Afin de retenir l'essentiel, nous allons
énumérer les facteurs importants de la motivation selon les
théories mentionnées précédemment.
Il semble important de retenir qu'il existe des facteurs
moteurs qui sont à l'origine même de la motivation humaine. Ces
facteurs moteurs sont composés des besoins de réalisation,
d'estime avec l'autonomie, la reconnaissance accordée aux individus.
Nous avons aussi les facteurs d'hygiène qui sont
illustrés par les besoins de sécurité et physiologique.
Cela concerne l'environnement de travail, les outils à disposition, le
salaire de l'employé. Cependant, il faut savoir que ces facteurs ne sont
pas source de motivation mais source d'insatisfaction et démotivation si
ces derniers ne sont pas assouvis.
Ensuite, il est crucial de comprendre la valeur des besoins
de chaque individu afin d'adapter la bonne récompense pour atteindre le
but voulu. Selon le modèle V.I.E, il faut prendre en compte la valeur de
la récompense, la perception de la personne sur la probabilité
d'atteindre le résultat et la perception des capacités par le
collaborateur ainsi que les efforts à fournir. Ces trois points doivent
être équilibrés entre eux afin d'avoir un salarié
qui se sente apte à accomplir la mission demandée tout en ayant
une récompense et un objectif adapté.
Il faut savoir qu'une personne évolue dans un
environnement dans lequel il souhaite acquérir les codes par son
désir mimétique et par la suite il cherche à se
développer et à améliorer son environnement.
Maintenant il est nécessaire de voir l'impact qu'a eu
la crise du Covid-19 sur la motivation des employés et si ces
théories et explications peuvent aider les managers à motiver
leurs équipes en temps de crise.
Partie 2 : Le management des équipes dans
l'application
1. Etude de la motivation actuelle dans
l'hôtellerie
Pour donner suite à la crise du covid 19, une
étude basée sur un sondage (Annexe A) destinée aux
personnes travaillant dans le secteur de l'hôtellerie, de la restauration
et du tourisme a été créée.
1.1 Objectifs
Le sondage a pour objectif de déterminer les facteurs
clés qui influent sur la motivation des personnes travaillant dans
l'hôtellerie. La première partie du questionnaire permet
d'identifier les différentes tranches d'âges des
répondants, ce qui me permet par la suite d'étudier les
différences selon les générations. Ensuite le sondage leur
demande le type de management utilisé dans les établissements
où ils travaillent afin de déterminer si le type de management
influe sur leurs motivations et également permet de comparer le niveau
de satisfaction des participants en fonction du type de management
utilisé. Par la suite le sondage se précise avec des questions
sur leurs satisfactions actuelles (en prenant en compte la crise du covid),
à propos de leurs motivations personnelles, relationnelles, liées
à la tâche et enfin leur motivation extrinsèque.
En dernière partie le sondage laisse la liberté
aux participants de pouvoir répondre sur leurs facteurs personnels de
motivation et s'ils ont des commentaires à apporter par rapport à
la situation actuelle.
1.2 Mode d'administration
Ce questionnaire a été réalisé
à l'aide de l'outil Google Form et ensuite a été
diffusé sur les réseaux professionnels car les répondants
visés devaient être issus du secteur de l'hôtellerie,
restauration et tourisme. J'ai donc utilisé mon réseau LinkedIn
et universitaire. Ensuite j'ai envoyé une demande à tous les
hôtels du groupe Accor de Lyon, des hôtels Accor de Paris, Toulouse
et Marseille. Mon objectif étant d'avoir un panel atteignant un minimum
de 100 réponses, j'ai également sollicité mon directeur M
TURCO Éric afin qu'il puisse diffuser mon sondage auprès des
membres
du club hôtelier lyonnais. Ce qui m'a permis
d'atteindre un nombre de 103 réponses. A noter que ce questionnaire a
été sujet à des tests avant diffusion auprès des
personnes partageant mon cursus, mes collaborateurs au sein du Mercure Lyon
Centre Charpennes et certaines personnes de mon entourage.
1.3 Présentation de
l'échantillon
J'ai voulu me concentrer sur une population qui travaille
dans le secteur de l'hôtellerie, restauration, tourisme vivant en France.
L'état d'esprit actuel travaillant dans le secteur visé peut
être complètement différent d'un secteur qui a
réussi à fonctionner tout au long de cette crise. Ce secteur a
été l'un des plus touchés et donc la motivation et la
reprise d'activité seront vues différemment d'un autre milieu.
Sur les 103 réponses obtenues 8 n'étaient pas concernées
car pas issues du domaine visé. La deuxième partie de
l'étude les interrogent sur leurs motivations actuelles. 76.8% des
répondants se considèrent comme motivés dans leur travail,
ce qui permet d'établir une comparaison avec les 23.2% restants qui
considèrent l'inverse.
