Memoire Online - Comment poursuivre et harmoniser le mouvement de la digitalisation bancaire tout en optimisant à la fois l'expérience client et le développement du secteur ?

La digitalisation de l'économie Française touche tous les secteurs : le secteur primaire (énergie), le secteur secondaire (industrie de transformation) et le secteur tertiaire (service). Après le charbon, l'électricité et l'automatisation, aujourd'hui nous sommes en plein coeur d'une révolution technologique. Dans le secteur bancaire, ce phénomène a commencé à la fin des années 90 en France et continue encore aujourd'hui à modifier notre quotidien, que l'on soit un salarié du domaine bancaire ou un client.

La problématique, aujourd'hui mais aussi et surtout pour demain, sera de poursuivre et d'harmoniser le mouvement de la digitalisation bancaire tout en optimisant à la fois l'expérience client et le développement du secteur.

Dans un premier temps l'analyse portera sur le management des organisations mais aussi des individus, le tout avec des établissements dont la digitalisation est plus ou moins avancée en fonction des cultures qui sont différentes ou des résistances que l'on rencontre.

Dans un second temps on abordera la continuité de la digitalisation via les stratégies choisies pour maintenir et accroitre le profit mais aussi pour mettre en avant l'expérience utilisateur.

Ces deux axes aideront à mieux comprendre les enjeux d'une digitalisation réussie pour les établissements bancaires et leurs clients.

LE MANAGEMENT DE L'ORGANISATION ET DES COMPORTEMENTS DANS UN DOMAINE AVEC DES ETABLISSEMENTS A DIFFERENTS NIVEAUX DE DIGITALISATION

1.1 LE MANAGEMENT DANS UN SECTEUR AVEC UNE CULTURE QUI EVOLUE A DIFFERENTES VITESSES.

1.1.1 Le constat de la coexistence d'organisations bureaucratiques à adhocratiques dans un même groupe.

Le secteur bancaire français se compose actuellement de 430 entreprises bancaires françaises et étrangères en France mais aussi françaises à l'étranger ( http://www.fbf.fr/) selon la Fédération Bancaire Française¹.

Parmi ces établissements bancaires on retrouve des établissements commerciaux (Société Générale), coopératifs (Crédit Agricole) et mutualistes (Crédit Mutuel).

Ce spectre concerne à la fois la banque des particuliers, des entreprises, des professionnels, d'investissement et de marché. Le tout avec des établissements ayant des modes d'organisation et de distribution distincts : de la banque régionale à la banque internationale.

Toujours selon la Fédération Bancaire Française (concernant 2016) ; « dans le secteur bancaire français on retrouve 370 000 collaborateurs, soit 2.3 % de l'emploi salarié privé. En 2016, le secteur a recruté plus de 41 000 personnes ».

Le secteur bancaire français est basé sur le modèle non pas de l'institution spécialisée mais de LA BANQUE UNIVERSELLE afin de répondre au mieux à la demande des clients. BNP PARIBAS sépare son activité « Retail » de l'entreprise mais propose de l'épargne, de la prévoyance et du crédit pour tous les segments.

Même dans le secteur bancaire nous retrouvons les fondamentaux d'une entreprise en termes de dispositifs organisationnels, de culture et de jeux individuels.

En partant du secteur de la banque d'un point de vue macroéconomique et en descendant jusqu'au groupe lui-même, c'est-à-dire au niveau microéconomique ; on remarque en fonction de ces derniers que leurs modes d'organisation ne sont pas identiques (exemple avec une mobilité plus ou moins agile et facilitée par les ressources humaines).

En effet, des différences apparaissent lorsqu' on compare un établissement présent dans le tissu local et une banque internationale, ou que l'on compare un centre de profit (agence) à un centre de coût (service administratif).

Ces différences qui se retrouvent au niveau d'un groupe font que l'on retrouve à la fois une organisation de type adhocratique et bureaucratique pour le même groupe, les deux fonctionnants de façon complémentaire en fonction des besoins et des choix de la société.

Au niveau des organisations on peut les définir en se fondant sur les différentes sphères de l'organisation. Leur impact et leur poids varie selon l'insistance qu'on leur confère. Une organisation, qu'elle soit bureaucratique (Agence physique BNPP) ou adhocratique (Number 26) recherche toujours une structure, un ordre, le tout à travers des dispositifs organisationnels. Cependant il ne faut pas oublier qu'une organisation se compose d'acteurs individuels et collectifs qui développent ainsi une culture (Le Crédit Mutuel, « la banque qui appartient à ses clients ») et des jeux d'acteurs (intérêts individuels pour l'évolution de carrière, intérêt collectif pour la réalisation de profit).

Dans le secteur bancaire, on retrouve un grand nombre d'organisations de type BUREAUCRATIQUE². Max WEBER (1864 - 1920) pose le modèle bureaucratique qui se défini par une division du travail, une hiérarchisation du pouvoir, une sélection formelle, des règles et normes formelles, l'impersonnalité et l'évolution professionnelle.

Pour la division du travail il s'agit de la décomposition du travail en tâches élémentaires, répétitives et précisément définies. Il s'agit par exemple d'une « APAC* » de financement pour les particuliers chez BNPP qui est un service qui traite les dossiers de prêt immobilier ou de consommation qui sont transmis par les conseillers du réseau d'agence, par la banque privée, par l'entreprise ou par la banque en ligne.

Dans ce service administratif on sépare les individus en fonction de leur métier car certains seront chargés de la complétude, d'autres de la mise en oeuvre et d'autres du

règlement des factures. Leur fonction est déterminée par une fiche de poste, leur activité changera quand ils changeront de poste.

Pour la hiérarchisation du pouvoir, cela concerne des postes qui sont organisés hiérarchiquement, c'est-à-dire que le technicien qui s'occupera de l'exécution d'une tâche (saisie d'un virement international par exemple) aura moins de pouvoir que son « team manager* » qui s'occupe et manage une petite équipe, qui aura moins de pouvoir que mon manager et ainsi de suite jusqu'au responsable de l' « APAC » concernée, lui-même devant rendre compte à d'autres hiérarchiques et cela jusqu'au PDG du groupe.

Pour la sélection formelle, il s'agit d'un recrutement dans la société et donc dans un pôle spécifique en fonction des compétences théoriques et pratiques. C'est le cas pour un poste de conseiller pour lequel on précisera par exemple le niveau de connaissance exigé en fiscalité et en droit pour être conseiller Banque Privée, mais c'est aussi le cas pour le poste d'un manager* banque en ligne qui y indiquera les compétences comportementales, techniques et managériales nécessaires pour pouvoir postuler sans oublier l'ancienneté et la classification.

Pour les règles et normes formelles, il s'agit du respect des règles et processus. Le secteur bancaire est régi par un règlement interne, la conformité et des règles juridiques. Cela va du traitement d'une opération ou d'une demande jusqu' à sa conclusion au respect des règles déontologiques en fonction des choix des clients et de leurs droits (CNIL) que le secteur soit ou non digitalisé. La digitalisation apporte ici une évolution des pratiques et de la réglementation.

Pour l'impersonnalité, il s'agit de la mise en avant de l'intérêt collectif par rapport à l'intérêt individuel. Cela se retrouve pour les centres de profit par la fixation d'objectifs collectifs pour l'entité par exemple. Si le groupe atteint l'objectif c'est collectivement et la gratification le sera également.

Pour l'évolution professionnelle, on parle ici de la carrière et les possibilités offertes en termes d'évolution. Actuellement dans le secteur bancaire, vous pouvez avoir une évolution relativement connue est maîtrisée avec une responsabilité grandissante et une durée de poste moyenne de 4 ans. En intégrant un établissement financier il est possible de se projeter professionnellement : conseiller accueil, conseiller clientèle, directeur, etc.

On constate une présence forte de la bureaucratie dans le domaine bancaire. L'évolution des organisations et plus particulièrement la digitalisation pour ce secteur met en avant de nouvelles typologies d'organisation.

Dans le secteur bancaire on retrouve également de plus en plus d'organisations de type ADHOCRATIQUE³. Pour Henry MINTZBERG (1939), les paramètres de conception d'une organisation reposent sur la spécialisation du travail (un employé avec un poste spécifique déterminé par sa fiche de poste), la formation (avec des programmes en fonction du poste occupé et du poste attendu), l'endoctrinement, le regroupement par unité, la taille des unités, la décentralisation du pouvoir.

Il en ressort des facteurs de contingences qui impactent le choix final de l'organisation. Pour l'adhocratique cela concerne l'environnement qui est à la fois complexe et

dynamique (évolution du cadre réglementaire, digitalisation des processus transactionnels).

Cela concerne également la structure qui est décentralisée et organique (création d'équipes marketing dédiées dans le temps avec des chefs de projet de type agile qui fonctionnent en « SPRINT* » et n'ayant pas les mêmes organismes de tutelle en fonction du type de filiale). Au niveau des contraintes, l'organisation est jeune, petite ou grande, avec un système technique sophistiqué (banques de type « N26, BforBank »).

Enfin la coordination passe par un ajustement mutuel et cela concerne la capacité pour une structure adhocratique à s'adapter rapidement à l'arrivée d'un nouveau concurrent (Orange Bank) ou à s'adapter par rapport aux nouvelles contraintes réglementaires de type « FATCA*, AEOI* »

Dès lors, dans un même secteur, coexistent à la fois des organismes de type bureaucratiques comme la Banque Postale (réseau de points de vente, avec des conseillers et un responsable qui vont accueillir des personnes physiques) et de type adhocratique comme les « néo-banques* » avec « Revolut » qui est une banque 100 % mobile est donc utilisable uniquement via un mobile en lien avec un CRC* et des « chatbots* ».

Dès lors la culture ne sera pas la même entre un établissement avec une histoire, un passé, un mode de travail établi et une nouvelle structure digitalisée faisant plus appel à la génération des « millennials* » (collaborateurs et clients) qu'à celle précédent la génération des X*.

1.1.2 Au sein d'un même établissement ; des jeux d'acteurs, une culture et des dispositifs organisationnels qui coexistent tout en étant différents.

Pour bien expliquer cela, il me sera plus facile de le faire en parlant de ma propre expérience Chez BNP PARIBAS, ainsi je peux donc parler des 3 sphères et indiquer

quels sont les points communs entre les structures classiques et celles qui sont déjà digitalisées.

En effet, chez BNP PARIBAS coexiste une organisation classique de service avec un réseau d'agences structuré par territoire : des agences hiérarchisées par leur taille, par leur zone géographique, par le nombre de collaborateurs y travaillant et donc leur typologie de clientèle (particulier, professionnel, entreprise, banque privée) ; et un second dispositif qui est la banque en ligne qui travaille à distance, avec une couverture géographique mondiale et un nouveau mode de travail : avec les campus, les flux téléphoniques, l' « OPEN SPACE* » et le travail en plateau.

En ce qui concerne les DISPOSITIFS ORGANISATIONNELS⁴, ces derniers visent la cohérence des actions de chacun pour atteindre les buts de l'établissement. Chez BNPP que l'on soit dans une agence physique, en « Pure Player », dans une APAC ou en centre de gestion, les objectifs ont en commun la recherche de la satisfaction client avec l'optimisation du profit, mais avec le digital, on attend en plus de la réactivité, de la disponibilité et une maîtrise des coûts de gestion.

On y retrouve de chaque côté une organisation formelle qui répond à des critères déterminés à savoir la typologie de la clientèle ciblée, avec pour la structure non encore digitalisée une relation avec les particuliers, les professionnels et les entreprises alors que sur le digital nous sommes sur une relation avec les particuliers du réseau. Que l'on soit digitalisé ou non, on utilise les mêmes outils de base en termes de management de la performance et de la gestion des ressources humaines (fichier client, outil de suivi, outil d'animation commerciale, intranet, etc.). Cependant certains outils sont spécifiques à la banque en ligne avec les « KPI* », les « LEADS* », les « AKIO* » (messagerie sécurisée).

