimestre, au semestre voire à l\u8217année), pour chacune des différentes familles de produits de l\u8217entreprise, les prévisions quantitatives associées à la production réalisable. Une dernière ligne permet de visionner, en fonction des prévisions de ventes et de production établies, l\u8217état des stocks.

Le PIC peut ainsi être établi sur une ou plusieurs années.

Le Plan industriel et commercial sert de base à la planification des besoins de l\u8217entreprise en terme de ressources (matérielles, humaines) et donc également au besoin en financement de l\u8217entreprise (investissements prévisionnels, besoins en fond de roulement,..)

Le rôle majeur du PIC est de prévoir les charges des différentes ressources de l\u8217entreprise tant en interne (salariés) qu\u8217en externe (fournisseurs, ...)

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Afin d\u8217établir ces charges au niveau de chacun des postes de l\u8217entreprise pour vérifier l\u8217adéquation charge/capacité par rapport aux prévisions établies, le PIC se base sur l\u8217étude de macro gramme permettant de chiffrer en heures de main d\u8217oeuvre, les travaux à effectuer sur chaque machine ou poste de production.

Les macro-gammes contiennent des temps opératoires moyens pour chaque article de la famille de produits étudié sans prendre en considération les temps « morts », c'est-à-dire les temps de changements de séries, de réglages ou de pannes. On peut ensuite représenter graphiquement les valeurs de charges et capacités afin de visualiser le rapport charge/capacité par poste. Cela permet d\u8217identifier rapidement les postes « goulets » c'est-à- dire dont la charge est disproportionnée par rapport aux ressources qui lui sont affectées.

Le PIC est généralement établi via des moyens informatiques permettant de simuler différentes hypothèses pessimistes comme optimistes concernant les prévisions de la demande et donc celles de production et de permettre ainsi aux décideurs d\u8217imaginer d\u8217ores et déjà plusieurs scénarios à suivre en fonction de la situation réelle de la production.

Le plan industriel et commercial permet de répartir la charge prévisionnelle par mois en fonction des jours ouvrables et ainsi d\u8217évaluer les besoins de l\u8217entreprise en ressources.

Dans le cas de production sur commande, l\u8217entreprise pourra en fonction de fluctuations importantes prévues, prévoir une variation d\u8217effectifs en faisant appel à des ressources humaines temporaires externes (CDD ou intérimaires) ou en jouant sur la flexibilité de ses ressources humaines internes (heures supplémentaires, repos compensatoires, modulation,...).

L\u8217entreprise peut également choisir de lisser sa production sur l\u8217année en fonction de son secteur d\u8217activité (produits non périssables, non spécifiques et facilement stockables) et de ses capacités de stockage en choisissant de produire régulièrement sur l\u8217année (à effectif quasiment constant) et de stocker une partie de sa production afin d\u8217absorber les futures fluctuations de la demande.

Elle peut de la même manière choisir de stocker des stocks de matières ou de produits semi-finis. Néanmoins cela n\u8217est également faisable qu\u8217en fonction de la situation financière de l\u8217entreprise car le stockage de matière, produits semi-finis ou produits finis, présuppose une avance de financement jusqu\u8217à la vente qui peut avoir lieu plusieurs mois après. L\u8217entreprise doit alors prévoir un fond de roulement important.

Le choix de stratégie de production permettant de minimiser les coûts peut se baser sur une formulation mathématique de programmation linéaire intégrant les différents coûts et variables de chacune des solutions. Il prend en compte différents paramètres :

· Nombre de périodes considérées : T

· Demandes estimées sur la période t : Dt

· Nombre de jours travaillés sur la période t : nt

· Nombre d\u8217unités produites par jour et par personne : p

· Stock seuil minimum exigé au début de la période : SMINt

· Coût d\u8217embauche d\u8217une personne : CE

· Coût de licenciement d\u8217une personne : CL

· Coût de stockage d\u8217une unité pendant une période : CS

· Coût de production d\u8217une unité (en horaire normal) : CHN

· Coût de production d\u8217une unité (en heure supplémentaire) : CHS

· Coût de sous-traitance d\u8217une unité : CST

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Ces paramètres étant affectés en fonction de choix de différentes variables qui sont essentiellement :

