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Reseaux relationnels et construction sociale de l'attractivité des collectivités territoriales en Cote d'Ivoire: cas de la commune de Ouragahiopar Romeo OKOU Université Alassane Ouattara (UAO) - These Unique de Doctorat 2023 |
8.1. Les relations mairie - association : un enchevêtrement de relations transactionnellesUn groupe communal se définit comme un réseau inter-organisationnel dans lequel la mairie se présente comme le pivot central de l'organisation réticulaire, autour duquel gravitent de nombreux satellites ou partenaires, dont les associations507(*). La mairie, source de la politique publique locale et bailleur de fonds privilégié des associations, se positionne ainsi comme le pivot légitime de la coordination des initiatives locales et la garante de la cohérence des actions entreprises sur son territoire. Dans les faits toutefois, des mécanismes de coordination informels s'observent, correspondant à une gouvernance plus collective. En effet, le pouvoir de maire se trouve fréquemment contrebalancé par l'indépendance juridique des associations, leurs compétences et leurs ressources humaines. Les relations mairie-associations au sein du groupe communal se présentent alors comme un enchevêtrement de relations transactionnelles et sociologiques, faisantréférence aux deux grands courants de pensée discutant du fondement des relations inter-organisationnelles, avec d'une part l'approche économique et d'autre part l'approche sociale. Au sein du groupe communal, il existe une relation d'agence entre la mairie et les associations car un contrat tacite ou formalisé va permettre à la mairie de confier aux associations des activités allant dans le sens de l'intérêt public. En effet, la mairie ne peut répondre seule à l'ensemble des besoins sur son territoire et s'appuie donc sur le tissu associatif comme relais de l'action publique pour remplacer, compléter ou venir en doublon de l'action d'initiative municipale. Le recours aux associations présente de nombreux avantages pour la collectivité territoriale. Tout d'abord en matière de coûts, puisque cette relation permet à la mairie de Ouragahio de mobiliser des ressources gratuites grâce au bénévolat, sans augmenter la pression fiscale ou les prélèvements sur l'usager. La relation aux associations assure aussi une souplesse de fonctionnement par rapport à la gestion publique, permettant une meilleure réactivité à la demande sociale. Enfin, le recours aux associations est un moyen d'accroître la qualité du service public, car celles-ci possèdent une expérience et des compétences spécifiques. Les avantages amenés par le recours aux partenaires associatifs peuvent aussi devenir des inconvénients car les conditions engendrant un problème d'agence sont réunies. Il existe d'une part, une asymétrie d'information relativement forte, l'observation des efforts déployés par le partenaire associatif étant, dans les faits, peu aisée, et d'autre part, une possibilité d'apparition de divergences d'intérêts entre la mairie et les associations puisque les spécificités de ces deux organisations concourent à la production d'opinions et d'approches multiples et variées. La commune de Ouragahio doit alors pouvoir orienter et contrôler ces actions associatives qui participent au dynamisme territorial et ont un impact potentiel sur la conduite stratégique de la politique publique locale. Le droit définit le cadre minimal de ces relations, avec par exemple pour les associations subventionnées une obligation d'information de la collectivité qui les finance quant à l'emploi de ladite subvention (article L. 1611-4 du Code général des collectivités territoriales). Les échanges restent toutefois profondément affectés par la nature, la composition et l'agencement des réseaux de relations dans lesquels ils se trouvent « encastrés »508(*) . 8.2. La confiance et l'engagement au coeur des relation mairie de Ouragahio et association communale L'analyse de nos entretiens met en évidence que la communication inter-organisationnelle est une variable fondamentale dans le développement de relations de confiance entre la mairie et les associations. La communication est alimentée par les relations interpersonnelles entre les deux organisations et se veut proactive. Il s'agit de communiquer « avec la mairie, avec les élus, avec les services, avec différents services effectivement, on n'attend pas le dernier moment pour faire en sorte d'échanger et de continuer à travailler étroitement avec eux. La conception de la communication rejoint ici celle de MacMillan et al509(*) , pour insister sur la double nature fondamentale de la communication : informer et écouter. Elle permet aussi de faire le lien avec les apports précédemment exposés concernant les réseaux territorialisés d'organisations car les différentes dimensions de la proximité sont aisément décelées dans les variables constitutives de l'engagement et de la confiance évoquées lors des