Pour les installations, elles sont totalement différentes du fait des organisations nécessaires à mettre en place pour la couverture géographique et la présence physique attendue d'une partie des collaborateurs et de l'activité. Une fois digitalisée les activités sont regroupées sur un même site pour favoriser les échanges et l'agilité. C'est l'exemple avec MAC 19 de BNP PARIBAS où l'on retrouve un centre de formation pour le site et pour le réseau, une agence en ligne, des centres d'expertises, travaillant pour toutes les agences de France, un CRC, un Pure-Player, une MOA-MOE, un marketing online et des services administratifs, soit plus de 1600 personnes sur un même site.

A un niveau macro, pour le classique nous sommes sur des agences dans différentes villes, avec des services administratifs également situés dans des villes distinctes. Enfin pour les systèmes d'informations, il s'agit de la même base, des mêmes outils, du même « ERP* » que l'on soit en physique ou digital, que cela soit pour la relation client ou la gestion des ressources humaines.

De plus, avec les nouvelles organisations qui correspondent plus aux nouveaux modèles digitaux, on assiste à une déhiérarchisation des rapports, une organisation moins pyramidale. Afin que les collaborateurs d'un même groupe puissent se repérer sur cette nouvelle organisation il faut donc pouvoir leur donner des indicateurs, un benchmark.

On constate parfois une non adéquation entre organisation et communication alors que cela est primordial pour le bon fonctionnement d'une organisation ; en effet le manager

d'un établissement financier peut se retrouver confronté à la complexité des systèmes organisationnels, cela concernera donc la structure, les modes de division du travail, de coordination et les statuts des différents acteurs.

A un niveau plus micro, au sein d'une entité, dans les dispositifs organisationnels on distingue la logique des intérêts (des objectifs adéquats, un système de sanction-récompense : prime, augmentation, promotion), la pondération entre l'individuel et le collectif ; de la logique des sentiments avec la gestion des ressources humaines (entretien, accompagnement) pour faciliter la mobilité interne, la polyvalence, une circulation d'information décloisonnée, un recrutement de profils facilitants la coopération pour des postes clés.

Au niveau de la CULTURE, il s'agit des valeurs, des représentations et des mécanismes psychiques acceptés par tous. Dans le cas présent, il y a deux possibilités car si l'établissement bancaire est un Pure Player non affilié alors sa culture lui sera propre et non partagée avec un établissement classique, lui aussi indépendant et qui aura sa propre histoire, ses propres valeurs (Société Générale et Boursorama). En revanche si l'établissement digitalisé est rattaché à un groupe avec une histoire et une philosophie alors elle devra avoir un minimum de culture commune pour favoriser les échanges et l'acculturation (Hello Bank et BNP PARIBAS).

C'est l'exemple de la Société Générale qui porte ses propres valeurs et sa propre culture par rapport au Crédit Du Nord (plus régionale) qu'elle a racheté en 1997 (même si elle gère les nominations les plus importantes) ou par rapport à Boursorama Banque qui est un établissement totalement digitalisé avec sa culture propre mais qui utilise le réseau SG pour certaines opérations de dépôts. La Culture donne (que l'on soit digitalisé ou non) la raison d'être d'un groupe, c'est une norme relationnelle qui donne à la fois de la vision au travail et crée la vie dans un groupe social. Même si cette organisation est informelle, elle n'en demeure pas moins importante.

La force d'un groupe implanté localement (crédit agricole) ou avec une vision internationale (BNP PARIBAS) tient également avec la culture partagée par ses salariés, il en va de même pour les structures digitalisées. Cependant il convient d'être vigilant en cas de changement et de digitalisation en cours. Comment vont réagir les collaborateurs d'une banque régionale à un processus de digitalisation ? Comment va évoluer la culture qui est comme une marque de fabrique, véhiculée par les salariés et qui est ressentie par les clients ?

La communication est au coeur de l'identité culturelle et personnelle, de la socialisation et du bon sens même si l'on constate des écarts de compréhension interne entre les centres de profits (agences) et les centres de coûts (pôle succession), entre la banque en ligne et le réseau d'agences physiques qui peuvent percevoir la banque en ligne d'un même groupe comme de la concurrence alors que leur activité est complémentaire et que cela répond à une attente des clients.

La culture fait appel à la valorisation du collectif, à l'amélioration des qualités de LEADERSHIP⁵, cela est surtout vrai dans des structures comme Orange Bank, ING DIRECT avec le charisme de leurs dirigeants. Dans les organisations plus orientée « Corporate » ou « Wealth Management », le niveau de digitalisation étant encore faible,

on retrouve plutôt les anciennes façons de valoriser le projet, l'individu avec une culture plus patriarcale que participative.

Enfin pour la STRATEGIE DES ACTEURS, elle est plus ou moins consciente et explicite. On la retrouve dans toutes les structures, elle est menée de façon individuelle mais aussi collective. La stratégie a le pouvoir de renforcer ou d'affaiblir le pouvoir de cohésion de la culture ou de l'efficacité espérée.

Dans le secteur bancaire, comme dans toute activité, les managers doivent faire face à des stratégies individuelles, que la structure soit digitalisée ou non. Eux-mêmes ont une stratégie individuelle avec une rationalité limitée. Les acteurs concernés mettent en oeuvre des jeux de pouvoir : motivations, contrôle des zones d'incertitude, flexibilité ou contre-pouvoir. Tout comme pour la culture, la stratégie des acteurs est une organisation informelle très importante.

La stratégie des acteurs ne dépend pas spécifiquement d'une organisation digitalisée ou non, mais comme les dispositifs sont différents et la culture également, il est donc évident que des stratégies peuvent être différentes selon qu'on se trouve dans une organisation de type bureaucratique ou de type mécaniste avec un avancement programmé du digital (plus organique) ou avec un avancement basé sur un réseau (organisation plus réticulaire).

Une nouvelle organisation apporte de nouveaux comportements et donc de nouveaux types de management.

Pour la logique des sentiments, il s'agit de faciliter des rencontres et la constitution de réseaux informels comme les « LAB* ». Dans leurs stratégies, les collaborateurs seront prédisposés soit à coopérer, soit à rentrer en CONFLIT⁶; la difficulté sera de solutionner le conflit ce qui devrait normalement être plus simple dans une organisation agile, mais étant déhiérarchisée, il risque d'y avoir une remise en cause du hiérarchique. Cette remise en cause se retrouvera plus facilement sur les néo-structures, sur les néo-banques, sachant que dans les organisations encore traditionnelles il y a une forte présence hiérarchique qui s'impose.

Exemple de relation possible au sein d'une structure bancaire ayant une activité digitalisée et une autre classique, la taille des cercles indique leur poids qui peut donc varier :

1.1.3 Le maintien de l'autorité et du pouvoir dans un contexte évolutif et se situant à différents stades.

Dans la société d'aujourd'hui, les évolutions que l'on constate dans le secteur bancaire sont régulières, fortes et incrémentales. Aujourd'hui l'initiative individuelle est importante. Les organisations historiques comme les digitalisées voient désormais l'être humain comme une ressource et non plus comme un coût.

Que l'on soit digitalisé ou non, l'autorité présente une part de leadership. Une notion particulière à prendre en considération est le fait de pouvoir laisser la possibilité de contester, ce qui semble correspondre plus avec une organisation organique et donc digitale. Le fait de laisser contester montre de la vulnérabilité, donc de la souplesse et affirme alors l'autorité (Morning brief quotidien, réunion commerciale hebdomadaire, Global People Survey*).

Dans les différentes organisations, les mécanismes du pouvoir sont analysables comme des rapports de force entre des acteurs (salariés) donc chacun possède des ressources lui donnant du pouvoir sur les autres (cas d'un manager expérimenté avec des connaissances sur le segment du particulier, du professionnel ou de l'entreprise par rapport aux collaborateurs).

Le pouvoir n'est pas un attribut en soi, il est le fruit d'une situation organisationnelle et d'une habileté stratégique. En effet dans le domaine bancaire on constate l'existence d'un pouvoir hiérarchique mais également fonctionnel sachant que le fonctionnel (management de projet) se retrouve plutôt dans la banque en ligne avec surtout le marketing et la conformité.

Que l'on soit en banque en ligne ou dans le réseau standard, la position hiérarchique est certes une aide mais pas une garantie de pouvoir.

Le leadership nait des caractéristiques culturelles de l'organisation, qui définissent à la fois la légitimité du leader et les valeurs auxquelles la vision qu'il propose doit être fidèle.

Le leadership est différent du pouvoir mais il peut légitimer l'autorité. En effet, exercer un leadership permet d'amener des personnes à accomplir une tâche volontairement, il s'agit de persuader, de convaincre. Cela est important au niveau des nouvelles fonctions centralisées en banque en ligne où l'on retrouve beaucoup de fonctionnels et moins de hiérarchiques avec des fonctions de MOA* ou MOE* par exemple. Cela peut également être important dans une équipe fédérée dans une petite agence physique.

Pour le manager (banque en ligne) ou le directeur (réseau), les styles de direction ont un impact sur l'atteinte des objectifs. Il y a un débat autour du meilleur style de management à avoir mais on tend de plus en plus à privilégier un style adaptatif qui permet de mieux épouser les différentes situations entre centre coût et centre de profit, petite structure et pôle national, etc.

Pour toutes des situations et quel que soit leur degré de transformation, il y a différentes façons pour peser sur le comportement d'autrui (des collaborateurs cadres ou techniciens). On retrouve des notions telles que le pouvoir, l'autorité légitime et l'autorité personnelle.

Ces 3 typologies reposent sur 2 méthodes que sont celle du « Prince » pour le pouvoir et l'autorité légitime (Machiavel) et le « Leader » pour l'autorité légitime et l'autorité personnelle.

Pour LE POUVOIR ; l'exercer au niveau individuel demande des qualités de stratège et d'habileté dans le jeu. Pour pouvoir diriger, le manager doit limiter sa dépendance aux autres, se ménager des ressources.

Pour L'AUTORITE ; le manager doit être exemplaire, il doit également trouver des relais d'influence dans le groupe. Il doit comprendre les valeurs fortes qui prévalent dans l'organisation et s'y conformer.

Pour L'AUTORITE PERSONNELLE ; le manager doit avoir la capacité d'élaborer une vision, de l'incarner et de la transmettre. Il devra dès lors (au niveau d'un groupe) trouver des relais d'influence. Il doit comprendre les valeurs fortes, adapter son style de management tout comme la vision proposée aux collaborateurs.

Aujourd'hui, l'autorité doit arriver à maintenir de la proximité dans des organisations qui développent le travail à distance. C'est l'exemple du télétravail chez BNP PARIBAS concernant certaines fonctions supports ou administratives pour lesquelles les collaborateurs concernés travaillent depuis chez eux une journée par semaine. Dès lors se pose la question du contrôle de l'activité, du maintien de la motivation et de la création de sens sans perdre de pouvoir pour le manager, tout en respectant l'autorité hiérarchique pour les collaborateurs. Chez BNPP par exemple, sont concernés des fonctions de type Ressources Humaines, pilotage et marketing.

L'autorité fait également appel à la confiance pour le télétravail et le « Flex Office* » qui se développent dans les entreprises (« Si vous avez confiance en vous-même, vous inspirerez confiance aux autres » GOETHE).

Dans les nouvelles organisations digitalisées où se côtoie une organisation matricielle et organique, on retrouve la fois du management fonctionnel et du management hiérarchique, c'est le cas des chefs de produits qui travaillent avec des opérationnels (dont des techniciens) rattachés à des managers.

Dans les établissements digitalisés, on retrouve également beaucoup de consultants pour des interventions, ces derniers n'ont pas de pouvoir légitime mais doivent faire preuve d'un pouvoir personnel.