· Embauche au début de la période t : Et

· Licenciement au début de la période t : Lt

· Unités produites en heures normales pendant la période t : Pt

· Unités en heures supplémentaire durant la période t : HSt

· Unités sous traitées à la période t : STt

· Effectifs au début de la période t : EFt

· Stocks au début de la période t : St

En fonction des prévisions établies sur la période t considérée, le coût de production peut être simulé par la fonction suivante :

T ( t =1

CE E CL L CS S CHN P CHS HS CTS ST · + · + · + · + · + · t t t t t t

Les paramètres et variables précédemment décrits permettent également de calculer les différents paramètres de production indépendamment les uns des autres (nombre d\u8217unités produites en heures normales, en heures supplémentaires, variation d\u8217effectifs ou de stocks durant la période considérée, ...) en fonction des besoins de l\u8217entreprise.

Le PIC étant basé sur des prévisions qui peuvent différer plus ou moins de la réalité, il sera généralement réadapté durant la période d\u8217étude afin de réajuster les prévisions et plans de charges qui en découlent.

Le PIC, et de ce fait, les prévisions établies, servent de base à l\u8217établissement du plan directeur de production (PDP).

Le PDP, permet d\u8217établir une planification détaillée de la production de l\u8217entreprise, non pas comme c\u8217était le cas pour le PIC par famille de produits mais pour chacune des références de l\u8217entreprise. De plus, l\u8217élaboration du PDP prend en considération davantage de paramètres récents tels que les prévisions actualisées, les nouvelles commandes reçues ou l\u8217état réel des stocks.

Le PDP permet donc d\u8217établir pour chaque article fabriqué et chaque produit, les quantités à produire sur des horizons très précis pouvant aller jusqu\u8217à la planification de production à la semaine. Le PDP est synthétisé également sous la forme d\u8217un tableau fournissant pour chaque semaine de production, les informations suivantes :

· Prévisions de ventes

· Commandes fermes

· Stocks prévisionnels à la fin de chaque semaine

· Production prévues pour chaque semaine

· Produits disponibles à la vente

La première partie du tableau est basée sur des commandes fermes et les semaines suivantes sur des prévisions. Le PDP découle généralement directement des prévisions des ventes par produit et détermine les besoins de production de chaque référence de produit.

Le PDP étant basé sur des prévisions, la production devra généralement fixer un stock de sécurité destiné à absorber les écarts entre la réalité des demandes et les prévisions estimées.

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2 - Application à la détermination des besoins nets :

A partir du plan directeur de production, celle-ci doit planifier la fabrication et l\u8217approvisionnement des sous ensembles et des composants constituant les différentes références que l\u8217entreprise doit produire à minima à la hauteur des prévisions de ventes établies dans le PDP.

Le calcul des besoins nets créé par l\u8217américain Joseph Orliky en 1965, est l\u8217ensemble des techniques utilisant les nomenclatures, l\u8217état des stocks et le plan directeur de production pour calculer les besoins en composants de la production.

La détermination des besoins nets utilise donc les prévisions établies dans le PDP afin de planifier des ordres de fabrication et d\u8217approvisionnements précis en fonction des délais d\u8217approvisionnement, de fabrication, des séquençages des opérations ainsi que de l\u8217état des stocks tant de matières, de sous ensembles de produits que de produits finis.

Les méthodes de calcul de besoins nets sont relativement complexes et se sont particulièrement développées depuis l\u8217arrivée des moyens de calculs informatiques.

Les logiciels MRP (Materials Requirements Planning) puis MRP2 (Manufacturing Resources Planning) se basent sur ces techniques.