entretiens. En effet, confiance et proximité sont deux concepts étroitement liés. Les deux dimensions de la proximité socio-économique (relationnelle et de ressources) se fondent dans le modèle de Morgan et Hunt 510(*): la proximité de ressources cognitives et matérielles fait écho aux valeurs communes, tandis que la proximité relationnelle rejoint plutôt la communication. Dès lors, les fonctionnaires sont potentiellement des alliés de poids pour les associations car ils peuvent aider les responsables et dirigeants associatifs à orienter leur discours pour correspondre aux attentes des élus de la collectivité et accéder plus facilement aux financements publics (valeurs communes, accord, collaboration). Ainsi, « quand on déposait nos dossiers, elle nous rappelait. » Elle nous disait : [Là, si vous voulez que ça passe, il va falloir peut-être plus axer les dossiers là-dessus, si vous êtes d'accord]. « Du coup, on retravaille ensemble. Vraiment la collaboration, je trouve que c'était chouette parce que du coup, on savait ce que la mairie attendait de nous et du coup... Nous, on pouvait ne pas s'inscrire dedans, mais enfin, c'était clair ». L'entretien de cette proximité relationnelle par les fonctionnaires est d'autant plus intense si l'association est reconnue comme un pilier de l'action associative locale. La confiance représente alors une source forte d'engagement et de coopération puisqu'elle peut conduire à une co-production des actions à mettre en oeuvre sur le territoire, avec « de temps en temps, des idées qui émergent et une relation pour savoir si ça peut rentrer dans le cadre du partenariat qu'on a mis en place ou pas ». L'engagement de la mairie dans la relation est alors d'autant plus fort que l'association est « une grosse structure, avec beaucoup de services, beaucoup de dispositifs, donc, des liens énormes avec la mairie » qui se traduisent par ailleurs fréquemment par une conséquente allocation de moyens. En effet plus l'association est importante, plus la mairie va être réticente à sanctionner voire à rompre sa relation avec la structure associative car les bénéfices potentiellement engendrés pour le territoire sont importants. L'accord avec la mairie devient un facteur clé de succès pour le développement d'une relation mutuellement profitable. Une association peut être jugée « grande » par le nombre de ses adhérents ou des bénéficiaires, l'importance de sa masse bénévole, la multiplicité de ses activités, son expérience et son savoir-faire, ou encore la portée de ses actions. Ces critères déterminants de la taille de l'association révèlent en fait l'importance des ressources tangibles et intangibles dont dispose l'association, et qui en font une structure plus ou moins ancrée localement. Cette approche rejoint celle des bénéfices de MacMillan et al, entendus comme les avantages directement retirés par les deux organisations qui forment la dyade en termes matériels ou ressources tangibles tels que les coûts, les ressources humaines, etc. et immatériels ou ressources intangibles telles que les savoirs, savoir-faire, etc. Les associations sont considérées comme vitales à la dynamique territoriale, ce qui amène la collectivité à réfléchir sur les conséquences d'une rupture de la relation en matière de subvention puisque « le jour où on en enlève ou on en supprime une, ça veut dire qu'en général il peut y avoir 50 à 100 personnes qui sont démunies d'association. Donc ce n'est pas trop notre rôle non plus vu l'impact positif qu'elles jouent dans la vie. ». Il est ainsi question des coûts de rupture encourus non seulement par la mairie mais aussi par le territoire et ses habitants, en cas de mauvaise gestion de la relation. Les associations ont une capacité à fédérer les habitants, membres ou non de l'association, autour de leurs projets, et sont des vecteurs de légitimation, notamment concernant les politiques publiques dont l'acceptation par le public n'est pas toujours évidente. À ce titre, elles sont pour les élus des structures tantôt relais de la politique locale, tantôt contrepoids car s'il est vrai que la plupart du temps « On va dans leur sens mais... Il faudrait dire aussi qu'on a bien un poids politique, qui n'est pas négligeable ». De fait les élus ne peuvent, dans une certaine mesure, atteindre certains objectifs politiques sans le consentement et l'appui de ces associations : le débat et la collaboration entre les deux organisations sont importants afin de tisser un lien entre le public et le service public. La taille de l'association n'est toutefois pas un élément suffisant pour qualifier la nature de la relation. La mairie peut ainsi tisser des liens d'engagement étroits avec des associations de moindre envergure, notamment au regard de l'adéquation de leurs projets stratégiques/politiques. Ainsi, « au regard du plan d'action ou du projet associatif de l'association et au regard de la politique publique, on va croiser les données et on va s'apercevoir en principe qu'il y a tout un