Le digital apporte une mutation du travail et il fait appel à des degrés d'autonomie de plus en plus indispensables pour des organisations bancaires en pleine mutation.

Pour conserver leur pouvoir et leur autorité, les managers d'entités digitalisées tout comme les directeurs des structures qui vont se digitaliser doivent travailler sur le lâcher prise. Ils doivent être flexibles, s'adapter aux hommes et aux exigences de l'environnement.

A chaque niveau d'autonomie, se posera le dilemme des délégations de pouvoir (normés et décidés en siège). Au niveau individuel il y aura donc une problématique entre l'envie

de réaliser son travail et la peur que cela soit réalisé par le système. Au niveau du groupe, la prise d'autonomie va varier entre le respect des règles d'un groupe et la défense des intérêts collectifs. Enfin, à un niveau plus global, on parlera de la volonté de maîtrise, de la possibilité d'avoir de la marge de manoeuvre pour des motifs de réactivités ou de coûts.

« Le leadership désigne l'art et la manière d'exercer le pouvoir et pose le problème de la légitimité de l'autorité de celui qui l'exerce » Éric Jean GARCIA⁷.

1.2.1 Le changement organisationnel avec les comportements individuels et collectifs

Il existe (selon l'école de PALO ALTO) avec Grégory BATESON, 2 types de changement. Le 1^er est un changement de type 1, cela concerne un changement à l'intérieur d'un système mais qui ne modifie pas les règles de son équilibre, c'est le cas par exemple des nouvelles procédures d'ouverture de compte digitalisées pour lesquelles les nouveaux circuits doivent fluidifier le parcours depuis l'inscription sur le site jusqu'à l'obtention des moyens de paiement des clients, ce qui est d'autant plus vrai à l'heure actuelle où le digital se doit de faciliter nos démarches et nous permettre de gagner du temps , d'y retrouver une valeur ajoutée par rapport au circuit classique.

Le 2^nd changement est un changement de type 2, dans ce cas le changement affecte et modifie le système vers un nouvel équilibre. Cela peut concerner un établissement qui fait évoluer en parallèle son modèle historique et sa banque Pure Player, puis qui décide compte tenu de la concurrence des Néo-banques de séparer des 2 organisations afin d'alléger les risques et le poids de la conformité sur la Pure Player afin de la rendre plus agile et concurrentielle, c'est le cas de BNP PARIBAS avec Hello Bank et Nickel.

La digitalisation apporte un changement organisationnel, dès lors il faut prendre en compte la notion de rationalité limitée.

Pour Michel CROZIER & Erhard FRIEDBERG⁸, l'individu est central dans une organisation. Pour nous, cela signifie que dans chaque organisation le collaborateur est nécessaire et qu'il vient en complément des nouveaux outils digitaux.

Lors d'un changement organisationnel, il convient au niveau des comportements individuels et collectifs de considérer que l'acteur a une marge d'action (autonomie, opportunisme, zones d'incertitudes dans l'organisation et incertitude entre l'organisation et son environnement) et que l'acteur a une « rationalité limitée » car il va choisir la solution qui lui paraîtra la meilleure à l'instant « T », dans une situation déterminée.

Toujours lors de ce changement organisationnel, les acteurs doivent négocier le pouvoir avec les autres individus car le pouvoir est une relation entre acteurs et non pas l'attribut de certains acteurs avec la notion de marge de liberté.

Dans les structures en pleine transformation ou pour faciliter les passerelles entre les individus, il faut faire attention à faciliter l'intégration des « anciens », c'est-à-dire des collaborateurs expérimentés, dans les nouvelles équipes.

Kurt LEWIN⁹ est un auteur fondamental pour comprendre l'importance de suivre des étapes clés afin de réussir un changement organisationnel par rapport au ressenti et au comportements individuels ou collectifs. La digitalisation bancaire est un changement fondamental de l'organisation du domaine bancaire, ses répercussions sont fortes, profondes et loin d'être simplement incrémentales.

Dans sa théorie de 1951, Kurt LEWIN parle de 3 phases et de la nécessité de « décristallisation, mouvement et cristallisation », cela nous concerne à tous les niveaux que l'on soit un petit groupe ou un pôle entier.

Dans la phase de décristallisation, il faut motiver les équipes pour le changement. Pour cela on fait un état concernant le stade de digitalisation, on explique la nécessité du changement et on argumente sur la nécessite de changer de pratique. On entend et on écoute les équipes car on cherchera l'adhésion afin de porter le projet de digitalisation ou d'évolution du processus de digitalisation.

Dans la phase du mouvement, le manager doit piloter. On définit grâce à notre autorité, notre leadership, la nouvelle façon de faire, le nouveau processus ; on en présente les bénéfices, on identifie les résistances probables en cherchant à les traiter immédiatement.

L'ensemble de la direction doit tenir le même discours auprès des collaborateurs, le manager doit mettre en oeuvre des objectifs minute¹⁰, c'est-à-dire une décomposition de l'objectif final en plusieurs objectifs plus petits et facilement atteignables.

Enfin, la cristallisation vise à stabiliser la nouvelle approche avec la mise en place de processus formalisés, tout en élaborant un système de récompense ou sanction et en maintenant une communication riche avec les principaux concernés, c'est-à-dire les collaborateurs « digitalisés ». C'est à ce prix qu'une restructuration est réussie.

LA RESISTANCE AU CHANGEMENT se manifeste par des réactions émotionnelles (perception de rupture) et des réactions rationnelles (évaluation des risques et des gains). Le changement organisationnel est une transformation de l'organisation qui impacte les dispositifs, la culture et la stratégie des acteurs. La théorie du changement de Kurt LEWIN s'applique sur les 3 sphères précitées.

Sur l'organisation, la digitalisation bancaire doit conduire à un état de compatibilité des 3 sphères de l'organisation. Le choix de modifier certains dispositifs peut provoquer une crise à cause des répercussions sur les autres sphères. L'évolution de la culture (plus lente) est possible en travaillant auprès des individus de l'organisation via la formation (MY CAMPUS chez BNPP), le recrutement, la communication, etc.

Le changement dans un groupe (amené par un manager) passe par une évolution des normes du groupe. Comme nous intégrons des collaborateurs issus du réseau classique afin de pouvoir utiliser leur technicité, il faut également qu'ils puissent s'adapter aux nouveaux outils (flux, entrée en relation, satisfaction instantanée) et qu'ils puissent échanger avec les collaborateurs issus des recrutements extérieurs et qui possèdent déjà la culture du digital. Il faut une phase d'apprentissage pour faciliter le changement et que la digitalisation soit adoptée par l'ensemble des acteurs internes qu'ils soient techniciens, cadres ou managers.

1.2.2 Gérer le conflit, savoir coopérer et négocier pour un objectif commun avec des intérêts différents.

Que l'on soit une agence bancaire dans un village du massif central, un « CRC » à Lille, un centre administratif de gestion des prêts aux entreprises en Corse, il y a aura toujours pour un manager la problématique de gestion des conflits. Le conflit existe dans les organisations historiques, dans les Néo-organisations et encore plus lors d'un changement et surtout dans des structures plus organiques avec une remise en cause latente de l'autorité et du pouvoir.

UN CONFLIT¹¹, quel qu'il soit, est souvent régit par les mêmes phases à savoir une phase de prémices, puis de divergence latente, d'agitation, de contestation et enfin de conflits déclarés. Il existe différents types de conflits, ces derniers seront donc soit REALISTES, soit IRREALISTES. Comme le dit Sun TZU dans son oeuvre, « même ceux qui se détestent s'aideront mutuellement s'ils sont embarqués dans le même navire ». Cela

signifie que même avec des intérêts individuels divergents, pour l'intérêt du collectif, les individus s'associeront en vue de la réalisation d'un objectif réaliste commun.

A titre d'exemple, un cas fut révélateur en réunion lors de la mise en place de la sollicitation client et du choix des canaux de communication, en effet deux personnes n'ayant pas forcément de points en commun mais plutôt des oppositions ont dû après des échanges argumentés faire preuve de compromis afin de préserver l'intérêt de l'entreprise tout en le combinant à la satisfaction de la clientèle.

Tout manager, que cela soit pour un centre de coût, pour un centre de profit, pour une équipe projet ou encore pour des collaborateurs en télétravail, doit susciter la coopération, la motivation en composant avec des idéologies différentes, qui produisent donc des méthodes d'intervention différentes, des conceptions du travail différentes et une ressource clés : l'être humain (par rapport à l'Intelligence Artificielle).

Généralement un conflit provient d'une divergence de point de vue, d'une lutte de pouvoir et c'est très présent lors d'un changement car on bouge les lignes et cela offre des opportunités pour les acteurs qui font parfois preuve d'un comportement opportuniste ou d'une volonté d'imposer leur choix sachant que cela impactera la ligne de conduite d'une entité ou d'un groupe bancaire.

Le conflit est une notion encrée dans la culture occidentale et donc Française, pour nous elle est donc structurante et on le considère comme faisant partie de notre quotidien. Le conflit apparaît comme une nécessité pour pouvoir avancer. On travaillera donc sur la capacité des managers à le gérer et à sortir d'un conflit. A l'opposé, dans la culture asiatique et surtout chinoise on se méfie du conflit et on cherche donc à l'anticiper.

Christophe DEJOURS ne parle plus des acteurs dans une organisation mais d'agents. Il distingue les deux car pour lui l'acteur agit avec de l'autonomie dans son travail, l'agent quant à lui, subit l'organisation du travail.

Tout de suite, on comprend d'où peut venir un conflit avec des agents pouvant éprouver des difficultés à coopérer ce qui va les empêcher de faire ce qui est attendu d'eux. C'est l'exemple de l'exécution des tâches attendues par des administratifs travaillant dans un Pôle d'Appui et de Soutien au Commerce ayant déjà vécus de nombreux changements et qui, étant proches de la retraite, doivent vivre la digitalisation de leur activité et redonner un sens à leur quotidien.

Face à un conflit, il faut chercher des leviers, il faut créer des conditions de négociation mais quand on est un agent, on ne peut pas négocier car l'organisation impose les choses. Dès lors il faut mettre en place des espaces de parole sur le sujet du travail, grâce à cela l'agent devient un acteur.

Un conflit se nourrit d'hostilité et d'agressivité, il en existe de 2 types. Le premier est réaliste si c'est un moyen, le second est irréaliste si c'est juste une fin en soi. Une notion importante de la gestion d'un conflit dans le cadre d'une digitalisation tient dans la COMMUNICATION.

Pour résoudre un conflit, il est préconisé d'avoir un médiateur, un arbitre ou un conciliateur. Pour comprendre un conflit, il faut comprendre les 2 logiques qui amènent à ce conflit, il faut donc comprendre ce qui relève de la logique des intérêts et ce qui relève de la logique des sentiments. Il ne faut pas oublier que dans toutes les situations, les 2 logiques sont à l'oeuvre de façon imbriquée et plus ou moins ambiguë.

Dans le secteur bancaire digitalisé, le travail en plateau (par grappe) apporte beaucoup de conflit et surtout des conflits irréalistes comme si cela permettait de palier à la routine professionnelle. En effet, cela donne le sentiment d'un catalyseur à conflit plutôt qu'à coopération. D'où l'importance du type de management appliqué. Les deux logiques font échos à la logique des valeurs.

Au niveau de LA LOGIQUE DES INTERETS¹², les individus sont conduits à une attitude fondamentalement conflictuelle, mais ils demeurent réalistes, la coopération même fragile est possible.

Au niveau de LA LOGIQUE DES SENTIMENTS¹³, coopération et conflit sont présents dans les relations, les conflits sont irréalistes car chargés d'affect et potentiellement plus violents.