1.4 Les résultats
1.4.1 Le style de management de
l'entreprise
Il a semblé intéressant de s'interroger sur les
techniques de management appliquées dans les entreprises pour savoir si
les méthodes utilisées ont une influence sur la motivation
générale d'un individu. Lors de la question j'ai proposé
quatre types de management et une réponse supplémentaire si les
personnes interrogées pensaient qu'un autre type de management
était utilisé. Nous avons :
· Le management directif : plus tourné vers le
résultat et les process que vers les personnes, il restreint les
initiatives des équipes.
· Le management persuasif : tourné vers le
résultat, le manager prend toutes les décisions mais demande
l'avis des employés et fédère ses équipes autour
d'un objectif commun.
· Le management participatif : orienté sur les
relations avec les collaborateurs, le cadre accompagne les salariés mais
ce sont eux qui organisent leur travail.
· Le management délégatif : Le cadre
accueille et favorise les initiatives. La prise de décision se fera
principalement par les salariés, le manager préférant
rester en retrait.
Figure 6 Résultat de la question "Comment
décririez-vous le style de management dans
votre
établissement/entreprise"
Nous pouvons observer que le management le plus utilisé
selon les interrogés est un management de type participatif avec 41.1%
et suivi de près par un management
persuasif avec 32.6%. Nous verrons dans une seconde partie une
explication possible à cette tendance.
1.4.2 Les motivations intrinsèques
J'ai divisé les motivations en trois types : motivation
personnelle, motivation relationnelle et motivation liées à la
tâche. Le but pour les répondants est d'évaluer leurs
ressentis en fonction des affirmations, sur une échelle d'un à
cinq.
Tout d'abord la motivation personnelle, nous pouvons voir 90%
des interrogés ne
sentent pas en danger sur leur lieu de travail, qu'il s'agisse
des interactions avec les clients ou avec leurs collègues.
Figure 7 Résultats des questions de la
première partie du sondage
Pour 73% des personnes sondées le niveau de
tâches à réaliser est considéré comme
acceptable ou très bon. Concernant le ressenti du développement
personnel, nous observons qu'il y a 41% des interrogés qui ne
développent pas leurs softs et/ou hard skills. En revanche, nous pouvons
voir qu'une grande majorité (82%) trouve qu'il y a un respect de
l'éthique dans leurs établissements.
Figure 8 Résultats de la deuxième partie du
sondage
Ensuite, nous avons les ressentis des interactions sociales,
en moyenne 80% des sondés ont des relations de qualité avec leurs
collègues et clients, ils pensent avoir de l'influence dans leur
entreprise et se sentent reconnus dans leur poste. En revanche, seulement 31%
ressentent de la compétition entre collègues.
Pour les motivations liées à la tâche on
peut voir davantage de différences dans les réponses. Par
exemple, 49% des interrogés considèrent qu'ils n'ont pas vraiment
de feedback de leur travail. Au contraire, nous voyons qu'une majorité
des personnes répondantes (80% en moyenne) estiment qu'ils ont des
missions diverses et qu'ils les réalisent à leur manière.
Nous avons 77% qui trouvent que le cadre dans lequel ils évoluent est
structuré avec des directives précises 47% ne pensent pas avoir
une visibilité à court terme.
1.4.3 Les motivations extrinsèques
Comme expliqué précédemment, la
motivation extrinsèque est la raison pour laquelle une tâche est
réalisée grâce ou à cause de l'environnement
immédiat ou d'un environnement extérieur à l'exercice en
cours. Selon les résultats plus de 68% des interrogés trouvent
qu'ils n'ont pas une rémunération adaptée à leurs
responsabilités et qu'ils ne bénéficient pas d'un statut
prestigieux.
Tandis que 57% des répondants pensent avoir des
perspectives d'évolution sur leur lieu de travail. Les perspectives
d'évolution peuvent combler la rémunération non
adaptée et le fait de ne pas avoir un statut prestigieux car
l'évolution peut leur permettre d'atteindre leurs objectifs
économiques et les postes souhaités.
1.4.4 Pour vous quels sont les 3 points les plus
importants pour être motivé(e)
au travail ?
Une dernière question a été posée,
qui a été moins guidée afin que les répondants
puissent développer leurs points de vue sur leur motivation personnelle
actuelle. Les résultats ont été les suivants :
Figure 9 Résultat de la question "Pour vous quels
sont les 3 points les plus importants pour être motivé(e)
au
travail ?
Nous remarquons donc quatre catégories qui se
démarquent davantage des autres points. Les individus ont donc davantage
besoin de prioriser la reconnaissance (18%), la relation entre collègues
et l'ambiance au travail (14%). La rémunération à 11% bien
que cette dernière soit considérée comme source de
motivation extrinsèque/facteurs d'hygiène et donc normalement
source d'insatisfaction si non adaptée au poste et non une source de
motivation lorsque celle-ci est intéressante pour l'individu. Nous avons
également l'importance d'avoir des missions valorisantes, riches et
variées selon 10% des répondants.
Il est donc important pour un manager de se concentrer sur
ces quatre points afin de garder une équipe motivée.
2. Le management selon l'individu
Un management adapté à un groupe de personnes
ou à un individu uniquement est nécessaire car les façons
de penser et de fonctionner sont différentes d'une personne à une
autre.