Le principe de calcul de besoins nets est basé sur la méthodologie suivante :
· Collecte des informations suivantes :

o Nomenclatures arborescentes des produits à réaliser :

La nomenclature arborescente des produits à 2 niveaux se présente de la manière suivante indiquant chaque sous-ensembles ou composants avec leur nombre requis pour fabriquer le produit de niveau supérieur aboutissant au produit « commercial » :

o PDP et/ou carnet de commandes si besoin :

On étudie alors le PDP pour déterminer les prévisions établies en produits « commerciaux » pour chaque type de produits et chaque période, éventuellement complétées, le cas échéant par le carnet de commandes réelles. Ces informations se présentent généralement sous la forme d\u8217un tableau synthétique. Il se présente de la manière suivante :

Produit A

JANVIER

FEVRIER

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

JUILLET

AOUT

SEPTEMBRE OCTOBRE

DECEMBRE

Prévisions

120

140

110

200

220

110

80

80

70

90

120

Stocks disponibles

300

300

260

280

210

110

140

160

180

250

300

Ce tableau indiquant également :

o Les stocks de produits disponibles non attribués : o Les délais d\u8217obtention des articles

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· A chaque niveau de nomenclature, pour chaque article et pour chaque période effectuée :

o Calcul des besoins bruts :

Le calcul des besoins bruts permet de calculer les besoins de production de chacun des composants constituant le produit A en fonction de sa nomenclature et des prévisions commerciales établies.

o Calculs des besoins nets :

Le calcul des besoins nets se base sur les besoins bruts mais prend en considération les stocks de produits disponibles :

Besoins nets = Besoins bruts - Articles disponibles

Afin de planifier la production des différents composants du produit A de la manière suivante :

Produit A	JANVIER	FEVRIER	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUILLET	AOUT	SEPTEMBRE	OCTOBRE		DECEMBRE	Prévisions
120	140	110	200	220	110	80	80	70	90	120		Stocks disponibles
300	300	260	280	210	110	140	160	180	250	300		Produit à fabriquer
120	100	130	130	120	140	100	100	140	140	120		Sous ensemble B
120	100	130	130	120	140	100	100	140	140	120		Sous ensemble C
240	200	260	260	240	280	200	200	280	280	240		Article D
480	400	520	520	480	560	400	400	560	560	480		Article E
600	500	650	650	600	700	500	500	700	700	600		Article F
480	400	520	520	480	560	400	400	560	560	480		Article G
240	200	260	260	240	280	200	200	280	280	240		Article H
720	600	780	780	720	840	600	600	840	840	720

o Définition de l\u8217ordre prévisionnel envisagé (jalonnement) pour satisfaire le besoin net calculé en fonction du délai d\u8217obtention des différents produits (incluant temps d\u8217approvisionnement et temps de fabrication en indiquant :

· Les quantités de chaque article

· Sa date de lancement.

Le jalonnement peut se présenter de la manière suivante :

3 - Application à l\u8217ordonnancement et le suivi de fabrication :

La dernière étape du processus de planification de la production est l\u8217ordonnancement. Il s\u8217agit de planifier de manière précise et hiérarchisée en termes d\u8217ordres de fabrication la production sur le court terme (d\u8217horizon de l\u8217ordre de la semaine voire de la journée) permettant d\u8217optimiser l\u8217utilisation des ressources de l\u8217entreprise et de répondre aux objectifs de production fixés dans le temps imparti.

Afin d\u8217établir l\u8217ordonnancement de la production, cette dernière doit prendre en compte différents paramètres :

· Les tâches i à effectuer qui se caractérisent par une date de début di, une date de fin fi et un temps de réalisation ti tel que (fi=di+ ti). Ces tâches utilisent une ou plusieurs ressources k avec une intensité variable Iik

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· Des ressources k qui peuvent être humaines ou matérielles. Elles sont caractérisées par des capacités Ck ainsi que leur type :

o Renouvelables s\u8217il s\u8217agit de ressources humaines ou machines qui peuvent être réutilisées pour une autre production

o Consommables s\u8217il s\u8217agit de matières premières utilisables qu\u8217une seule fois.

o Disjonctives si les ressources ne peuvent effectuer qu\u8217une seule tâche à la fois o Partageables si ces ressources peuvent réaliser différentes tâches dans

plusieurs postes de travail.