En matière de négociation pour sortir d'un conflit, l'idéal est de viser une négociation intégrative qui implique une convergence d'intérêts pour chacune des 2 parties. Les groupes ont tendance à renforcer la coopération entre leurs membres mais cela se fait souvent au prix d'une plus grande conflictualité avec l'extérieur. Les organisations, du fait qu'elles se fondent autour d'une action collective, sont la source de nombreux antagonismes, essentiellement créés dans la sphère des dispositifs organisationnels. Par exemple, pour BNP PARIBAS, il y a un réel esprit banque en ligne mais une rupture

avec le reste du réseau physique, une incompréhension entre les individus issus des 2 univers.

Le manager d'une organisation, d'une agence, d'un pôle, d'une « maison » des entrepreneurs pourra jouer sur ces dispositifs pour limiter les antagonismes mais tout en sachant qu'il ne pourra pas les éliminer. Sachant qu'on ne pourra jamais éviter les conflits, pour les limiter en tant que manager on cherchera à entretenir la cohésion en créant des conditions favorables à une bonne entente collective en lien avec la notion de qualité de vie au travail. Pour fédérer les équipes, pour donner suite à la digitalisation du secteur bancaire, il est important d'aider les collaborateurs à se sentir unis (organisation de dates anniversaires, challenges communs, création de communautés).

On remarque souvent qu'un problème peut provenir d'une difficulté de communication, entraînant ainsi des malentendus, dès lors le manager devra adopter une posture basse, faire preuve d'écoute et inviter les collaborateurs concernés à un entretien commun. Si on constate de la colère, on ne doit pas rester passif, on cherchera à factualiser ce qui évitera de basculer dans l'émotionnel et donc l'irréaliste.

Cependant si entre des acteurs le lien n'existe plus, alors il vaut mieux faire des entretiens séparés en cherchant toujours à formaliser et rendre impersonnel le conflit afin d'aboutir à un compromis et provoquer une rencontre plus calme des protagonistes. Le recours au conciliateur se fera avec si un conflit trop ancré.

Quoi qu'il en soit, dans le secteur bancaire, digitalisé ou non, comme dans tout secteur, le manager devra développer sa capacité à gérer le conflit, amener à la coopération car il a des objectifs à atteindre et il ne peut pas le faire sans les acteurs qui vivent le changement de mode de travail avec la digitalisation de leur activité.

1.2.3 Le manager sera-t-il un facilitateur du changement et quel peut être le rôle des salariés ?

Le manager est une personne qui contribue à transformer le travail de ses collaborateurs en performance et en parallèle il doit atteindre les objectifs qu'on lui a fixé ou qu'il s'est fixé.

Pour faciliter la transition inéluctable vers la digitalisation, le manager doit pouvoir connaître, les personnalités et les caractéristiques des individus au sein de son organisation. Il doit maîtriser les jeux d'acteurs, les dispositifs organisationnels et surtout mettre en avant une culture commune comme ciment du groupe.

Il paraît donc plus simple de faire évoluer une personne déjà présente dans l'entreprise et qui en connaît le fonctionnement. Cependant et cela est surtout vrai dans les grands établissements bancaires, on constate des transfuges de manager d'autres secteurs d'activité mais toujours avec un lien bancaire plus ou moins ténu (téléphonie, banque). La nouvelle responsable d'Hello Bank France est issue du monde de téléphonie alors que le précédent venait du monde bancaire ce qui présentait des freins, il s'agit du choix stratégique fait par BNPP afin de facilité le changement, afin d'être compétitif et de continuer à exister.

A l'opposé chez Boursorama (filiale de la société générale), depuis novembre 2017 il y a une nouvelle direction qui doit mener à bien la stratégie 2020 de l'entreprise (avoir plus

de 2 millions de clients d'ici 2020) avec la nomination de Mr Benoît GRISONI qui travaille dans l'entreprise depuis 1998 et qui a évolué à différents postes avec de plus en plus de responsabilité.

Le manager évolue dans un espace collectif avec des collaborateurs, dans une entité et au sein d'un environnement qui évolue, change et donc se digitalise. Il y a deux visions concernant le rôle d'un manager : avoir un rôle tourné vers l'intérieur (utilisation des ressources, pilotage, animation, GPEC) mais aussi vers l'extérieur (clients, direction, partenaires).

Il est évident que le manager (ou le leader) doit faciliter la transformation, la difficulté tient aussi au niveau du manager lui-même et donc les freins dont il peut faire preuve. Tout individu peut être un frein, il faut donc réfléchir au meilleur compromis afin de ne plus être juste un manager mais un leader qui va convaincre les acteurs et les agents pour l'atteinte d'un objectif commun malgré la rationalité limitée et des intérêts divergents.

Il existe 2 principaux styles de management, ces approches doivent faciliter la transition et le changement pour réussir la digitalisation. Les deux styles sont complémentaires. On retrouve l'APPROCHE COMPORTEMENTALE qui implique une réaction différente en fonction des comportements et une APPROCHE SITUATIONNELLE qui implique une réaction différente en fonction des situations rencontrées.

Pour L'APPROCHE COMPORTEMENTALE, BLAKE & MOUTON¹⁴ proposent une grille managériale¹⁵ qui fait ressortir cinq styles de management à l'appui de deux types de comportements à savoir l'orientation relation (prise en considération des acteurs, des relations humaines) et l'orientation tâche (définition des rôles, de la production). Il y a un lien fort entre le leadership et le manager car c'est le style de leadership qui détermine le comportement du manager. Cela reflète l'exercice du pouvoir dans une organisation ainsi que la délégation de ce pouvoir.

- Pour le style du laisser-faire, nous sommes avec un manager plutôt laxiste et qui ne prend pas ses responsabilités, il cherche à éviter le conflit.

- Pour le style social, nous sommes sur du participatif et les collaborateurs sont écoutés, ils sont au centre de l'organisation qui les voit comme une ressource.

- Pour le manager centré sur la tâche, il sera autoritaire, autocratique, avec la réalisation des objectifs en premier au détriment de l'aspect humain.

- Pour le style intégrateur, il y a un équilibre entre l'aspect humain et l'atteinte des objectifs.

- Enfin il y a le style intermédiaire (paternaliste), ce dernier vise l'équilibre ce qui est d'autant plus difficile à atteindre car il est impossible de tout concilier.

Pour L'APPROCHE SITUATIONNELLE, HERSEY & BLANCHARD¹⁶ préconisent une adaptation à la maturité des collaborateurs (allant de S1 à S4, S1 étant une faible maturité et S4 étant une maturité très élevée) et un pilotage constant de la délégation. Pour eux il n'y a pas de bon ou mauvais style de management, il faut qu'il soit adapté en fonction du degré d'autonomie des collaborateurs, des salariés.

Le leadership peut être directif où le leader est le seul à décider. Quand il est persuasif, il cherche à fédérer des équipes vers un objectif. Avec un leadership participatif, le manager est sur un pied d'égalité avec ses collaborateurs. Enfin avec le style délégatif on a une responsabilisation des équipes et une délégation des prises de décision.

Les salariés ont conscience de la nécessité de la digitalisation de leur établissement, tous les établissements travaillent à leur digitalisation et réfléchissent au rôle que peuvent ou doivent tenir les salariés. Une étude BVA¹⁷¹⁸ indique que 70 % des salariés interrogés souhaitent être formés (03/10/2017) et que 69 % souhaitent participer à des groupes de travail interne aux établissements bancaires. Cela nous montre leur motivation à s'adapter et à réussir la transition vers un nouveau modèle.

Dans le secteur bancaire, les salariés ont facilement accès aux nouveaux outils de communication (messagerie instantanée, réseaux sociaux, visio-conférences, etc.).

Dès lors, ils ont également un rôle important à jouer pour la réussite de la digitalisation. Que l'on soit à la Banque Postale ou chez Rothschild, on retrouvera différents types de comportement de la part des salariés.

Pour faciliter le rôle des salariés et limiter la RESISTANCE AU CHANGEMENT, il faut donc analyser les 4 comportements qu'on risque de rencontrer.

En effet un collaborateur peut être ambivalent car il sera pour le changement mais avec une attitude contre, il peut aussi être un opposant, c'est-à-dire contre le changement et avec une attitude contre. Les salariés peuvent également être indifférents, c'est-à-dire insensible, donc ni pour, ni contre. Enfin ils peuvent être des alliés en étant pour le changement avec une attitude facilitatrice.

Il est important de faire évoluer le comportement des salariés, ainsi il faut faire changer de position ceux qui sont des opposants, ceux qui sont bloqués par leur incapacité (besoin de formation) et ceux qui n'ont ni la volonté, ni la capacité ; pour que le maximum des acteurs soient motivés et s'engagent.

1.3.1 Le développement du management à distance, le télétravail, une nouvelle organisation.

La digitalisation du secteur bancaire apporte le management à distance avec le développement de nouvelles méthodes et de nouveaux métiers. Dès lors il nous faut, en tant que manager donner du sens et motiver nos collaborateurs.

En tant que manager : le pilotage, les échanges et les accompagnements doivent viser la performance (brief, réunion hebdomadaire, point mensuel et quadrimestriel). Lorsque l'on vit cette transformation fondamentale, si on est figé en termes de croyance dans l'idéologie, sera-t-on capable de penser autrement les difficultés qui se présenteront ? Les leviers de contrôles seront différents, le besoin de contact physique demeurera.

On constate un aplatissement de l'organigramme des établissements bancaires qui revoient certains de leur métier mais aussi une DEHIERARCHISATION ce qui nécessite une revue des pouvoirs délégués (suppression de postes intermédiaires, création de nouveaux postes sans benchmark). Le digital crée de nouvelles opportunités mais nécessite de nouveaux contrôles.

Le travail à distance nécessite tout autant voire plus d'engagement de la part des acteurs concernés. Dans les établissements plus organiques, l'entreprise est individualisée, elle va s'adapter à ses ressources et à son environnement (International Financial Services de BNPP).

On parle de LEAN MANAGEMENT¹⁹ afin de fidéliser les collaborateurs. Le changement peut être stressant pour les salariés sachant que la réorganisation apporte une nouvelle démarche d'efficacité opérationnelle (création de nouveaux postes en banque en ligne basés sur l'excellence opérationnelle).

La déhiérarchisation a amené à faire un diagnostic des processus RH, du traitement administratif de certaines tâches et de l'externalisation d'autres fonctions. Le télétravail concerne 16% des salariés aujourd'hui en France. Chez BNPP, les phases de test sont terminées et le système est déployé pour des fonctions support.

Attention car il y a une différence entre le TELETRAVAIL²⁰ et le travail à distance (l'un est volontaire, l'autre fait partie de la stratégie de l'entreprise), cependant les deux exigent un nouveau mode de management plus complexe compte tenu de la distance physique et d'une culture qui devrait être différente.

Il faut donc pouvoir fluidifier les échanges entre les individus ainsi que la réglementation. Le manager devra peut-être laisser de côté une partie de son expertise technique car il ne pourra pas être aux côtés de ses collaborateurs. De plus, le manager n'aura plus la maîtrise de l'information tout en devant travailler sur la fluidité de sa transmission. Les enjeux pour le manager seront d'instaurer un sentiment d'appartenance, d'harmoniser les pratiques, de clarifier le rôle de chacun et de responsabiliser les intervenants.

La déhiérarchisation permet aux managers de piloter la performance et aux collaborateurs de faire preuve d'autonomie. Le manager doit nouer un lien fort avec ses

salariés, il doit aider à donner du sens au travail d'une équipe, il doit faire monter en compétence les collaborateurs même si ces derniers travaillent à distance.

Le télétravail concerne pour le moment un faible pourcentage des salariés du secteur bancaire, cependant il est appelé à se développer d'autant plus avec le développement des missions transversales (processus, projet, etc.).

Afin de favoriser la réussite de la mise en oeuvre du management à distance, il faut en

Le manager 2.0 doit donc être capable d'établir des règles qui doivent être souples, il doit savoir être présent pour ses collaborateurs sans être à leur disposition, il doit savoir garder le contrôle sans passer pour un contrôleur même si nous sommes sur des établissements bancaires qui mettent en oeuvre le travail en plateau, le travail à distance ou le télétravail.