2.1 Les modes de fonctionnement selon les
générations
Dans un management qui s'adapte au contexte de l'entreprise,
il est important d'étudier les différents groupes de
générations présents parmi les collaborateurs. La
génération est un concept en sciences sociales qui est
utilisé en démographie pour classifier une sous-population dont
les membres ont à peu près le même âge et ont
vécu la même époque historique. Ces groupes partagent un
certain nombre de pratiques et de représentation du fait qu'ils ont
vécu selon les mêmes mouvements sociaux, avancées
technologiques et faits historiques.
Dans les établissements de nos jours nous pouvons
avoir quatre générations différentes qui collaborent. Nous
avons la génération baby-boomers entre 1945 et 1960, qui s'est
développée sur un modèle managérial type taylorisme
(méthode de travail basé sur l'organisation scientifique du
travail afin gestes, rythmes et cadences pour atteindre le meilleur rendement
possible). Donc pour cette génération, le manager aura tendance
à utiliser une technique de management directif afin que la population
de cette génération se sentent encadrée et sache quelle
direction prendre. L'objectif de cette génération est d'avoir une
sécurité d'emploi avec une rémunération qui lui
permet d'avoir un accès aux produits de consommation. Ce groupe
représente la génération qui a
bénéficié de la croissance et du plein emploi. C'est elle
qui a inventé la société de consommation et croit en la
réussite sociale. Elle recherche la réussite professionnelle, est
loyale envers l'entreprise et la hiérarchie tout en prônant
l'autonomie individuelle. Ce groupe part progressivement à la retraite.
Pour les collaborateurs fonctionnant de cette manière, il est donc
préférable d'utiliser des consignes claires, qu'elles soient
transmises en face à face, par téléphone ou courriel.
Nous avons aussi la génération X, née
entre 1961 et 1980. Ces personnes, recherchent un équilibre entre la vie
privée et professionnelle. Le modèle le plus adapté qui en
a été déduit pour cette génération est le
management participatif. C'est un management orienté sur les relations
avec les collaborateurs, le cadre accompagne les salariés mais ce sont
les collaborateurs qui organisent leur travail. D'après le sondage
réalisé auprès de personnes travaillant dans
l'hôtellerie, ce style de management est le plus utilisé (41,1 %
des interrogés affirment travailler dans une entreprise avec du
management participatif). Nous pourrions en déduire qu'il s'agit de la
génération X qui est en ce moment en majorité dans les
postes de managers et
de cadres. Cette génération a été
marquée par la crise économique, l'effondrement des valeurs et le
choc technologique. Cette population a développé un certain
scepticisme vis-à-vis du futur et des organisations. Cette
génération fonctionne un peu de la même manière que
la génération baby-boomers, c'est-à-dire avec un bloc
hiérarchique mais avec une communication transversale plutôt que
descendante chez les baby-boomers.
Figure 10 Résultat de la question "Comment
décririez-vous le style de management dans
votre
établissement/entreprise" ?
Ensuite nous avons la génération Y, en
majorité dans les entreprises actuellement. Ils sont nés entre
1981 et 1995. C'est la génération qui a maîtrisé en
premier les nouveaux outils technologiques et qui a créé les
codes de communication sur les réseaux sociaux. C'est pourquoi cette
génération a davantage de facilité à communiquer
avec les sms et les réseaux sociaux, même dans le cadre du
travail. Ils recherchent dans leur vie professionnelle de la liberté, de
la flexibilité et de l'individualisme. Ils sont confiants et optimistes,
ils souhaitent travailler moins et mieux. A la fois indépendants tout en
ayant besoin d'approbation, ils sont impatients de progresser dans
l'organisation. Leur comportement professionnel peut apparaître comme le
prolongement de celui de « l'enfant roi ». Cette
génération souhaite une organisation tournée vers un
fonctionnement holacratique. Il s'agit d'un management horizontal où
chaque partie du tout est autonome et décisionnaire. Il faut donc
appliquer pour cette génération un management collaboratif
où chaque individu est considéré de façon
égale et est capable de réaliser des projets avec d'autres
personnes de services différents afin de faire avancer ensemble
l'entreprise. Il faut donc un environnement de travail convivial, authentique,
et avec une
complémentarité des profils. Ils souhaitent
avoir des leaders qui rassemblent les humains. Ils montrent une
prédilection pour les actions collectives et pour le désir du
changement. Ils veulent donner un sens à leurs actions tout en agissant
et en progressant vite. (DEJOUX & WECHTLER, 2011)
La dernière génération qui est en train
d'arriver progressivement dans les établissements, c'est la
génération Z. Ce groupe de population est né après
1995. Cette génération a grandi avec les crises
économiques, le terrorisme, les crises écologiques, ce qui lui a
permis d'apprendre la tolérance des autres, inclure et respecter les
LGBT, une sensibilisation mondiale (ils sont la première
génération à ne pas avoir connu un monde sans internet et
réseaux sociaux), ils ont une capacité de réseautage, ils
savent être flexibles au niveau de l'emploi, et ils sont très
conscient de l'importance de l'argent. Ils sont multitâches et
très attachés émotionnellement aux réseaux sociaux.