périmètre d'action qui nous concerne ensemble. Donc, la collectivité apporte des moyens pour que l'association avance dans ces dispositifs-là. ». La localisation d'associations dans les zones prioritaires définies par la politique de la la commune de Ouragahio représente par exemple un bénéfice pour l'intérêt local, qui va conduire la mairie à s'engager « pour que justement, ces structures-là accueillent le maximum de personnes, à des tarifs raisonnables, pour que ça ne bloque personne ». L'existence de valeurs partagées entre les deux parties est un préalable au développement conjoint de l'engagement et de la confiance, conduisant à la mise en place d'une relation de coopération. La littérature, tout comme les données du terrain, nous rappellent alors que la coopération ne représente qu'un mode de collaboration parmi d'autres. Figure 2 : Modèle des relations engagement-confiance (Source : Morgan et Hunt, 1994)
Sources : Sophie BEGUINET / PMP 32/2 Avril-Juin 2015/185-202511(*) 8.3. Les conséquences de l'engagement - confiance en matière de la collaboration Lorsque les conditions de base en matière d'engagement et de confiance sont réunies au sein des relations mairie-associations, celles-ci entraînent la coopération des acteurs. En revanche, lorsque ce n'est pas le cas, « la relation sera simplement d'une autre nature : adverse (conflit fonctionnel), incertaine (confiance « prudente »), inexistante (échange rompu) ou faussement coopérative (accord ponctuel) »512(*). Chaque configuration relationnelle selon le degré d'engagement et de confiance, conduit à une forme collaborative différente, plus intégrée ou plus souple. Il apparaît ainsi que lorsque la mairie et l'association entretiennent des relations d'engagement-confiance, leur relation sera au moins coopérative, le degré de collaboration étant positivement corrélé à celui d'engagement-confiance. Toutefois, et cela malgré l'usage fréquent du terme « partenariat » dans les discours, les relations collaboratives plus intégrées telles que le partenariat ou la cogestion restent encore minoritaires. S'entretenir avec la mairie en amont du développement d'un projet, pour vérifier que celui-ci s'inscrit bien dans la politique publique locale ou pour travailler le projet avec les élus et fonctionnaires, reste encore un comportement peu habituel des associations. Quand elles ont envie de monter une action, rares sont encore les associations « qui nous sollicitent d'abord pour nous dire : « Et si on fait ça, est-ce que vous nous suivez ». Ils font toutes activités, et puis après ils viennent nous voir en disant : bon, il nous faut tant. ». Cette réticence des associations à associer la mairie tout au long du développement d'un projet pourrait avoir plusieurs sources. Elle s'explique notamment par une peur des associations d'être dépossédées de leur liberté d'initiative ou de provoquer l'étouffement dudit projet avant son éclosion, soit parce que l'idée ne satisfait pas la politique publique locale, soit parce que l'association ne sait comment valoriser le potentiel de son projet de communication. Il s'agit finalement d'une incertitude liée aux objectifs politiques de la mairie, provenant soit d'un défaut de communication de la collectivité, soit d'une défiance quant à l'instrumentalisation possible de leur action. En effet, lorsque la mairie de Ouragahio soutient une action, certes l'adéquation avec la politique locale entre en considération des valeurs communes, c'est « pour répondre à un besoin, mais c'est pour un retour électoral. Il ne faut pas se leurrer. ». Il existe une sorte « d'opportunisme consenti »513(*) de la part des associations, qui admettent que la mairie bénéficie de l'image et des retombées positives issues de l'ensemble de leur travail lorsque celle-ci les subventionne. Les collaborations de type « partenariat » ou « cogestion » restent trop rares, le continuum de la collaboration mairie-associations se développant plutôt de la simple information mutuelle à la coopération. L'absence de relation de type « fusion » au sein de l'échantillon étudié, soit la forme la plus intégrée de collaboration, n'apparaît pas tellement surprenante car de telles relations induisent de forts risques juridiques. En effet, si l'indépendance d'organisation et de fonctionnement de l'association vis-à-vis de la collectivité est remise en question (notamment en matière de ressources, de prise de décision et d'action), l'association peut être qualifiée d'association transparente ou para-administrative. Dans ce cas, l'association subventionnée ne dispose d'aucune liberté réelle dans l'utilisation de ses fonds puisque ce pouvoir est, dans les faits, toujours aux mains de la mairie qui les a versés. La subvention allouée est dite fictive car elle conserve son caractère de fonds publics : son utilisation reste soumise au droit public applicable a la mairie et le maniement ou la connaissance du maniement de tels fonds peut être interprété comme de la gestion de fait.