Enfin, le dernier paramètre à prendre en considération dans l\u8217ordonnancement de production est l\u8217ensemble des contraintes présentes qu\u8217elles soient temporelles ou en termes de ressources.

Les contraintes temporelles sont principalement liées :

· Aux délais d\u8217approvisionnement, de fabrication, de livraison,...

· A l\u8217ordre de succession à respecter entre des différentes étapes de production (séquençage, gammes opératoires,...)

· Ainsi qu\u8217aux contraintes horaires imposées par la législation pour le respect des temps légaux journaliers, hebdomadaires ou mensuels.

Les contraintes de ressources sont principalement :

Il faut s\u8217assurer que pour chaque ressource, la somme des intensités _Iikde consommation des ressources k disponibles pour les n tâches i en cours ne dépasse pas les capacités Ck des ressources soit :

i n

=

Iik C k

=

i = 1

4 -Application à l\u8217optimisation des flux : le juste à temps :

Les prévisions des ventes permettent enfin d\u8217optimiser les flux de production afin de produire au plus juste et d\u8217éviter les avances de trésorerie et de limiter ainsi les risques de dévaluation de stocks invendus ou les ruptures de stocks.

Inventé par l\u8217ingénieur Taiichi Ohno vers 1950 et mis en place dans les usines Toyota en 1964, le juste à temps consiste à réduire au minimum les temps de transition des composants ou produits dans les différentes étapes de leur élaboration de l\u8217approvisionnement des matières premières à la livraison des produits finis. Cette méthode doit permettre de réduire l\u8217ensemble des sources de coûts inutiles en minimisant (les stocks, les temps de non production, ...).

Ainsi, le juste à temps apparait comme un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer les performances de l\u8217entreprise sur le plan de la productivité.

Le juste à temps est basé sur des techniques permettant d\u8217éviter 6 principales sources de gaspillage :

· La surproduction : C'est-à-dire quand l\u8217entreprise produit davantage que la demande. Cela occasionnant des surplus de marchandises et donc également de main d\u8217oeuvre, de machines, d\u8217espace, de manutention, sans compter les dévaluations possibles de stocks. Le juste à temps doit permettre de produire par rapport à la connaissance de la demande.

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· Les temps d\u8217attente : Cela regroupe tous les temps improductifs et doit permettre de déceler les causes et réduire tous les temps d\u8217attente, pauses ou arrêts de production non souhaités nuisibles au respect des délais lorsque la demande devient importante.

· Le transport et la manutention : il s\u8217agit de réduire tous les temps inutiles et la fatigue liés au transport des composants, des sous ensembles ou des produits finis. Pour ce faire, le juste à temps doit utiliser des méthodologies permettant de réduire le circuit du produit pendant sa phase de réalisation mais également améliorer les postes de travail afin de réduire les temps de recherche d\u8217outils, les temps de manutention,... qui occasionnent des pertes de temps en terme de productivité.

· Les transformations inutiles du produit : Il s\u8217agit d\u8217éliminer dans le processus de fabrication l\u8217ensemble des étapes de réalisation du produit qui n\u8217apportent pas de valeur ajoutée au produit.

· Les stocks : La méthode du juste à temps doit permettre de dimensionner les stocks aux seuls stocks nécessaires pour répondre aux demandes afin de ne pas stocker un surplus de stocks qui augmenterait inutilement les frais de stockage, l\u8217espace d\u8217entreposage requis ainsi que les risques de détérioration des stocks.

· Les ajouts de valeur inutiles : Ces méthodes consistent à réduire au maximum les défauts des produits dès le début du processus de manière à ce que l\u8217entreprise ne supporte pas les frais de production de produits défaillants. Ce dispositif permet également d\u8217améliorer la qualité donc la satisfaction des clients de l\u8217entreprise.