Ils vont rechercher dans l'entreprise l'autonomie, la stabilité et le
collectivisme. (A., 2015)
Pour cette génération, il est nécessaire
de rechercher une entreprise organo intuitive ou organisation dîtes SWARM
(signifie littéralement essaim d'abeilles). Ce type d'organisation
permet de travailler avec efficience dans une perspective 4.0, elle est ouverte
et transparente. Une demande de relations horizontales (informationnelles,
cognitives, sociales) avec une liberté d'auto-organisation. Ces
relations se font dans un cadre «externe» d'organisation qui
définit la vision et la stratégie.
Cette génération recherche le collectif,
l'harmonie et l'autonomie. Pour guider la génération Z dans cette
organisation organo-intuitive, le manager doit être
éclairé, devenir un compositeur habile qui laisse s'exprimer la
créativité et l'innovation dans l'entreprise.
Figure 11 Tableau récapitulant les modèles
managériaux en fonction des générations
Donc nous pouvons en conclure que pour gérer et
motiver ses équipes il est important de prendre en compte les
générations dans lesquelles les collaborateurs se trouvent afin
de comprendre leur fonctionnement et comment interagir de la meilleure
façon avec eux.
2.2 L'application selon la culture
française
Après avoir étudié le contexte
entrepreneurial dans lequel l'entreprise se trouve et de quelle
génération il fait partie, nous allons expliquer en quoi la
culture française joue également sur les méthodes de
management et de motivation des équipes.
A l'aide de la théorie du management interculturel
expliquée par le professeur Hofstede nous allons déterminer les
composantes du management «à la française». Il existe
selon ce modèle 6 dimensions :
Figure 12 Schéma démontrant les
différentes dimensions culturelles selon G. Hofstede
Pour la distance au pouvoir, les membres d'une
société au sein de laquelle la distance hiérarchique est
élevée acceptent l'ordre hiérarchique établi et
leur place sans la remettre en question. L'individualisme versus le
collectivisme, c'est quand les intérêts du groupe passent avant
les intérêts personnels des membres de ce groupe. La tendance pour
une société à privilégier la
compétitivité est considérée comme masculine mais
les recherches d'harmonie et de consensus comme féminines. Puis
l'aversion au risque, c'est le degré de tolérance des membres
d'un groupe vis-à-vis de situations incertaines. Il s'agit de comprendre
si la société en question adopte une attitude
contrôlée, réfractaire à l'inconnu ou au contraire,
une attitude détendue vis-à-vis de ce qu'on ne peut
prévoir. Il y a également le plaisir vs modération ce sont
les sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs
personnels des individus opposés aux sociétés
régies par des normes sociales strictes et prônant la
régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la
modération. Et nous avons enfin le long vs court terme : les
sociétés qui possèdent une vision à long terme
encourageant les efforts présents en vue de se préparer de
manière adéquate pour le futur. Celles ayant une vision à
court terme, qui privilégient davantage les traditions et les normes en
l'état au détriment du changement pour le bien être du
futur.
Pour la France le rapport de force entre ces 6 dimensions est
estimé de la manière suivante :
Figure 13 Graphique avec les scores de la culture
française selon les dimensions culturelles
Avec un score de 68 pour la distance au pouvoir nous pouvons
en déduire que la population est éduquée de manière
à ce que chaque individu soit émotionnellement dépendant
de ses parents puis plus tard de ses professeurs et de ses supérieurs.
Le pouvoir est donc centralisé vers les entreprises, le gouvernement. De
nombreuses études démontrent que les entreprises
françaises possèdent un ou deux niveaux hiérarchiques de
plus que les entreprises anglaises ou allemandes.
Ce qui peut être contradictoire avec un score 71 en
individualisme car cela démontre que les individus sont
émotionnellement indépendants du groupe dans lequel ils ont
grandi, c'est-à-dire qu'ils ne comptent que sur eux ou leurs cercles
familiaux proches. Avec cette combinaison paradoxale, nous pouvons expliquer le
fonctionnement français avec les subordonnés qui accordent
normalement un respect formel et font preuve de déférence
à leur patron. Cependant, ils risquent de faire le contraire de ce
qu'ils ont promis de faire, car pensant qu'ils savent mieux mais n'est pas en
mesure de l'exprimer. Ce qui pourrait donc fonctionner pour motiver des
individus avec une culture française c'est de créer un projet
ensemble, d'expliquer les objectifs mais de laisser « carte blanche »
sur la méthode de réalisation. Lors du sondage
réalisé auprès d'individus de culture française
travaillant dans l'hôtellerie et qui se disent motivés au travail
nous pouvons remarquer que 81% réalisent leurs tâches quotidiennes
à leur manière.
Figure 14 Résultats de la deuxième partie du
sondage
Un autre reflet de la distance de puissance
élevée contrairement à l'obéissance formelle est le
rejet total de certains qui sont au pouvoir et qui pensent qu'il n'y a aucun
moyen de changer par l'évolution mais seulement par les grèves,
les révoltes et la révolution.