L'avènement de la digitalisation bancaire et donc de l'ensemble du secteur bancaire a fondamentalement modifié le quotidien des salariés leur demandant de nouveaux comportements et l'utilisation de nouveaux outils.

En tant que manager, il faut travailler sur le « Lean Management* » pour favoriser la prise d'initiative, pour former rapidement et efficacement les salariés à la prise de responsabilité.

Le manager doit donc adopter de nouveaux indicateurs de performance, mettre en place des reportings et des contrôles internes tout en veillant à ce qu'ils soient compris et adoptés par les collaborateurs qui vivent la digitalisation.

Les processus sont automatisés et dématérialisés, l'objectif affiché est la recherche de la performance mais pour cela il faut que les collaborateurs concernés fassent preuve de MATURITE et qu'ils soient autonomes.

Nous sommes au coeur de la mutation du travail et de la digitalisation bancaire qui amène au travail 2.0. A l'opposé des structures qui sont encore bureaucratiques mais dont le nombre diminue, nous avons les organisations dites organiques.

Il est indispensable que les collaborateurs soient autonomes car il y a une phase de négociation pour accompagner le changement et anticiper les situations conflictuelles. Il ne faut pas être dans l'excès de défense ou d'attaque car cela aboutirait à la perte de contrôle.

Pour Mary Parker FOLLET²¹ et allant plus loin qu'Henri FAYOL, il faut un management respectant les acteurs et les agents. Le conflit ne doit pas être évité ou ignoré, il doit être anticipé afin d'apporter des réponses, afin de rassurer les collaborateurs qui vont vivre le changement dans leur quotidien.

Ces deux auteurs (20^ème siècle) ont mis en oeuvre leur théorie, permettant aux entreprises du 21^ème siècle de continuer à viser la performance. Que les établissements bancaires soient digitalisés ou non, le manager doit chercher le même objectif et considérer le collaborateur comme une ressource. Pour cela il faut accompagner les collaborateurs à être plus autonome et plus mature professionnellement.

Mais il y a une limite importante à la déhiérarchisation du domaine bancaire, il ne faut pas être idéaliste, il ne faut pas trop d'autonomie ou d'initiative non plus car il y a un risque de perte de sens, de perte de culture commune et donc une désorganisation des dispositifs en place. Le digital a créé et crée de nouvelles opportunités mais aussi de nouveaux risques obligeant à de nouveaux contrôles.

Les établissements non encore digitalisés ne doivent pas précipiter leur digitalisation par peur de disparaitre ou de ne plus être compétitifs, il ne faut pas digitaliser son organisation ou ses processus dans l'urgence, il faut susciter l'engagement des collaborateurs, sans oublier que les changements visés doivent paraître et être nécessaires.

Dans les établissements bancaires, on retrouve évidement tout type de collaborateurs du moins flexible au plus souple et différents types d'organisations, c'est à dire de la bureaucratique à l'organique. Tous ces éléments ont un rôle à jouer.

Les individus doivent être flexibles, ils doivent faire preuve d'engagement et d'implication. Dans les nouvelles organisations, les stratégies individuelles sont encadrées par le contrôle social.

En échos à un modèle plus organique, l'entreprise va s'adapter aux hommes, elle sera vue comme plus individualisée, plus agile, plus souple avec une plus forte réactivité, nécessitant donc plus de maturité et d'autonomie de la part de ses acteurs.

Les managers devront eux-mêmes développer leur MATURITE professionnelle, leur démarche devra être pragmatique et se faire par itération (questionnement-hypothèse action). Il convient également de s'interroger concernant les 3 niveaux : individus, groupe, organisation.

L'organisation déhiérarchisée apporte de nouvelles organisations et donc de nouveaux comportements. Une organisation moderne naît dans un contexte social et historique spécifique, elle est contingente à un environnement, on retrouve la bureaucratie dans un environnement stable et une organisation plus organique dans un environnement turbulent et innovant. Ce dernier correspondant plus au domaine bancaire d'aujourd'hui.

Pour les nouvelles organisations, que cela soit pour une « Fintech* » ou un établissement rural, pour une structure orientée particulier ou entreprise, elles doivent faire face à des enjeux importants car on côtoie des organisations transversales, des organisations apprenantes avec des formes de responsabilité accrues comme l' « Empowerment* » qui vise à faire descendre la responsabilité, à favoriser la maturité professionnelle et donc l'AUTONOMIE au plus près du terrain et donc de l'individu, de l'acteur.

Même si on s'intéresse beaucoup à la maturité et à l'autonomie des collaborateurs, il ne faut pas oublier le rôle des managers. En effet ils devront relayer leur stratégie, leur vision ou en tout cas et à minima relayer celle de leur direction.

On agira donc depuis le niveau de l'animation jusqu'au contrôle en fonction des différents degrés d'autonomie que l'on va constater.

La délégation sera également faite en fonction de l'environnement et en fonction des acteurs (ou agents) en place. L'objectif sera ici, dans le cadre d'une « Business Unit* », d'animer, de susciter la coopération dans les équipes, sans oublier de favoriser l'apprentissage des nouveaux process et le développement des personnes, que cela soit par de la formation professionnelle ou alors la mise en avant d'un travail fait sur la « Qualité de Vie au Travail ».

Même si on se digitalise et qu'on devient plus autonome, cela ne supprime pas le contrôle mais nécessite de faire autrement avec par exemple, l'auto-contrôle pour les plus autonome ou le management par les objectifs pour les autres.

Les nouveaux enjeux de la déhiérarchisation créent de nouvelles tensions, car on sollicite plus les collaborateurs avec des moyens qui ne progressent pas voir qui se retrouvent retreints.

De plus, de multiples changements peuvent créer une perte de sens pour les acteurs, des tensions peuvent être contradictoires entre l'entreprise et les clients qui sont donc de plus en plus proches et dont on essaie de satisfaire les nouvelles exigences et attentes.

Avec une autonomie plus importante, la responsabilité individuelle est augmentée. Les nouvelles technologies utilisées ont également un impact social et humain sur les collaborateurs car on parle de connexion à distance, d'isolement par rapport à la création d'autres formes de collectifs.

1.3.3 La notion de confiance, de motivation, de sens et de délégation dans le travail.

Dans nos structures digitalisées, au niveau de la MOTIVATION, il est important de connaitre les motivations des individus, c'est-à-dire être capable de se rendre compte si le collaborateur fait preuve de motivation :

La motivation de nos collaborateurs tient dans leur envie d'agir (degré d'attraction vers le but), leurs aspirations, la part de devoir qui sera associée à l'envie et enfin le plaisir qu'ils vont éprouver à travailler dans ce nouvel environnement.

Dans la digitalisation et au niveau du rôle que doivent avoir les managers, il est important qu'ils puissent avoir confiance pour déléguer leur pouvoir et qu'ils travaillent sur leur lâcher-prise. Les managers s'interrogeront sur le fait de se mettre en mouvement pour atteindre le but fixé. Il faudra que les managers mettent en oeuvre « Les chances de succès », cela devra se faire avec tous les acteurs.

Cependant en tant que leader ou en tant que manager, il faut se mettre des limites pour ne pas être idéaliste ou devenir autoritaire. Les équipes doivent demeurer motivées, elles vont rechercher du sens dans leur travail. Dans la vie professionnelle, les individus éprouvent le besoin d'être chef ou d'avoir un chef.

Le manager doit connaître la motivation de son unité, de son groupe, de son organisation lors du processus de digitalisation. Le manager digitalisé doit également maintenir l'équilibre entre la contribution des ressources d'une unité et leur rétribution. Abraham MASLOW l'explique au travers d'un processus propre à chacun, dans lequel apparaît la notion de besoin et de motivation.

Selon MASLOW, on ne peut agir sur les motivations supérieures d'une personne qu'à la condition que ses motivations primaires soient satisfaites.

Dans le secteur bancaire, tout n'est pas digitalisé, ou déhiérarchisé, on retrouve donc une cohabitation entre les organisations matricielles et organiques.

Une structure digitalisée, déhiérarchisée, a tendance à se comporter en mode projet car on donne des responsabilités et on acquiert de l'expérience sur de nouveaux métiers grâce à l'apprentissage. On retrouve donc des chefs de projet conformité, des chefs de projet marketing ou des organisateurs bancaires de façon transversale dans l'ensemble du secteur bancaire.

L'émulation a un impact sur la motivation tout comme l'atmosphère d'une unité a un impact tant sur la motivation des collaborateurs (ou leur démotivation).

En tant que manager, l'allocation des bonnes personnes aux bonnes fonctions est créatrice de motivation intrinsèque, cela crée de surcroit du SENS.

Avec les nouveaux métiers et nouveaux processus, avec les nouveaux outils et nouveaux indicateurs tel que les « KPI », il arrive que les données soient plus qualitatives que rationnelles. La rationalité donne une valeur à un individu qui fait partie de notre unité par rapport au point de vue des clients et de la direction. Un des points de vigilance à avoir concernant les organisations tient dans la nécessité de maintenir une relation avec

les clients, qu'ils soient des particuliers ou des entreprises ; des jeunes actifs ou des retraités.

La digitalisation consacre les 3 différents types d'autonomie que l'on rencontre dans le domaine professionnel. En effet on y retrouve bien évidement l'autonomie PSYCHIQUE, mais aussi l'autonomie d'ACTION (confiance) et surtout l'autonomie du TRAVAIL qui tend à se développer rapidement mais qui ne vas pas de soi.

La notion de délégation renvoie à l'autonomie et à ses 4 phases que sont la dépendance, la contre-dépendance, l'indépendance et l'interdépendance. Dans le secteur bancaire digitalisé nous sommes à la fois avec de l'indépendance et de l'interdépendance compte tenu de la nécessité d'échanger entre les individus pour pouvoir continuer à travailler ensemble.

La digitalisation a fait comprendre, plus qu'avant, la nécessité de conserver des contacts physiques entre les individus car il s'agit du ciment qui permet d'atteindre les objectifs qui sont fixés tout en donnant du sens à la tâche à accomplir.

La notion de confiance, de délégation, de motivation et de sens, forment ici un tout et sont parfois considérés comme un idéal à atteindre, mais il faut prendre en compte les freins à la fois des salariés et surtout des managers qui peuvent y voir une perte de pouvoir.

La délégation sera certainement plus facile à exercer dans le cadre d'un groupe à qui l'on confie une tâche globale (en conformité par exemple) et qui s'organise comme il l'entend pour la réaliser. La déhiérarchisation apportée par la digitalisation responsabilise l'individu par rapport au groupe.

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE POUR OPTIMISER LA RELATION ENTRE LE DEVELOPPEMENT, LA SATISFACTION CLIENT ET LE PROFIT

2.1.1 Les défis actuels de la banque universelle : baisse des marges, concurrence accrue, réputation, contraintes réglementaires de plus en plus fortes et nécessité d'investissement.

Le modèle de la banque universelle est le modèle actuel sur lequel les établissements bancaires se basent pour de la définition de leur offre. La banque universelle permet pour tous les établissements d'être génériques, c'est-à-dire de pouvoir proposer, à la fois, des produits financiers, des crédits et de l'épargne à l'opposé des établissements spécialisés sur une activité.

Les établissements bancaires doivent faire face à l'arrivée de nouveaux acteurs financiers (Revolut, Nickel, etc.), à la CONCURRENCE²² des établissements déjà installés (LCL, Société Générale, etc.) et la concurrence d'acteurs non bancaires à l'origine (Orange Bank, PSA Banque, GOOGLE, etc.). Dès lors les établissements

doivent évoluer et tendre de façon plus ou moins volontaire et proactive vers la digitalisation car les clients ont évolué. Les nouveaux acteurs et les nouveaux modes de consommation de la banque obligent le secteur à se transformer, à se réinventer. La concurrence des « Fintech » apporte une évolution forcée des banques traditionnelles.