CHAPITRE 9: Les entretiens auprès des acteurs locaux, ont permis de confronter la question de départ à la réalité et de poser un diagnostic. Notre étude propose une formalisation d'une politique managériale orientée vers la communication propre à la commune de Ouragahio. Elle est donc nécessaire pour optimiser l'implication des différents réseaux relationnels locaux qu'ils soient publics ou privés. Cette politique managériale sera articulée autour des orientations suivantes.
La confiance constitue un élément primordial dans les relations sociales. « J'attends du Maire de la confiance mais également de la loyauté envers l'institution ainsi que les décisions qu'ils prennent. Si je n'ai pas confiance envers mes collaborateurs dans les décisions qu'ils mènent, je ne peux pas travailler, » affirme ZK. AM, pour sa part, renforce ces propos en précisant« quand s'installe l'incertitude entre les acteurs territoriaux, cela devient anti productif ». On peut de ce fait affirmer que la confiance est la base des relations entre les élus locaux, qu'ils soient de proximité. Elle repose sur la transparence dans la transmission des informations. Quant à BM, cette relation de confiance doit s'inscrire dans le processus de communication entre le maire et le reste des acteurs locaux « parfois, on n'a pas l'information par le bon canal, par exemple c'est parfois des gens qui ne sont pas dans la commune qui nous transmettent unedécision du Maire, ce n'est pas normal. Du coup cela crée de la suspicion entre nous et le conseil Municipal ». Il convient de créer un climat de confiance propice aux échanges entre les acteurs territoriaux. Cette confiance doit être au coeur des relations du travail. C'est un facteur incontournable à la fois de la performance d'une organisation et du bien être des acteurs territoriaux. C'est également un facteur protecteur primordial des risques psychosociaux. La commune est un lieu particulièrement riche en interdépendance, entre les agents municipaux et le reste de la population. Certains acteurs territoriaux ne mettent pas en avant cette notion de confiance, mais l'interprètent comme un engagement fort de la part du maire et du conseil municipal. Ils ont là le sentiment d'être soutenus et vont pouvoir développer une relation de confiance.
Les acteurs territoriaux ont besoin d'une vision commune du fonctionnement de leur organisation. Elle est une sorte de « ciment culturel » permettant de structurer le collectif au travers d'un projet, ou d'une mission. Les collaborateurs vont revêtir différentes formes d'où l'importance des pouvoir d'interpréter les événements de la même manière par un langage commun. Comme l'atteste ZK, « j'attends que le maire me transmette toutes les informations qui peuvent me permettre de gérer les agents. Il n'y a rien de pire que d'être dans l'incertitude ». Pour le président communal des jeunes S.G, « lors de certaines réunions, il n'y a pas d'ordre du jour mais le maire sait où il va, il sait les points qu'il souhaite aborder avec nous ». La notion de travailler ensemble prend toute son importance. Ils sont d'autant plus efficaces s'ils constituent un groupe homogène doté de connaissance commune et de représentations partagées. C'estune des compétences du maire comme manager c'est à dire sa capacité à donner une dimension stratégique à un objectif, un projet. C'estla communication comprise comme une mise en commun, un échange et un partage qui suppose la construction d'un sens commun. Cette communication se joue au niveau institutionnel et laisse apparaitre le sentiment d'appartenance et d'identification à la commune.