La nécessité de faire une distinction forte
entre le travail et la vie privée est encore plus importante en France
qu'aux États-Unis (bien que les États-Unis obtiennent des scores
plus élevés sur l'individualisme.) Cela reflète le fait
que les employés se sentent plus rapidement mis sous pression qu'aux
États-Unis en raison de leur dépendance émotionnelle
vis-à-vis de ce que dit et fait le patron. (unknown, n.d.) En France, il
y a une nécessité d'un leadership fort en temps de crise.
Malgré cela, une fois la crise résolue, le président ou le
manager devrait faire de la place pour un leadership beaucoup plus faible.
Avec 86 points à l'aversion du risque, il est clair
que les personnes de culture française n'aiment pas les surprises. Il
est nécessaire pour eux d'avoir des structures et de la planification.
Il y a un grand besoin de lois, de règles et de règlements pour
structurer la vie. Étant donné le score élevé sur
la distance au pouvoir, ce qui signifie que les détenteurs du pouvoir
ont des privilèges, ils ne se sentent pas nécessairement
obligés de suivre toutes ces règles car ils pensent que ces
règles existent pour contrôler les gens dans la rue. Dans le
même temps, les gens du commun essaient d'établir des relations
avec les détenteurs du pouvoir afin qu'ils puissent également
revendiquer l'exception à la règle. Nous pouvons voir avec le
sondage que 98% des interrogés qui se sentent motivés trouvent
qu'ils évoluent
dans un cadre structuré avec des directives
précises, tandis que 68% des personnes qui ne se sentent pas
motivées pensent qu'ils n'ont pas de cadre structuré. (HOFSTEDE,
2010)
Je n'expliquerai que trois dimensions de Hofstede pour la
culture française car ces trois points me semblent les plus importants
pour déterminer des techniques de management afin de motiver des
équipes.
Nous pouvons également mentionner la distinction faite
par E. T. Hall en 1984 entre temps monochronique et temps polychronique. Dans
un système monochronique (comme l'Europe du Nord, les Etats unis ou le
Japon) les individus préfèrent réaliser une seule
tâche à la fois. Donc avec une organisation du travail
séquentielle, ils ne vont se concentrer que sur le travail en cours. Ils
respectent donc les dates et délais selon le plan fixé. Tandis
que dans le système polychronique (pays latins, Moyen Orient, ici la
France) le fait d'accomplir plusieurs tâches en même temps est
davantage valorisé. Le temps est adapté selon les circonstances,
les activités se chevauchent ce qui démontre une habileté
et une capacité à maîtriser des choses complexes. C'est
pourquoi lorsque des managers doivent motiver des équipes «à
la française» ils peuvent utiliser le multitâches afin que
les individus se sentent valorisés et puissent avoir l'impression
d'être productifs en réalisant plusieurs tâches. Selon le
sondage réalisé auprès des travailleurs en
hôtellerie qui se sentent motivés 88% d'entre eux trouvent qu'ils
se consacrent à diverses missions.
Donc d'abord il est important d'investir les collaborateurs
dans le projet, expliquer les tenants et aboutissants et les résultats
recherchés. Cependant, il faut laisser les individus réaliser
leurs tâches à leur manière afin de leur montrer notre
reconnaissance, ce qui leur permet d'être valorisés. Enfin, il
peut être judicieux de proposer diverses missions à
réaliser sur une courte période afin que les individus se sentent
stimulés.
2.3 De nouvelles techniques de management
apparaissent au début du XXI siècle
2.3.1 Happy Management
Afin de combler le besoin de nouvelles méthodes de
management, de nouvelles théories ont été
expliquées. Il existe le «Happy management» : il s'agit de
relever les défis les plus improbables en embarquant chaque individu,
créer une excitation d'un groupe autour d'un objectif, avoir une vision
commune dont la réalisation permet d'apporter une fierté et une
valorisation personnelle. Pour mener à bien un tel projet, il faut
instaurer un climat de confiance mutuelle qui permet de surmonter les
aléas, les doutes et les incertitudes. L'enthousiasme est la clé
du happy management. Selon l'Académie française, l'enthousiasme
est une émotion extraordinaire de l'âme qu'on suppose être
l'effet d'une inspiration. Il signifie aussi l'exaltation de l'âme, des
facultés qui accompagnent quelquefois et surexcitent le travail de
l'esprit. Il se dit également de tout mouvement extraordinaire de
l'âme qui excite à des actes de courage et de
dévouement.» L'enthousiasme est un état qui pousse
l'individu à agir, donc le but d'un manager est de donner une envie aux
collaborateurs et cette envie se traduira en engagement individuel pour ensuite
obtenir un résultat collectif. Par la suite, cet enthousiasme peut
être source de cercle vertueux car un environnement enthousiasmant induit
davantage d'enthousiasme.