Les banques mutualistes (Crédit Mutuel) comme les banques d'affaires (CITI, JP Morgan), comme les multinationales (BNP PARIBAS) ou comme les Néo-Banques (C-ZAM de carrefour, Morning de Leclerc) doivent composer avec une REGLEMENTATION²³ de plus en plus contraignante, surtout depuis 2008 et la nécessité d'avoir des fonds propres.

L'accumulation de scandales (Wells Fargo et ses comptes fantômes, SwissLeaks pour HSBC) mais aussi de crises financières avec les « SUBPRIMES » par exemple, ont amené à un durcissement des règles et à un renforcement des obligations. Le secteur bancaire doit donc composer avec un droit français plus contraignant (opérations de trading) auquel s'ajoute le droit européen (droit au compte) mais aussi le droit américain avec « FATCA » qui est transposé dans le droit Français!

Le renforcement des règles de CONTROLE INTERNE, de maîtrise des risques et de surveillance des comptes ont pesé sur les coûts (outils informatiques, effectifs), l'impact est important pour les grands groupes et plus encore pour les établissements de plus petite taille. De niveau européen, une directive (de 2018) relative aux données va s'imposer en France et mettre le secteur bancaire français sous tension.

En effet, la Directive sur les Services et Paiements avait dans un premier temps permis aux nouveaux acteurs non bancaires d'accéder à ce marché. La nouvelle directive va plus loin car les nouveaux intermédiaires pourront faire des opérations financières pour les clients les y autorisant et proposer des services innovants, digitalisés et moins onéreux.

« Face à la « thèse financière » de la supériorité de la « common law », deux résultats semblent établis. Premièrement, les derniers travaux économétriques (Levine, 2002 ; Beck et Levine, 2004) montrent que d'une part, c'est le niveau de développement financier (la quantité et la qualité des services financiers offerts par l'ensemble des institutions banques et marchés) qui est crucial pour la croissance économique d'un pays ; en revanche, la structure du système financier (selon qu'il soit orienté marché ou banque) importe.

D'autre part, la composante exogène du développement financier (la part du développement financier expliquée à partir de l'origine du système juridique) est reliée de manière positive et significative à la croissance économique. Ainsi, d'après ces études, l'origine du système juridique joue un rôle crucial dans la création des conditions nécessaires au développement d'un système financier performant, capable de promouvoir la croissance économique à long terme. De la relation finance - développement, on passe à la relation droit -- finance -- croissance économique »²⁴.

En parallèle de cette avancée légale, on donne une valeur juridique à la fois aux acteurs humains (conseillers à distance) mais désormais, également aux conseils des acteurs non humains (Robot Advisor) utilisés par les nouveaux acteurs de ce marché : Nickel, Linxo, Yomoni, Advize, Lydia, Leetchi, etc.

Pour les établissements du secteur bancaire et dans la continuité de leur « Uberisation », l'industrie bancaire doit non seulement faire face à une concurrence et à une réglementation plus forte mais les banques établies devront INVESTIR pour adopter et acquérir les technologies nécessaires à leur survie et au besoin d'une adaptation permanente même pour les Fintech.

Les retours sur investissement seront de plus en plus difficiles à réaliser, la satisfaction des actionnaires et la PROFITABILITE plus longue à atteindre. Les valorisations bancaires se sont effondrées, chaque année le secteur perd des emplois pour les établissements traditionnels et en parallèle, une multitude de Fintech se sont créés.

Une partie de la rémunération des banques provient des taux d'intérêts des emprunts, cependant ils sont très bas depuis quelques années sous l'effet d'une concurrence accrue mais aussi est surtout sous l'effet de la politique de la « BCE* » qui « s'est lancée depuis mars 2015 dans un mouvement d'assouplissement monétaire faisant tomber les taux d'intérêt à court terme à zéro ». Parallèlement, le rachat des emprunts d'état (toujours par la BCE) a fait baisser les taux d'intérêt à long terme (jusqu'à des taux négatifs).

Il y a donc une tension à la fois sur les taux court et les taux long, cela crée de la tension et impacte négativement la rémunération des établissements dont une partie de la STRATEGIE repose sur le refinancement.

Les Fintechs s'attaquent aux segments les plus profitables et les moins réglementés de la banque, c'est-à-dire la gestion de compte, les transferts, les paiements mobile. Elles le font grâce à l'intelligence artificielle et aux « Robots Advisor » moins onéreux et plus agiles que les ressources humaines dans un secteur ultra concurrentiel.

En parallèle, il y a aussi l'arrivée des plateformes de « crowdfunding* » pour palier à l'absence de financement auprès des PME par les acteurs traditionnels. Les établissements classiques ayant délaissés ce segment, les nouveaux acteurs en ont profité pour devenir des acteurs incontournables.

Un des principaux risques provient des « GAFAM* » et de leurs calculateurs artificiels, les « Robots Advisor » qui démocratisent la gestion financière et patrimoniale tout en étant moins onéreux et en utilisant une ressource abondante et très bien optimisée chez

les GAFAM (contrairement aux banques) : la DATA (Lionel Martinelli, enseignant à l'EDHEC).

Le modèle de la banque universelle ne convient plus à l'organisation du secteur bancaire actuel, les MUTATIONS sont si profondes et si rapides que tout le secteur se restructure par lui-même.

Dernièrement Boursorama, filiale de la Société Générale, a acheté l'agrégateur de compte « Fiduceo », Le crédit mutuel a acheté « Leetchi » et la BPCE a acheté « lepotcommun.fr » En plus des acteurs Français, il ne faut pas oublier les acteurs étrangers qui arrivent sur le territoire, c'est le cas de Google, Facebook ou Alibaba qui proposent des solutions de portefeuille électronique, de solution de paiement, le tout avec une base de donnée bien plus conséquente que celle acquise par les banques depuis des décennies.

2.1.2 La stratégie jusqu'à aujourd'hui : choix d'un business model existant ou création d'un nouveau modèle ?

Si les acteurs bancaires n'ont pas de stratégie, il leur sera difficile d'anticiper les mutations à venir et de convaincre leurs salariés tout comme leurs actionnaires. Dès lors tous les établissements ont des stratégies de plus en plus à court terme compte tenu de leur environnement. En effet, auparavant les stratégies étaient généralement mises en place pour une durée de 10 ans, désormais nous sommes sur des durées de 3 à 5 ans.

Afin de bien comprendre les différentes stratégies possibles dans le secteur bancaire, il peut être intéressant de regarder les points communs et les différences entre un établissement bancaire traditionnel, un Pure Player et une Fintech du point de vue de leur BUSINESS MODEL.

Dans le cadre d'un Business Model, la ressource clés rend difficile l'entrée pour des concurrents éventuels, l'innovation est présente partout dans le domaine de la finance et de la banque, l'innovation est un FACTEUR CLE de SUCCES²⁵.

Dans ce secteur, on retrouve au niveau de la stratégie, deux types d'innovation, à savoir :

- L'innovation de RUPTURE qui nécessite de gros investissements (création d'une filiale Pure Player).

- L'innovation INCREMENTALE qui transforme un process, un circuit de souscription ou d'information pour en créer un nouveau (souscriptions dématérialisées de contrats).

Les stratégies globalement constatées visent à couvrir tous les marchés, tous les secteurs, avec l'utilisation de tous les canaux possibles pour ne pas perdre de clients ou de flux, sources de revenu.

Sa création, en 2013, provient de la volonté de BNP PARIBAS de se diversifier afin de maintenir une couverture nationale et européenne forte sur la banque de détail et ainsi en limiter l'érosion face à de nouveaux concurrents. Hello Bank est certes un Pure Player mais cet établissement utilise le même système d'information que sa maison mère.

Il y a une forte diversification tant sur les partenaires, que sur l'offre et les canaux de distribution. Hello Bank s'appuie également sur le réseau BNPP en plus de son propre réseau. Hello Bank n'a pas d'agence physique et se situe sur le CAMPUS MAC 19 de BNPP. Hello Bank doit se détacher de BNPP pour être plus agile.

Il s'agit d'une Néo-Banque domiciliée en Allemagne mais qui a obtenu les autorisations pour proposer ses services bancaires et financiers aux particuliers et professionnels en France. Son développement se fait principalement grâce aux réseaux sociaux et au marketing viral. N26 propose une offre simple (carte, compte chèque et compte épargne) ce qui limite les contraintes liées à la réglementation en se basant sur l'intelligence artificielle et les « Robot Advisor ».

Les clients de N26 consomment la banque uniquement via mobile ou site web, il n'y pas d'agence physique, tout est dématérialisé, tout est digitalisé. Dans son offre, cet établissement propose une nouvelle expérience, pas ou peu de frais, une gestion sécurisée et innovante des moyens de paiement (bloquer et débloquer sa carte par exemple). N26 propose une offre innovante et agile.

Il s'agit d'une banque traditionnelle française fondée en 1848 avec d'autres structures qui ont évoluées pour donner en 2000, suite à une fusion, BNP PARIBAS. Cet établissement est la première banque française, première banque européenne et le 5ème groupe bancaire mondial. BNPP fait partie des « 3 vieilles » sous-entendus des 3 banques les plus anciennes en France avec un réseau d'agences physiques important.

BNPP doit évoluer, il n'est pas possible pour cet établissement de partir d'une « page blanche » contrairement à N26. Cependant, avec sa stratégie elle peut continuer à évoluer et à se transformer sur son marché historique (se digitaliser) tout en intégrant le marché des Néo-banques avec des rachats de Fintech comme Nickel afin de concurrencer des établissements comme REVOLUT et afin de ne pas perdre de parts de marché sur le segment du particulier qui assure une partie de ses revenus. Les établissements traditionnels sont attaqués sur tous les segments, ils doivent donc se restructurer avec une croissance organique et se développer grâce à de la croissance externe par des fusions ou des rachats leur permettant ainsi de rattraper leur retard.

En ce qui concerne le secteur bancaire, il doit faire face à beaucoup de turbulences, à des changements réguliers, permanents et profonds. S'agissant d'une analyse portant sur un secteur il n'y aura pas de DIAGNOSTIC interne mais uniquement EXTERNE. Cela se fera à l'appui de l'analyse de la concurrence avec l'intensité concurrentielle et les 5+1 forces de PORTER afin de bien appréhender l'environnement du secteur bancaire et la concurrence qui existe dans ce domaine.

- Le pouvoir de négociation des clients, c'est-à-dire leur capacité à négocier un prix, un niveau de qualité et de service.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs, c'est-à-dire leur capacité à imposer un prix, un niveau de qualité et de service.

- La menace de la substitution concerne la possibilité offerte aux clients de trouver une autre solution que celle proposée par un établissement.

- La menace de nouveaux entrants concerne la possibilité pour les nouveaux établissements bancaires ou financiers de venir concurrencer les établissements installés (investissement, risque de contrepartie).

Dans les SUBSTITUTS, il convient aussi d'ajouter l'offre des Néo-banques, les propositions des sociétés de « BITCOIN », des sociétés de transfert type « WESTERN UNION » les valeurs refuges comme l'or (dématérialisées ou non) ou les coffres fort (physiques ou digitaux), les monnaies locales ou tout simplement l'argent liquide que l'on garde chez soi.

A cela s'ajoute les différences entre les établissements internationaux, nationaux et les mutualistes. Le modèle des 5+1 forces de PORTER permet l'analyse du secteur bancaire

français, cela sert également à mettre en avant les FACTEURS CLES de SUCCES nécessaires et à avoir si les établissements ont la capacité de les maîtriser.