Les attentes des acteurs territoriaux, sont en premier lieu l'accès aux informations ayant un impact sur le fonctionnement de la commune. Quand ils accèdent a ces données, ils ont les sentiments d'être impliqués dans la décision stratégique de la commune. Il parle de leur position dans la décision, même s'ils sont conscients du faible niveau d'implication. Des acteurs interrogés expriment « le conseil municipal doit être transparent mais on n'a pas besoin de tout savoir ; une information stratégique peut rester confidentielle. Moi par exemple je recherche les éléments pour travailler avec les autres associations ». À l'autre exprime « je souhaite avoir des informations sur la commune ». De plus pour TD, « qu'on nous donne des informations descendantes, un compte rendu des instances, des réunions du conseil municipal par exemple et aussi sur la gestion de la commune » Les acteurs territoriaux déplorent être très peu informé du fonctionnement, des enjeux politiques et des décisions prise par le conseil municipal de la commune. Alors les associer au partage des informations stratégiques de gestion de la commune selon leur champ de responsabilité permet de les impliquer dans sa gestion.
Pour les acteurs privés de la commune, le maire a une fonction d'accompagnateur et d'être un moteur dans les nouveaux projets. Ils sont plus précis « les projets pour lesquels nous ne sommes pas préparés. ». Ils cherchent auprès du maire. GS cite « lors des échanges avec d'autres partenaires venus d'ailleurs, j'attends une aide de la municipalité et un suivi » Certains concitoyens expriment le fait de n'être pas préparés aux relations avec les partenaires étrangers par exemple. C'est un élément souvent retrouvé d'autant que la commune concernée présente tous un déficit budgétaire et qu'une tension sociale est palpable. Un projet commun permet de fédérer un ensemble d'acteurs dans le but de finaliser et d'atteindre un objectif commun. Par contre d'autre sont unanimes, c'est au maire d'impulser les projets mais aussi de faire vivre les projets issus des instances comme des agence de développement, des structures d'entraide, des ONG par exemple. En effet, il est évident qu'un projet porte et suivi par l'ensemble des acteurs concernés auront plus de chance d'être finalisé et mis en oeuvre. C'est la capacité du maire à donner une dimension stratégique à un objectif. Son rôle est de traduire cette dimension en objectif et en actions collectives.
La disponibilité du maire a été citée a de nombreuses reprises par les acteurs de la commune. « C'est difficile de voir le maire, et cela est parfois très ennuyeux. » affirme TG. Ils recherchent la disponibilité du maire afin d'apporter un éclairage a certaines décisions qu'ils prennent. La disponibilité du Maire permet aux populations de s'exprimer sur les questions qui minent la commune. Pour ce faire, il convient au maire de s'organiser afin de répondre aux sollicitations de l'encadrement des populations. Pouvoir le joindre pour une question, le solliciter dans le cadre de la mise en place d'un projet sont d'autant d'éléments où la disponibilité du maire est un facteur de confiance que lui font les populations.
Le maire et les acteurs locaux doivent rechercher de l'efficacité dans la commune au quotidien « avant c'était ingérable, je me retrouvais avec plusieurs réunions en même temps ou des temps de déplacement incompatibles avec mon agenda... » Au maire à propos des réunions d'encadrement, « être le plus organisé possible, déterminer un secrétaire de séance ; je corrige et valide le compte rendu puis on le dépose aux archives ». En fait, l'organisation de la commune oblige le maire à modifier leur ligne managériale, « je m'appuie sur les représentations de la population », un autre maire ajoute « j'ai mis une belle organisation sur le papier mais se sont mes collaborateurs qui en bouclent avec les représentants de la population et moi j'interviens ensuite » Les représentants de la population sont des acteurs efficients et performants pour accompagner les projets communaux. Pour le maire TK, c'est de pouvoir donner aux élus locaux, la capacité de manager leurs structures dans le contexte communal. C'est de transmettre des outils aux collaborateurs afin qu'ils puissent comprendre les enjeux, les éléments de compréhension du contexte territorial pour la mise en oeuvre de la stratégie de la commune. C'est avoir des acteurs territoriaux armés, afin de se confronter aux difficultés et aux réalités du terrain. Mais également de donner cette capacité de mettre en oeuvre les projets communaux, d'accompagner la restructuration des communes. Le maire a le souci de monter en compétences leurs collaborateurs, leur permettre d'être performants dans leur décision dans leur quotidien « je dois les accompagner dans leurs activités, les outiller mais aussi favoriser le développement de leurs compétences ».