Nous pourrions donc naturellement confondre motivation et
enthousiasme cependant la motivation est une somme de facteurs (comme le
salaire, besoin de reconnaissance, réussite d'un examen...) qui incite
un individu au passage à l'acte. Tandis que l'enthousiasme commence par
l'excitation de la création d'un nouveau projet, il est contagieux.
C'est pourquoi il est nécessaire que le manager se sente enthousiaste
à propos d'un projet pour pouvoir ensuite transmettre cet enthousiasme.
Celui-ci crée l'engagement et la mobilisation des équipes autour
d'un projet pertinent et clairement exprimé. Le happy management
insuffle de l'énergie et aide à relever les défis qui
permettent à une entreprise d'évoluer.
Afin de mettre en place un Happy management il est
nécessaire de se baser sur 3 piliers (GILLET-GOINARD, MOLET, &
MONTEILLER, janvier 2016) :
· Le succès «à priori» : il
s'agit du manager qui fait confiance aux objectifs donnés par ses
managers, et à ses subordonnés pour la bonne réalisation
de
ce projet. Les résultats peuvent paraître
inatteignables mais le fait que le manager y croit et donc diffuse cette envie
permet aux collaborateurs de se sentir confiants et de s'y donner avec
enthousiasme et non dans la résignation.
· Le partage : le happy management n'est pas seulement
basé sur une communication positive mais une mise en mouvement
collective de l'équipe par l'établissement d'une feuille de route
écrite pour tous. Chacun est investi dans le projet, échange avec
les autres individus impliqués dans le projet, c'est un partage des
procédés afin que tous avancent dans le même sens.
· L'ambition : composante essentielle de ce type de
management car l'exaltation résulte du fait qu'il faut réussir
à atteindre l'impossible. Le moteur principal est de relever un
défi. C'est le dépassement de soi que le manager enthousiaste
visera qui crée le contexte d'euphorie et permet de transformer
l'impossible en possible.
Toutefois ce type de management pourrait laisser place
à un management laxiste car chacun individu exalté par le projet
peut partir « dans tous les sens », et le manager ne souhaitant pas
brider cet enthousiasme risque de ne pas cadrer assez les collaborateurs. Par
la suite donc perte de temps, et du sens de l'objectif qui entraîne une
perte de motivation des individus. C'est pourquoi dans ce type de management,
il est nécessaire de viser la réalisation complète des
plans d'actions et ne pas laisser place à de l'approximation. Le bien
être dans ce type de management n'est pas à rechercher pour
lui-même mais pour que les collaborateurs atteignent le résultat
visé. S'intéresser aux individus et identifier les points de
blocage permet de réduire le stress, le turn over, et de supprimer les
freins de chacun à la productivité.
2.3.2 Le Nudge management
Le nudge management est un outil qui optimise le cadre de
travail et l'engagement des employés dans une logique
gagnant-gagnant.
Le rôle du manager est central, il doit adopter une
philosophie managériale au quotidien, qui prend en compte le
fonctionnement de l'entreprise et la personnalité des collaborateurs.
Par exemple, si certains membres de l'équipe ont tendance à
être force de proposition, alors que d'autres peuvent être
davantage sur la réserve il
est important de le savoir pour pouvoir en faire ressortir le
meilleur, les inciter à agir dans la bonne direction et mener à
bien les projets. Cette influence ne peut s'exercer qu'après une
compréhension de l'environnement professionnel, des résultats
à atteindre, des risques et des enjeux, et principalement des
comportements.
Si nous devions appliquer ce type de management au Mercure
Lyon Centre Charpennes cela signifie qu'il faudrait à travers des
entretiens ou des pauses informelles apprendre à connaître les
individus afin de savoir quels sont leurs intérêts et comprendre
quels sont leurs points forts et faibles. Par exemple, nous avons une
réceptionniste qui ne souhaite pas avoir de responsabilité mais
après plusieurs conversations avec elle j'ai pu comprendre que ce qui la
passionne c'est la valeur ajoutée humaine que l'on peut apporter
à un client. Un projet qui pourrait motiver cette collaboratrice serait
de travailler sur tout ce qui est Heartist. Le projet Heartist chez Accor, ce
sont tous les gestes et attentions, que l'on peut apporter aux clients en
dehors de tous les protocoles, rendre l'expérience du client plus
humaine et individualisée. Pour cette collaboratrice, avoir des
formations sur ce projet, puis mettre en place des actions pourrait lui
permettre d'être motivée tout au long de son quotidien.
Un des points importants du Nudge management part du
recrutement. (SINGLER, 2018) L'un des objectifs du manager est de pouvoir
recruter des talents adaptés à l'entreprise. La deuxième
mission du manager est de faire coopérer les talents. Pour le
recrutement, selon des recherches de la Harvard Business School par Iris Bohnet
et de l'école médicale de l'université du Texas, il
faudrait remplacer l'entretien libre par un process structuré qui limite
les impacts des biais de recrutement. Ce process devrait contenir les pratiques
suivantes :
· Une définition précise du profil avec de
très hautes attentes et ne pas laisser l'entreprise
déprécier ces attentes si le candidat tarde à être
identifié.