Afin de donner une vision plus précise du secteur et donc de pouvoir en faire un diagnostic tant sur les opportunités et les menaces que sur les forces et les faiblesses, il y a lieu d'analyser des banques en ligne en priorité via leur SWOT²⁸.

Le SWOT* est un outil de stratégie d'entreprise, grâce à cet outil synthétique, on connait donc les différentes options possibles dans un DOMAINE d'ACTIVITE STRATEGIQUE, ici le secteur bancaire.

En effet, on parle ici de la digitalisation. Il est donc nécessaire pour les établissements en cours de digitalisation de bien maîtriser leur environnement afin de réussir leur transformation via la mise en oeuvre d'une stratégie tournée vers la banque en ligne, vers la Néo-banque et la gestion de la DATA.

FORCES	FAIBLESSES
- Prix attractifs et compétitifs	- Sécurisation des données
- Rapidité du traitement des demandes	- Pas de suivi personnalisé
- Simplicité du transfert des données
- Convivialité pour une meilleure	- Marché concurrentiel avec
expérience utilisateur	beaucoup d'acteurs
- Ergonomie et confort de l'utilisation par rapport à ce que propose les banques traditionnelles	- Peu de contact avec des conseillers
- Le consommateur est son propre banquier
- Intelligence artificielle disponible en permanence pour répondre aux questions
- Maîtrise de la DATA
OPPORTUNITES	MENACES
- Les banques en ligne sont de vrai	- Inquiétudes liées à la
concurrents pour les banques	dématérialisation des transactions
classiques	- Négociation des frais bancaires
- Développement des réseaux de distribution	difficile (en cas de frais)
- Développement de l'internet et	- Marché sensible aux décisions
technologies associées (4G, smartphone)	réglementaires - La confiance des consommateurs
- Les frais des banques traditionnelles	dans les banques traditionnelles

Le secteur bancaire, en pleine mutation, concentre des acteurs à différents stade de digitalisation et ayant chacun des problématiques à solutionner.

La pression sur ce secteur pousse les banques à lutter contre l'érosion des marges en mutualisant et industrialisant leurs processus métiers, c'est le cas par exemple de la gestion commune entre la SOCIETE GENERALE et BNP PARIBAS pour le Plan d'Epargne Entreprise et le Plan D'Epargne Retraite Collectif.

Les établissements développent également les partenariats et les fusions afin d'optimiser les économies d'échelles. Enfin certains établissements mettent en place des plateformes de service en externalisant une partie de leur savoir-faire et de leur expertise. C'est l'exemple de la création de CARDIF IARD, filiale de BNP PARIBAS dont les statuts ont été modifiés en 2018 à la suite de la fusion avec la MATMUT afin de proposer des assurances en « MARQUE BLANCHE » et non plus uniquement pour BNP PARIBAS.

La marque blanche est un procédé par lequel une entreprise propose à ses clients un service assuré par un tiers sans que ce dernier apparaisse comme étant le fournisseur. Cela permet aux établissements d'obtenir des revenus supplémentaires et ainsi de contre balancer l'érosion des marges.

2.2.1 Développement par la croissance : conquête d'une population bancarisée à 99 %.

En France, le taux de bancarisation²⁹ atteint les 99 % (détention d'un compte courant ou d'un compte épargne), c'est 30 points de plus que la moyenne mondiale et il s'agit du pourcentage le plus élevé en Europe. En ajoutant à cela la déréglementation du secteur avec l'arrivée de nouveaux acteurs, on se retrouve dans un secteur où les établissements vont devoir être inventifs pour maintenir leur croissance.

Au 31 décembre 2017, selon la Fédération Bancaire Française³⁰, il existe 556 agences bancaires pour 1 millions d'habitants, 67 % des internautes utilisent les services bancaires digitaux pour payer en ligne, 29 paiements sans contact ont lieux par seconde en France.

Que l'on soit un établissement traditionnel ou une Néo-Banque, la DIVERSIFICATION³¹ est nécessaire afin de « diluer le risque de contrepartie », de limiter l'érosion des marges ou tout simplement d'augmenter ses résultats. Il existe la diversification de MARCHE avec par exemple pour la banque traditionnelle le fait de prêter, de permettre d'épargner et de faire du conseil dans le cadre de fusions-acquisitions pour les entreprises, mais aussi la diversification de PRODUIT avec pour certains établissements la proposition, pour leur client, de produits non financiers comme les places de concert via une conciergerie (Crédit mutuel Arkéa avec son assistant personnel MAX fin 2017).

La diversification est devenue une nécessité vitale. De plus pour les établissements du secteur, il y a la légitimité acquise et l'image que les établissements renvoient par rapport aux Pure Player, dans ce cas c'est une nouvelle source de revenu qu'il convient de capter avant qu'un établissement concurrent ne le fasse et rende captif le consommateur.

Dans un premier temps, les Néo-banques s'attaquent au segment des particuliers avec une proposition de service de base : carte, compte chèque et compte épargne ; mais il n'est pas sûr que la prochaine étape soit le segment des professionnels car cela nécessite de lourds investissements et beaucoup plus de contraintes réglementaires sans être assuré d'un « ROI » (Return On Investment) à la hauteur des attentes.

Il existe 2 stratégies de croissance (développement), on retrouve à la fois une croissance interne (organique), et une croissance externe (procédure juridiques et financières). Aujourd'hui dans le secteur bancaire la CROISSANCE³² est faite à la fois en interne et en externe car les établissements classiques se portent acquéreurs des Fintechs et les établissements agiles travaillent à des levées de fonds pour intégrer de nouveaux segments.

Pour la croissance INTERNE (création d'une filiale par exemple), elle est favorisée par l'image de l'établissement à l'initiative de la croissance, cela renforce la culture de l'entreprise et valorise l'expérience acquise. Cependant la croissance sera plus lente, avec une réactivité plus forte de la concurrence et une nécessité d'investissement par un recours au financement. Pour un établissement, il s'agit d'étendre son réseau en s'appuyant principalement sur ses ressources et compétences. C'est l'exemple de REVOLUT (banque mobile britannique considérée comme une « LICORNE ») qui a levé 66 millions de dollars afin de développer, en Europe et donc en France, sa plate-forme de services financiers.

Pour la croissance EXTERNE (rachat d'une Néo-banque ou d'une banque ayant la même activité), elle sera privilégiée car le montage est rapide, parce qu'il n'y a pas de modification de l'offre et parce que cela permet la diversification à moindre coût. Cependant, la synergie risque de ne pas avoir lieu, cela peut également être en décalage par rapport à la stratégie mise en place. La culture d'entreprise risque de freiner l'intégration de la société intégrée. C'est l'exemple du crédit agricole qui, via une OPA-OPE, c'est porté acquéreur du LCL (ancien Crédit Lyonnais) en 2003, ou de BNP PARIBAS qui a pris de contrôle de l'établissement NICKEL en 2017.

L'INTEGRATION est une réponse à une pression concurrentielle, à la recherche de croissance. Il s'agit de prendre en charge des opérations en amont et en aval de son activité principale. Il existe l'intégration AVAL (client) et AMONT (fournisseur). L'intégration permet d'améliorer le contrôle de la qualité des services. Il y a 3 motifs principaux à faire une intégration ; ils peuvent être financiers (marge, baisse de coût), technologiques (acquisition de nouvelles technologie, maîtrise de la qualité, simplification des processus) ou stratégiques (accroissement de la taille, élévation des barrières à l'entrée, prix de cession interne maîtrisé).

2.2.2 Réponse aux nouvelles attentes, aux nouveaux besoins des clients : réactivité, service sur-mesure.

En 2018, on veut pouvoir accéder à ses comptes à n'importe quel moment et n'importe où. On s'attend à avoir des échanges simplifiés avec son conseiller humain ou non humain. On attend des établissements de la réactivité³³.

Il ressort selon certaines études³⁴ (Sondage Accenture de 2017 auprès de 33 000 clients de différents marchés) qu'aujourd'hui les consommateurs se regroupent en trois groupes distincts :

Pour eux, le niveau de service doit égaler celui des fournisseurs de technologie et donc digitalisé. Ils sont prêts à recourir aux acteurs non traditionnels comme GOOGLE ou AMAZON pour les services bancaires, ce qui est un risque de perte de client pour les acteurs traditionnels. Pour 78 % des clients interrogés, ils sont prêts à échanger leur données (DATA) mais 66% attendent une simplification des services proposés (rapide, intuitif).

Compte tenu du partage des données en temps réel, les clients nomades attendent une personnalisation de la relation en temps réel. Pour 59% des utilisateurs, ils souhaitent pouvoir utiliser à tout moment, tous les outils de gestion et suivi de leur budget. Pour 54 %, ils attendent des propositions en temps réel, géolocalisées. Les clients nomades attendent des offres spécifiques et opportunes.

Les nomades attendent de l'innovation, ils sont ouverts à l'utilisation de l'intelligence artificielle si cela leur permet de bénéficier de conseils instantanés sur leur application. Ils apprécient également les outils qui sont synonymes de libre-service, ils choisiront donc les établissements qui proposeront des services sans intermédiaire pour effectuer des paiements directs par exemple (« LYDIA »).

Ils attendent une offre plus digitalisée en agence physique avec les guichets automatiques permettant une gamme d'opérations plus large, ils souhaitent pouvoir être en agence et pouvoir utiliser leurs fonctions digitalisées, c'est « L'OMNICANAL ».

« Le client évolue aujourd'hui au sein d'un écosystème dont l'offre de service est extrêmement variée. Sa relation avec celle-ci a évolué d'un modèle multicanal (certains clients préféraient le téléphone, d'autres l'agence...), encore répandu dans les années 2000, à un modèle cross-canal (les clients passent d'un canal à l'autre), jusqu'à un usage omnicanal (on peut commencer une opération chez soi sur sa tablette ou son smartphone et venir la terminer à l'agence).

Le client de la marque bancaire souhaite désormais passer d'un canal à un autre sans rupture, dans une représentation non plus verticalement structurée, mais plutôt circulaire. En réalité, plus il accorde de la valeur à son acte (ce qui est le cas, par exemple, des prêts ou des décisions d'épargne), plus il aura tendance, quel que soit son niveau de fortune, à se déplacer, à recourir au tiers de confiance capable de trier l'information »³⁵.

Pour cette typologie de client, il y a une forte attente en matière de services. Avec la même attente envers le digital, s'ajoute pour eux le prix dans 83 % des cas. Pour 76 % d'entre eux, ils attendent des réductions et une personnalisation de la tarification en fonction de leur profil et du partage de leurs données.

Cependant à la différence du précédent type de client, ils sont attachés aux prestataires classique du secteur bancaire et demeurent méfiants face aux nouveaux acteurs du marché. Pour les « chasseurs » les établissements doivent combiner prix et service.

Ils veulent maintenir un contact humain dans leur relation car seulement 19% acceptent un service totalement informatisé et 70 % d'entre eux utilisent leur smartphone moins d'une fois par semaine pour leur banque au quotidien.

Les « chasseurs » demeurent favorables aux services ayant de la Valeur Ajoutée, ils voient la banque comme un appui pour les transactions importantes afin de transmettre des informations pertinentes

Pour eux le plus important c'est la confiance et le service. Pour 1 client sur 2, un service de qualité est synonyme de fidélisation, cela passe par la formation des salariés et leur motivation. Ils sont sensibles à la protection de leurs données.

Leur confiance va dans un premier temps à des spécialistes de l'activité bancaire. Les banques disposent donc d'un avantage même si la concurrence entre les banques est forte. Les établissements bancaires doivent mettre en avant la fiabilité et la sécurité de leurs services bancaires.

Même s'ils présentent tout de même un intérêt au digital, ils restent attachés aux services bancaires classiques. Seulement 37% sont prêts pour un passage partiel au mobile, le mobile constitue un service complémentaire. Pour 45% d'entre eux l'emplacement d'une agence physique reste essentiel et c'est une preuve de qualité de service.