Le management à la confiance est un moyen d'insuffler de la souplesse dans des organisations. Ce que Nicolas Belorgy appelle « la contrainte souple, gouverné sans avoir l'air, à l'aide de méthodes non autoritaire »514(*). Cela repose également sur la réalisation d'un travail avec les acteurs territoriaux. Devant la complexité des Communes, le maire a tout un intérêt pour y faire face a jouer le jeu de la confiance et a s'appuyer sur ses collaborateurs. Il s'agit de donner du sens plutôt que de donner des directives. L'important est de susciter l'adhésion plutôt que d'imposer son autorité ou de jouer sur une relation de pouvoir. Le maire doit s'appuyer sur les dix règles permettant de développer le management de la confiance comme le présente Henry Serieyx lors d'une conférence de SUP des RH515(*) en 2013 : - Cible : rappeler ce qu'on fait ensemble - Cohérents : cela suppose que le discours sur les valeurs soit suivi d'effet - Coopération : la confiance s'installe à partir d'un travail commun - Compétence : s'assurer que les collaborateurs progressent sans cesse - Communication Il revient au maire d'associer les acteurs locaux à l'élaboration de projets motivants. Il devient donc indispensable pour lemairede sortir du management traditionnel et ainsi d'aller vers un management plus coopératif.
« De la proximité, se rencontrer régulièrement, des temps d'échanges réguliers et de la réactivité » « des temps formalisés avec l'ensemble des acteurs locaux » Une réunion formalisée entre le maire et les acteurs locaux de façon hebdomadaire à jour et heure fixe. La préparation de l'ordre du jour est conjointement établieentre les acteurs publics et les acteurs locaux. Cette rencontre se déroule en deux parties : - Une première partie de dimension Macro. Le maire présente les stratégies, les enjeux et propose une orientation opérationnelle - Une seconde dimension plus « micro » permet de résoudre des difficultés, voir des conflits et de traiter des problèmes au quotidien. Le rôle du maire ici sera donc d'animer la réunion, de faire le lien entre les sujets soulevés et les projets en cours. Il porte également les décisions stratégiques de l'institution. Il est le garant du timing de la rencontre. Un compte rendu est rédigé et transmis dans les deux jours via le tableau d'affichage ou remis par courrier. De plus, le maire, doit aller à la rencontre des acteurs locaux, « allé sur » le terrain ». C'est ce que rose Marie Van Leberghe dénomme comme étant le « Management par les pieds ». Cela sert à l'encadrement pour recueillir des informations, mieux connaitre les situations locales mais aussi faire le lien. D'une certaine manière, le maire doit laisser du temps aux discussions informelles. Ce qui lui permettra d'être à l'écoute des besoins de développement des acteurs locaux et de les intégrer aux projets afin qu'ils se sentent impliqués, valorisés. Il faut également créer un espace partagé d'information afin d'échanger de l'information régulièrement mais également à l'ensemble des acteurs locaux qui doivent accès aux mêmes données au même moment. Cela permet de créer la mémoire de la commune de Ouragahio. Quelle que soit la distance, l'ensemble des acteurs locaux ont accès à cette base de données. Il comporte l'ensemble des comptes rendus des réunions de la commune et du conseil municipal, des procès-verbaux et des relevés des groupes de travail de la commune.
La concertation est un élément clé pour le bon fonctionnement de la commune. Des échanges continus entre acteurs et le recueil de renseignements auprès de ces acteurs sont des activités importantes pour forger la conscience communale. Pour ce faire, le conseil communal peut élaborer un plan de concertation.