Les principales méthodes de l\u8217application du principe du « juste à temps » sont :

· Le takt time : qui est l\u8217unité de temps de réalisation du produit compte tenu des contraintes internes mais également des délais imposés par les clients.

· Le Kanban : Par un système de carte, le Kanban permet que ce soit le poste aval qui demande une production de pièces au poste amont de manière à produire juste ce qu\u8217il faut et éviter ainsi les goulets d\u8217étranglement. Cette méthodologie est applicable tant au niveau interne en production qu\u8217avec les fournisseurs.

· La cellule en U : est une technique de disposition des postes de travail permettant de réduire au maximum les déplacements de matières ou de personnes qui représentent des temps improductifs et réduisent la productivité de la ligne de production.

· L\u8217automation : Cette technique est basée sur le fait de rendre les machines de plus en plus autonomes et « intelligentes » de manière à ce que le personnel humain puisse dans la mesure du possible se consacrer à des opérations à plus forte valeur ajoutée voire à plusieurs tâches simultanément.

· Le SMED (Single Minute Exchange of Die): Cette technique doit permettre de réduire au maximum les temps improductifs de préparation de la production. Cette méthode est destinée à réduire au minimum les temps de changements de série qui sont principalement :

o Les temps de transports des produits finis, des outils ou des matières après arrêt de la machine

o Les temps de préparation et de vérification de l\u8217outillage, des gabarits,... avant l\u8217arrêt de la machine

o S\u8217assurer de la disponibilité des ressources (matérielles et humaines) avant l\u8217arrêt de la machine,...

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· Le Poka Yoke : consiste à rechercher des moyens d\u8217éviter les erreurs dans les processus de fabrication ou dans l\u8217utilisation de machines via la mise en place de détrompeurs le plus souvent physiques.

· Le « 5S » : enfin le 5S provenant des méthodes japonaise qui signifient :

o Seiri qui signifie trier, éliminer tout ce qui est inutile définir ce qu\u8217il faut

rapprocher car c\u8217est ce qui sert le plus et éloigner tout ce qui sert le moins.
o Seiton qui signifie mettre en ordre, ranger. Cela consiste à arranger de façon

optimale le poste de travail.

o Seiso qui signifie nettoyer consiste à rendre propre l\u8217ensemble du poste de travail, décrasser, détecter les anomalies.

o Seiketsu qui signifie maintenir l\u8217ordre et la propreté définie tous les jours et sur le long terme.

o Shitsuke qui signifie la rigueur consiste à contrôler en continu l\u8217application des quatre principes précédents.

La mise en place de ces techniques doit permettre à l\u8217entreprise de :

· Fabriquer une plus grande variété de produits

· Augmenter la qualité de ses produits

· Réduire les couts de fabrication (main d\u8217oeuvre, « non qualité », logistique, matière,...)

· Réduire l\u8217espace de production/stockage requis

· Réduire le temps de cycle de production

· Améliorer la qualité des relations avec les fournisseurs

· Augmenter sa flexibilité et ses capacités d\u8217adaptation

· Améliorer ses relations avec ses clients (en produisant des produits de bonne qualité, livrés dans le respect des délais au bon endroit et à un prix compétitif)

5 - Application aux développements et aux investissements :

Enfin, une autre application des prévisions des ventes, notamment les prévisions qualitatives, elles permettent d\u8217analyser l\u8217évolution des demandes des consommateurs et d\u8217ainsi prévoir les évolutions futures des produits en caractéristiques et en quantité.

Cela permet d\u8217une part à la production de gérer son service de recherche en développement de produits nouveaux mais cela lui permet également de gérer son parc de machines et ses capacités de production en investissant dans des outils assurant non seulement la performance et le rendement requis pour la production actuelle mais également offrant une flexibilité lui permettant d\u8217assurer les évolutions de la production futures.