· La réalisation d'un test de capacité
cognitive qui permet d'évaluer l'intelligence émotionnelle et
situationnelle du candidat.
· Des entretiens individuels structurés qui
couvrent l'ensemble des dimensions à évaluer.
· Un test de mise en situation professionnelle (le
meilleur prédicteur individuel de la future performance au travail)
· Une notation à chaud qui évite
d'être soumis aux biais de mémorisation.
· Une évaluation du candidat par plusieurs
personnes incluant son futur manager, et ses futurs collègues.
· Une comparaison des candidats finalistes de
façon horizontale (thème par thème pour tous les candidats
plutôt que tous les thèmes d'un candidat avant de passer au
suivant).
· Évaluation régulière de
l'efficience du processus du recrutement et la perception par les candidats
(sélectionnés et non sélectionnés).
Ensuite, le Nudge management implique d'autres techniques
telles que l'optimisation des réunions avec une réduction du
temps des réunions par exemple réduire le temps des
réunions en les passant de 1h à 30 minutes. Ce qui permettrait
plus de concision et d'efficacité.
La communication est un point important, une entreprise qui
dispose d'un bon système de communication facilite le partage de
connaissances. Donc l'entreprise collecte des informations pertinentes ainsi
que des idées innovantes et créatrices. L'entreprise a une avance
remarquable sur ses concurrents, et les employés sont plus heureux dans
leur environnement de travail. L'innovation au sein d'une entreprise est
basée sur un mélange d'idées, une interaction entre
différents domaines de recherche et une attitude ouverte et
diversifiée des collaborateurs. (SINGLER, 2018)
Le nudge management permet d'assurer un cadre pour que les
individus puissent interagir facilement. Par exemple, l'établissement
des Amanins possède des salles communes dans lesquelles les
employés se retrouvent afin de pouvoir partager sur leurs
activités quotidiennes dans une atmosphère détendue.
Le Nudge management est donc basé sur une connaissance
de l'entreprise et de ses objectifs, d'une connaissance de ses employés
avec leurs points forts et faibles. Cette méthodologie est basée
sur l'influence, qui a pour but d'éviter de générer de la
frustration ou de la démotivation. L'une des limites se situe dans la
pratique de cette influence, en effet la manipulation des collaborateurs est un
travers vers lequel le manager peut facilement basculer. Pour ne pas franchir
cette limite, le manager doit savoir user de son leadership tout en mesurant
ses interventions.
3. Entretien avec un manager qui voit ses codes et
techniques
bousculées
Afin d'étudier la réalité des faits dans
les établissements hôteliers de Lyon de catégorie business
il me paraissait intéressant de réaliser un entretien avec un
directeur. J'ai choisi M. DESBOUDARD directeur de L'ibis Lyon Part-Dieu. Il
s'agit d'un établissement de type business situé à
côté de la gare Part Dieu à Lyon, avec 144 chambres,
faisant partie du groupe Accor. Un établissement ressemblant à
celui où j'ai pu réaliser mon alternance : le Mercure Lyon Centre
Charpennes. Il s'agit du même mode de fonctionnement, d'une
clientèle identique (business).
L'entretien a duré une quinzaine de minutes, au cours
desquelles nous avons abordé ses techniques de management afin de
motiver ses équipes, les changements de comportements qu'il a pu
observer pendant la crise du Covid-19, et ce qu'il compte mettre en place pour
la rentrée de septembre (moment d'une reprise économique
prévue).
3.1 Avant covid : ses techniques
Pour Monsieur Desboudard, c'est la motivation qui donne
l'envie de travailler tous les jours, et qui permet d'avoir une équipe
performante et d'obtenir des résultats de qualité. C'est
l'élément basique pour gérer une équipe.
Pour lui, la motivation se reconnaît lorsqu'un
collaborateur est impliqué, qu'il participe à l'animation de
l'hôtel, et à son intégration dans l'équipe.
Avant la crise du covid, ce manager utilisait des techniques
de management basées sur la communication. Il souhaitait connaître
les raisons d'un employé qui se sent démotivé au travail,
il s'intéressait à lui afin de déterminer les causes de sa
démotivation. Il pouvait s'agir du fait que l'employé ne se
sentait pas à sa place, ou qu'il ne savait pas faire les tâches
demandées ou encore qu'il souhaitait avoir davantage de
responsabilités pour se sentir valorisé et s'épanouir
personnellement. Après avoir discuté avec un employé
démotivé afin de comprendre ce qui ne fonctionnait pas, il
fallait donc mettre en place la solution adaptée comme une formation,
une augmentation des compétences, essayer d'améliorer les
relations entre collègues si conflit, aménager l'emploi du temps,
et certaines fois il suffisait juste d'écouter un employé qui
était dans une situation de mal être.
Selon M Desboudard, l'important est d'identifier les
compétences, valoriser les capacités, et faire réaliser
des entretiens annuels par les chefs de service. Les chefs de service
côtoient et forment plus régulièrement les collaborateurs,
ils sont donc plus aptes à engager la conversation avec les
collaborateurs afin d'évaluer leurs compétences et leur
satisfaction au travail. Par la suite, les chefs de service font un retour au
directeur afin que celui-ci détermine s'il y a besoin d'agir ou non.
