Nous allons étudier une approche qui cherche davantage
à intégrer l'environnement de travail d'un individu afin
d'étudier le processus de motivation.
3.1 Le modèle relationnel de la motivation de
Joseph Nuttin
Le directeur du Centre de recherche sur la motivation de
l'Université de Louvain, Joseph Nuttin, a élaboré une
théorie du comportement sur la motivation. Cette théorie est
basée sur un système d'interaction entre l'individu et
l'environnement. Pour ce chercheur, le comportement de chaque être humain
est élaboré sur le besoin d'entrer en relation avec son milieu et
de produire un changement sur son environnement ou sur le cours des
événements. Il cherche donc à s'affirmer, à se
développer et agir sur le monde en modulant son besoin de
développement personnel. Le changement qu'un individu peut opérer
est à l'origine d'un plaisir de causalité. Donc si aucun
changement ne peut procurer de plaisir à l'individu une certaine
démotivation peut survenir.
Le bon fonctionnement de l'équilibre individuel qui
répond à un besoin d'auto-développement revient à
la capacité d'un individu à transformer ses besoins en buts. Pour
que ce processus de transformation soit efficace il faut qu'il soit vu par
l'individu comme une ligne ascendante de développement. Chaque personne
développe sa hiérarchie propre de buts pour une
concrétisation cognitive de ses besoins, c'est pourquoi il est
nécessaire de connaître cette hiérarchisation afin de
savoir comment réussir à utiliser les talents de l'individu de
façon proactive qui apporte une valeur ajoutée pour l'entreprise
et pour le développement de l'individu.
Pour qu'un individu effectue ce processus
d'auto-développement il faut passer par deux étapes : l'imitation
du modèle et l'autonomisation du sujet par rapport au modèle.
Donc l'être humain cherche à se développer par un
modèle de référence et ensuite dans ce modèle en y
changeant certains codes, il se sent obligé de l'améliorer.
Le problème est de devoir travailler pour le projet de
quelqu'un d'autre car il faut donc un contexte de motivation extrinsèque
qui peut donc générer un conflit motivationnel car le projet
à exécuter peut-être totalement différent du projet
personnel du travailleur. L'individu a besoin de s'approprier son travail car
ce dernier devient alors un prolongement de lui-même.
Ensuite, il y a un besoin important de quête de sens.
Nuttin nous explique que l'être humain éprouve le besoin de
comprendre le sens de son existence et cette compréhension passe par le
travail. Alors si la différence entre ce qu'il dit et ce qu'il fait est
importante, il aura besoin de se justifier, de se construire une conception
globale de la réalité, et d'évaluer la pertinence des buts
poursuivis.
Joseph Nuttin distingue deux types de motivation : la
«motivation égocentriste» avec une recherche de
compétition et d'affirmation personnelle et la «motivation
altruiste» qui a pour but de profiter à autrui. Il y existe trois
facteurs de développement de l'un de ces types de motivation (NUTTIN,
1996) :
· Le besoin de stimulation (avec à la clé une
reconnaissance sociale)
· Le besoin de structuration (permet d'inscrire un
projet dans le temps et dans une stratégie globale)
· Le besoin de progression (avec une perspective
d'évolution positive)
Pour cet auteur, la motivation est basée sur le
changement de l'environnement par l'individu, afin que ce dernier évolue
et influence de ce même environnement qui l'a formé.
3.2 L'impact du groupe sur l'individu
Du fait d'être intégré dans une
organisation, dans un groupe, les individus vont devoir se confronter à
la compétition. Nous savons donc que chaque individu a ses propres
besoins et désirs en entrant dans une entreprise et ses besoins doivent
correspondre avec l'organisme d'accueil. Cependant, en confrontant ses
désirs à
ceux des autres individus de la société ces
derniers peuvent être modifiés à cause de la pression
sociale. Par exemple, si le groupe est porté sur des besoins de
reconnaissance et que le nouveau venu n'est a priori pas porté sur ce
même besoin, alors ce dernier sera influencé par le groupe et ses
valeurs auront tendance à évoluer dans le sens du groupe. Ce qui
est appelé le désir triangulaire ou le désir
mimétique (GIRARD, 1961) Cela fonctionne pour les aspirations et les
évolutions dans l'entreprise. Si une personne clé et influente
vise une poste spécifique, ses collaborateurs qui la respectent et
l'envient vont eux aussi vouloir le même poste qu'elle. C'est pourquoi
certains postes sont très valorisés car très
convoités, et non pas parce que les missions proposées
intéressent les personnes concernées.
Ce fait permet aux managers de valoriser certains postes en
les attribuant à des hauts potentiels et par la suite avoir des
candidatures de qualité pour ce même poste. Il s'agit du
renforcement positif (théorie behavioriste qui explique que les
individus vont adopter certains comportements pour obtenir une
récompense car ils savent qu'ils seront récompensés
automatiquement).
Les managers peuvent également utiliser cette
théorie du désir triangulaire pour créer de la
compétition entre les collaborateurs. En effet le sentiment de
compétition peut amener un individu à se dépasser, comme
le démontrent les compétitions sportives au cours desquelles les
sportifs cherchent à dépasser les records.
Nous venons de voir l'impact de la comparaison inter
individuelle, nous allons donc étudier à présent l'impact
de l'appartenance à un groupe sur la motivation individuelle.
Grâce à l'effet de foule un individu qui est
moyennement motivé peut se retrouver énergisé par
l'enthousiasme du groupe et ainsi augmenter son niveau de motivation. Cette
augmentation de motivation peut être également due au plaisir de
pouvoir participer à un projet collectif. L'effet inverse est vrai aussi
: si un individu est très motivé mais se retrouve dans un
environnement où les collaborateurs ne le sont pas, le premier individu
va rapidement se démotiver car il aura l'impression d'être seul
à porter le projet.
Ces explications permettent d'expliquer la théorie
à deux facteurs de Schachter qui démontre le lien entre la
cohésion de groupe et l'adhésion des individus aux normes de
production. La théorie des deux facteurs démontre que lorsque la
cohésion de
groupe est grande et que les normes de production sont
respectées, les résultats sont excellents. Alors que lorsque la
cohésion de groupe est faible mais que les individus respectent les
normes, la productivité reste bonne. Mais si la cohésion est
faible et que les personnes ne respectent pas les normes, la
productivité est basse. Tandis que lorsque la cohésion est forte
pour refuser la norme de production, les managers se retrouvent en cas de crise
car le management d'équipe devient impossible. Donc il n'est pas
toujours dans l'intérêt des managers d'avoir des équipes
cohésives sauf si ces dernières respectent les normes
imposées en entreprise.
De plus, coopérer avec quelqu'un ne dépend pas
de la tâche à réaliser mais aussi de l'image de la personne
avec qui l'individu travaille ainsi que de l'image qu'il souhaite
refléter à son collaborateur. Si une tâche n'est pas
forcément motivante mais qu'en face l'individu avec qui on doit
collaborer semble compétent, on peut se motiver pour réaliser le
projet donné.
Cependant, je pense qu'il est également possible pour
certaines personnalités d'être motivées par le fait de
travailler avec quelqu'un qui peut être récalcitrant ou pas assez
compétent car l'individu va être motivé par le défi
à relever, c'est à dire motiver l'autre personne et en menant
à bien le projet.
Ce que nous pouvons en conclure est qu'il n'est pas possible
de prédire la motivation globale d'un groupe par la motivation
individuelle. En effet, le regard de l'autre est important et peut provoquer
des effets contradictoires. Il faut donc prendre en compte chaque
personnalité mais aussi l'interaction collective afin de pouvoir
gérer des équipes.
