1.2.2. Les dimensions de la performance selon Campbell
(1990)
Depuis les travaux de Campbell, la recherche tente d'adopter
des perspectives intégratives, en essayant de rassembler et d'analyser
l'ensemble des connaissances sur ces liens, en vue de proposer des
modèles multifactoriels des propriétés comportementales de
la performance au travail. Le modèle de Campbell constitue la seconde
approche conceptuelle que nous retenons pour ce chapitre. Il permet de situer
l'état de la connaissance du domaine et d'identifier les
déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail,
à partir d'une meilleure compréhension des
propriétés comportementales de la performance au travail.
42 Murphy, K. R. & Cleveland, J. N.
Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-based
Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995
43 Rubina, K., Shehla, A. & Khan, D.,
Occupational stress and its effect on job performance a case study of medical
house officers of district Abbottabad, Journal of Ayub. Medical College
Abbottabad, Vol. 20(3), 2008, P.135-139
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Le modèle multifactoriel de Campbell44
identifie huit dimensions comportementales de la performance au travail. Ces
huit facteurs seraient universels, génériques et
indépendants. « Universels » car ils peuvent être
observés dans toute organisation ou entreprise. «
Génériques » car leur contenu est modifiable selon les
contraintes et les spécificités de chaque entreprise, notamment
selon la nature des emplois, l'organisation interne de l'entreprise et les
contraintes de marché.
« Indépendants » car ils ne sont pas, tous
ensemble, adaptés à chaque emploi d'une entreprise. Un emploi
donné pourra être concerné par quelques-uns de ces
facteurs.
Néanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver
l'ensemble de ces facteurs dans l'éventail des emplois qu'elle offre.
Ces huit dimensions ou propriétés comportementales de la
performance au travail sont présentées successivement :
y' Les compétences dans les tâches
spécifiques à l'emploi : il s'agit des capacités
développées par l'individu à maîtriser les
tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées
à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des
compétences propres à un emploi et que l'on retrouve peu ou pas
dans d'autres emplois de l'entreprise) ;
y' Les compétences dans les tâches non
spécifiques à l'emploi : il s'agit des capacités
développées par l'individu à maîtriser les
tâches exigées dans un grand nombre d'emplois de l'organisation.
Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence,
à l'adaptabilité ;
y' La communication écrite et orale : il s'agit de la
capacité à communiquer clairement et efficacement
(entraîner la confiance et l'intérêt du récepteur)
;
y' Les efforts au travail : il s'agit de la qualité
d'engagement dans l'effort de l'individu et de sa motivation à
réaliser son travail, avec énergie, en déployant des
efforts intenses et persistants ;
y' Le maintien d'une discipline personnelle : la
qualité d'autodiscipline renvoie à l'aptitude à
éviter les comportements négatifs tels que l'abus d'alcool ou de
drogue, l'infraction aux règles internes, à l'absentéisme,
etc. ;
44 Campbell, J. P, Op. Cit. P.40
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y' La facilitation de la performance de l'équipe et des
collègues : cette qualité relève de l'aptitude d'une
personne à soutenir, aider, et développer les collègues et
à concourir à l'unité de l'équipe en contribuant
à son fonctionnement collectif ;
y' Superviser : il s'agit de l'aptitude à influencer
les personnes subordonnées par des interactions en face à face.
Cette compétence relève des qualités de leader
exprimées par l'individu, observées dans son art de manager une
équipe ;
y' Manager et administrer : il s'agit de l'aptitude à
maîtriser les tâches d'allocation des ressources, d'organisation,
de contrôle de l'efficacité d'une équipe (contrôle et
suivi des objectifs, de l'application des règles) et de
développement d'un service (accroître les ressources humaines,
financières, matérielles).
Pour chaque propriété comportementale de la
performance, il peut être aisé de repérer les situations
comportementales auxquelles l'entreprise attache de la valeur.
En prenant l'exemple du premier facteur, « les
compétences dans les tâches spécifiques à l'emploi
», celles-ci peuvent être dans le cas d'emplois de production : la
rapidité d'exécution du travail, ou encore l'absence d'erreurs.
Cette classification apparaît particulièrement
opérationnelle pour mettre en place des dispositifs
d'appréciation du personnel dans une entreprise. Elle est flexible et
permet ainsi d'adapter ces dispositifs selon les catégories d'emplois
(cadres, non cadres), et leur nature (production, ingénierie,
commercial, administratif, etc.). Enfin, ce modèle multifactoriel permet
d'identifier les déterminants psychologiques majeurs de la performance
au travail.
Chacune de ces huit dimensions peut renvoyer à des
déterminants psychologiques d'une part, et à des
compétences individuelles d'autre part
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