3.2 Pendant la crise :
Pendant le premier confinement, l'hôtel Ibis Part Dieu
a été fermé et les employés ont été
mis en chômage partiel. Le restaurant n'a pu rouvrir qu'à partir
de juin 2021. La reprise, suite au premier confinement, s'est faite doucement :
90% des employés ne sont revenus qu'à temps partiel. Il
est donc difficile d'évaluer le niveau de motivation des collaborateurs
durant cette période. On a observé également pendant et
à la fin des périodes de confinement du printemps et de
l'été 2021, baisse des candidatures spontanées. Nous
pouvons théoriser sur le fait qu'avec cette crise le secteur de
l'hôtellerie/restauration est ressenti comme un milieu peu fiable et
sujet à l'aléa comme les crises économiques, sanitaires.
Ce secteur fait moins rêver, de plus les personnes qui ont
été en chômage partiel durant toute la période ont
pu prendre le temps réfléchir à leurs projets de vie et se
ré orienter vers des projets plus adaptés à leur
personnalité. Certains ont pu découvrir qu'ils ne souhaitent plus
travailler avec des horaires compliqués comme en
hôtellerie/restauration.
3.3 Ce qu'il compte mettre en place à la
reprise
Nous espérons une reprise d'activité pour la
rentrée scolaire de 2021, car les prévisions nous indiquent que
90% de la population française sera vacciné ce qui permettra un
retour à la normale.
En juin 2021, l'hôtel Ibis Part Dieu a
réalisé des pics d'activité qui ont eu pour effet de faire
apparaître une désorganisation au sein des équipes (car
moins de personnel et plus habitué à autant de clients). Les
employés commencent à se poser des questions et se
démotivent face à cette activité qui reprend sans qu'ils
aient pour autant les outils adaptés. C'est pourquoi le manager a
décidé d'instaurer un management de proximité
immédiate.
C'est-à-dire être davantage sur le terrain,
s'entretenir régulièrement avec les collaborateurs. Il souhaite
également mettre à jour tous les process pour ré
accueillir tous les collaborateurs et former à nouveau si besoin, il
souhaite mettre en place des projets afin d'engager davantage les
employés dans leur travail.
Il souhaite également intégrer une nouvelle
méthode de management basée sur l'émotionnel,
l'intelligence émotionnelle.
En 1995 le chercheur Goleman popularise les émotions
avec son livre l'intelligence émotionnelle. Elle se définit comme
la capacité à repérer ses propres émotions et
celles des autres, ce qui permet à l'individu d'utiliser ces
informations comme un guide de nos pensées et de nos actions.
Derrière cette notion d'intelligence émotionnelle, l'idée
est qu'un collaborateur saura utiliser les émotions comme des
données pour évaluer et gérer une situation avec des
clients ou ses collègues. (ALEXANDRE BAILLY, et al., 2019)
Le modèle d'intelligence émotionnelle de Mayer
et Salovey s'appuie sur les quatre facteurs suivants :
· Perception des émotions
· Utilisation des émotions
· Compréhension des émotions (comprendre
la complexité des dynamiques émotionnelles et comment les
émotions peuvent se transformer)
· Gestion des émotions afin d'atteindre les
objectifs fixés
Un travail dit émotionnel se définit comme la
gestion des émotions dans le but de se conformer aux attentes de
l'organisation, c'est-à -dire que la prestation fournie aux clients
implique des émotions en échange d'un salaire. Par exemple, un
service dans un restaurant fait avec un sourire et amabilité peut
permettre au collaborateur de toucher un pourboire en plus de la satisfaction
du client. Donc pour faire un travail émotionnel, il faut être en
contact direct avec les clients, que l'entreprise explique quelles
émotions doivent et peuvent être exprimées et la
façon dont elles doivent l'être, enfin il faut que l'organisation
contrôle directement ou indirectement les expressions
émotionnelles de ses employés. Dans ce type de travail
émotionnel, les émotions peuvent être utilisées
comme instruments stratégiques pour l'entreprise. En effet, si les
managers utilisent le contrôle de la culture de l'entreprise pour rendre
les employés heureux alors ces derniers qui sont en contact avec les
clients
communiquent eux même leur joie de vivre et rendent
l'expérience clients encore plus satisfaisantes.
L'émotion a un effet sur la prise de décision et
la créativité. En effet, des études ont pu
démontrer que l'affect positif permet une utilisation rigoureuse,
efficace et flexible de nouvelles informations. Même si l'affect
négatif (humeur triste) permet un traitement de l'information plus
concentré, l'humeur positive, elle, donne les capacités à
un individu de reconnaître s'il y a une nécessité de se
concentrer sur une tâche donnée. De plus, les recherches
démontrent que les personnes avec des émotions positives donnent
des réponses plus rapides et plus appropriées pour une situation
donnée.