· Sensibiliser sur la nécessité d'une concertation continue. · Planifier dans quels cas, à quel moment et comment la concertation aura lieu et qui seront les responsables de ce processus de concertation. · Créer des soutiens dans la commune pour la concertation.
Nous proposons plusieurs étapes dans la mise en place d'un plan de concertation communale. Étape 1 : Définir le sujet de la concertation Dans une commune, il peut y avoir une grande variété de sujets de concertation, par exemple : · La construction d'une école dans un quartier de la commune · L'amélioration de la gestion du poste de santé · La construction de routes entre les villages · Le budget (insuffisant) de la commune · Un conflit au sein du conseil communal. · Un conflit entre le chef de quartier et citoyen · L'installation d'une ONG dans la commune. Il est important pour la mairie de Ouragahio de définir le sujet et de donner le plus de détails possibles. Cela permettra de bien cerner les parties prenantes touchées par le sujet. Pour bien définir le sujet, il est parfois nécessaire de contacter quelques-unes des personnes concernées. Étape 2 : Définir la question principale de la concertation Une fois que le sujet est bien défini, il est plus facile de définir la question principale de la concertation. Encore une fois, la question doit être claire et la plus précise possible : qui doit assurer la médiation dans le conflit Étape 3 : Faire un inventaire et une analyse des parties prenantes à la concertation Quelles sont les différentes parties prenantes ? Quels sont leurs intérêts et leur motivation pour la concertation, pour résoudre le problème, pour prendre une décision ? Étape 4 : Définir la nécessité de la concertation Une concertation à l'échelle communale n'est pas toujours obligatoire. Après analyse de sa nécessité ou non, on peut estimer qu'une concertation à ce niveau n'est pas utile et décider de ne pas y avoir recours. Cela est valable pour de petits projets, activités ou conflits qui n'ont pas d'importance majeure et qui peuvent être résolus dans le cadre des systèmes traditionnels. Étape 5 : Définir le type de concertation Pour définir le niveau de concertation et de participation des parties prenantes on peut utiliser une échelle de participation. Plus on se situe haut sur cette échelle, plus importante est la participation : § Informer : informer sur les décisions prises § Réagir : donner son point de vue sur les propositions faites § Consulter : demander à la population son avis § Coproduire : la population et les autorités élaborent ensemble un plan § Accompagner la prise de décision :la population a une voix importante dans la prise de décisions § Auto-gouvernance : la population décide des activités à mener. Étape 6 : Planifier la concertation Quand la décision sur la nécessité d'une concertation sur un sujet précis est prise, les parties prenantes indiquées et le type de concertation choisi, un plan de concertation peut être élaboré en tenant compte des éléments suivants :
Source : OKOU Roméo, Juillet 2019. Étape 7 : La mise en oeuvre de la concertation Une fois les décideurs impliqués, il s'agit d'identifier rapidement les autres acteurs à associer au projet, tant au niveau des administrations que des acteurs locaux (groupe d'acteurs locaux). Mais les concitoyens pourront être contactés au fur et à mesure du projet, en fonction des besoins et de l'avancement. Il peut être opportun également de prévoir une « assistance à maîtrise d'ouvrage », c'est-à-dire de mandater des spécialistes pour accompagner la gestion de projet et les démarches participatives. Les acteurs impliqués doivent être représentatifs des différents intérêts en présence, que ce soit au niveau de la population ou des représentants des administrations. Il s'agira de constituer les groupes de travail, et de préciser le mode de fonctionnement de ces groupes (rôle, fréquence des réunions, modalités de travail). Actions à entreprendre : Identifier les acteurs à impliquer (collaborateurs des administrations, acteurs locaux, chef traditionnel ...) v Contacter les acteurs potentiellement intéressés, leur présenter le projet et la démarche, évaluer leur intérêt à participer v Organiser des réunions d'information et de motivation avec ces acteurs en vue de la constitution ultérieure des groupes de travail : équipe de projet, groupe d'acteurs locaux v Faire valider la constitution des groupes de travail par la direction du projet v Décider au sein des groupes de travail des modalités de fonctionnement v Nommer un chef de projet v Éventuellement : mandater une « assistance à maîtrise d'ouvrage » * 507Dossier fide, « Qu'est-ce qu'une
communauté de communes ? »
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