Ces clients, ayant comme objectif la conservation de la qualité, restent cependant ouvert aux conseils qui associent humain et intelligence artificielle (21 % souhaitent des services 100% informatisés). Pour eux, les conseils humains ne sont pas remplaçables, le besoin de recourir à des conseillers humains augmente en fonction de la complexité des transactions.

Afin de répondre au mieux aux attentes des clients, les établissements peuvent se spécialiser ou alors travailler de façon complémentaire sur les trois types de clients. Pour cela ils peuvent développer les PARTENARIATS³⁶ à condition de maîtriser les FACTEURS DE PERFORMANCE de ce DOMAINE D'ACTIVITE SPECIFIQUE.

Pour les partenariats, en réponse aux attentes des clients, ils peuvent être réalisés pour rechercher l'efficience économique, remédier à la concurrence, appuyer l'innovation avec la technoscience, l'acquisition de compétences par l'effet d'apprentissage. Dans certains cas cela ne fonctionne malheureusement pas ; mais dans le cas contraire, il s'agit d'une union stratégique heureuse qui apporte de la satisfaction au client, un vrai service à valeur ajoutée pour ces derniers et permet à la banque de maintenir ses marges ou d'obtenir de nouveaux marchés. C'est l'exemple de la BARCLAYS associé à TECHSTARS³⁷, d'ORANGE avec Monzo ou encore de BBVA avec SIMPLE.

Pour les Facteurs de Performance du secteur bancaire, il s'agit de se prononcer sur les

éléments conditionnant la performance, la réactivité et donc un service sur mesure

2.2.3 Recherche de l'optimisation de l'expérience client comme un avantage concurrentiel.

Avec la digitalisation du secteur bancaire, un des facteurs permettant d'avoir un avantage concurrentiel tient dans l'optimisation de l'expérience client³⁸.

L'expérience client répond à une attente des consommateurs d'aujourd'hui qui est différent de celle du siècle dernier. Attente pour les clients mais obligation pour les entreprises du secteur qu'elles soient traditionnelles ou digitalisées (Fintechs), l'expérience client est un élément clé, facteur de succès.

Les Néo-banques apportent tout de suite une véritable EXPERIENCE PERSONNALISEE grâce aux nouvelles technologies. Les banques traditionnelles doivent donc innovées à marche forcée pour ne pas perdre de part de marché.

S'ajoute à cela les GAFAM et BATX* pour leur expertise dans la collecte des données clients.

L'expérience client, créatrice de valeur (pécuniaire et immatérielle) peut porter sur le service ou le produit proposé (livret boosté), sur son esthétique (couleur du site), mais également sur le circuit de distribution (omnicanal), son mode de vente (signature dématérialisée) et bien sûr sa marque (notoriété).

Pour optimiser l'expérience client, les établissements doivent à tout moment INNOVER. Leur besoin en innovation dépend de leur positionnement (Fintech comme N26 ou traditionnelle comme BNP PARIBAS), mais aussi et surtout du cycle de vie des produits ou services proposés.

Lors de la phase du lancement d'un service ou d'un outil répondant au besoin de disponibilité, le facteur clé de succès tient dans la technologie (serveurs) afin d'être disponible auprès des clients.

Lors de la phase de croissance, le facteur clé de succès tient dans le système de distribution personnalisé et affiné pour les clients (smartphone + web + guichet automatisé + agence physique).

Pour la phase de maturité, le facteur clé de succès portera sur la productivité (travail en plateau, plage de disponibilité étendue) pour maintenir un service de qualité pour un service ou un produit éprouvé par les clients.

Enfin dans la phase de déclin, le facteur clé de succès sera la maîtrise des coûts au niveau de l'entreprise évitant une répercussion tarifaire auprès des clients pour un service qui tendra à devenir obsolète.

L'EXPERIENCE CLIENT doit se voir depuis les moyens de paiements jusqu'aux outils mobile. Même si 25 % des français sont insatisfaits de leur banque seulement 3% changent d'établissement et 66 % utilisent des produits et des services d'acteurs non bancaires d'origine.

Les acteurs Fintechs ne font pas que digitaliser l'expérience bancaire traditionnelle (« LYDIA »), ils cassent les codes et simplifient l'expérience en la rendant accessible à tous. Par exemple LYDIA permet de faire des virements sans RIB grâce à un numéro de mobile, REVOLUT n'a pas eu besoin de faciliter le changement de devise pour ses transactions car la Néo-Banque fourni une carte de paiement multidevise.

Au niveau de l'expérience utilisateur, les nouveaux acteurs font trembler les acteurs traditionnels et répondent aux attentes de 80 % des jeunes clients. De plus, depuis 2017 la nouvelle directive sur les services de paiement (DSP2) permet d'agréger tous les comptes en banque détenus dans les autres banques, le tout via un seul accès par un établissement.

« Les usages mobiles de l'information suivent un cercle vertueux où les avancées technologiques amènent de nouveaux usages qui, poussés à l'extrême, génèrent à leur tour de nouvelles avancées technologiques. Il est apparu dès lors naturel de présenter deux pôles, l'un portant sur les technologies à l'oeuvre autour de la mobilité, le deuxième sur les expériences de la mobilité et ses perspectives ».³⁹

Un autre axe de concurrence de la part des Néo-Banques tient dans le temps nécessaire pour ouvrir un compte et surtout dans le temps d'utilisation nécessaire des outils technologiques afin d'avoir un moyen de paiement et un compte chèque ouvert.

L'innovation est au coeur de l'expérience client, on peut la regarder d'un point de vue technologique avec des investissements en recherche et développement et d'un point de vue des investissements sur les études de marché auprès des clients afin de bien appréhender les marchés générateurs de profits.

Les acteurs bancaires cherchent à anticiper les nouveaux usages des utilisateurs, le rôle du conseiller bancaire est modifié. La notion d'expérience client a été accentuée par l'arrivée, certes des Fintechs, mais plus encore des « GAFAM ».

« Il a fallu attendre les années 2000 pour que ces idées, accompagnées par un développement extraordinaire des réseaux mobiles, convergent pour apporter une nouvelle rupture technologique. Il est aujourd'hui possible d'utiliser et de créer de l'information partout et tout le temps, en utilisant des appareils mobiles de plus en plus petits et puissants, en étant connecté en permanence et rapidement à une masse gigantesque d'informations personnelles et partagées. »40

Les « GAFAM » ont apporté une autre philosophie dans la consommation de la banque d'aujourd'hui et plus encore de demain, il s'agit de la désormais fameuse abréviation « ATAWADAC », qui signifie AnyTime, AnyWhere, AnyDevice, AnyContent. Il s'agit du « cri de guerre » du digital et donc de la façon de penser des nouveaux acteurs afin de maintenir leur avantage concurrentiel grâce à leur volonté de donner du sens, de rendre agile, de personnaliser et de satisfaire les clients au prix de beaucoup d'efforts.

2.3.1 Le changement stratégique avec une nouvelle orientation : rupture ou évolution ?

Dans la continuité de la réponse à apporter aux clients pour faire face aux nouvelles attentes nous avons analysé les FACTEURS CLES de SUCCES et le CYCLE DE VIE d'un produit ou service. Il est évidement que les stratégies doivent évoluer pour les acteurs existants et être en rupture pour les nouveaux acteurs afin de pouvoir se différencier.

- Différenciation (tout un secteur, perception du caractère unique du produit).

- Concentration (un segment en particulier avec la perception du caractère unique

On retrouve dans le secteur bancaire actuel ces TROIS STRATEGIES avec bien évidemment la DIFFERENCIATION grâce aux Néo-Banques (innovation technologique), la CONCENTRATION via le service client sur le segment du particulier au détriment du professionnel (les établissements veulent gérer la vie privée du professionnel car cela génère du profit et moins de risque) et la stratégie LOW COST que l'on retrouve pour les établissements traditionnels et leurs filiales qui ferment une partie leurs agences physiques et numérisent leurs processus (exemple : SOCIETE GENERALE et CREDIT DU NORD).

En plus de ses trois stratégies génériques issues de la classification de PORTER, on peut retrouver la stratégie du Bestseller dans la théorie de la BOUSSOLE STRATEGIQUE⁴¹ (prix faible et valeur perçue forte : le smartphone comme moyen de paiement), mais aussi la stratégie de la LONGUE TRAINE avec une innovation permanente au niveau de l'offre d'un site bancaire.

Enfin, une dernière stratégie issue des travaux des professeurs KIM & MAUBORGNE met en avant une notion très importante dans le cadre de la stratégie des établissements du secteur bancaire ; il s'agit de la stratégie « OCEAN BLEU, OCEAN ROUGE »

Dans « l'océan rouge », l'action se porte dans le périmètre stratégique existant, on recherche simplement à gagner des parts de marché sur les concurrents. Les établissements répondent à une demande existante, l'arbitrage décisionnel se fera entre la valeur et le coût.

Dans « l'océan bleu », on crée un nouvel espace stratégique, on met la concurrence « hors-jeu », on crée une nouvelle demande avec une offre créative, on concilie avantage de valeur et de prix.

Afin de créer la nouvelle chaîne de valeur qui correspond à « l'océan Bleu », il convient :

- D'atténuer les éléments de surcoût liés à la survaleur non perçue par le client.

- De renforcer les éléments les moins exploités qui donneraient de la valeur pour le

Aujourd'hui les établissements traditionnels sont plutôt dans un « OCEAN ROUGE » et doivent innover afin de tendre vers « l'océan bleu ». Compte tenu de leur structure, de leur passé mais aussi de la lenteur de leur évolution, il leur est difficile de changer. Dès lors ils peuvent opter pour des stratégies de croissance externe en se portant acquéreur de sociétés se situant dans « l'océan bleu ». Il s'agit pour les établissements historiques de continuer à travailler dans « l'océan rouge » tout en adoptant une stratégie tournée vers l'expérience utilisateur et le profit, permettant de le « bleuir ».

Dans la stratégie « d'océan rouge » la concurrence est très forte, le périmètre est connu des établissements et les règles y sont partagées.

A l'opposé, en ce qui concerne les Fintechs et les Néo-Banques, leur stratégie est immédiatement, dès leur création, basée sur une stratégie « océan bleu » avec une mise en oeuvre très forte de moyens humains, financiers et technologiques afin d'y demeurer le plus longtemps possible. Les établissements apportant une offre différenciante, personnalisée, compétitive créent de fait une nouvelle chaîne de valeur avec pas ou peu de concurrence leur permettant ainsi que rendre complémentaire la recherche de profit et la mise en avant de la performance pour favoriser l'expérience utilisateur.

Dans la stratégie « d'OCEAN BLEU », on sort des stratégies génériques de PORTER, on innove sur la valeur.

2.3.2 Une mise en oeuvre en passant de la théorie à la pratique (du projet à sa mise en oeuvre).

Pour la mise en oeuvre stratégique des choix des établissements, il s'agit des modifications qui vont avoir lieu dans leur croissance interne, externe mais aussi dans la mise en oeuvre de DESENGAGEMENTS ou de PARTENARIATS.

La mise en oeuvre n'est pas une chose aisée, des choix devront être fait entre une stratégie de croissance interne, de croissance externe ou via une combinaison des deux. Les établissements devront évaluer la faisabilité d'une stratégie (compétence, coût, etc.), regarder les nouvelles orientations comme les partenariats, le réseautage.

Nous avons vu précédemment la stratégie de croissance avec la mise en oeuvre d'une croissance interne et ou externe. Mais il ne faut pas oublier la possibilité pour un établissement bancaire de se désengager et que cela fasse partie de sa stratégie.

Il existe l'ABANDON et l'EXTERNALISATION. C'est le cas récent d'HSBC⁴² (avril 2018) qui se désengage (tout comme JP MORGAN, BARCLAYS, CITI) du financement des énergies fossiles, c'est-à-dire du financement des centrales à charbon ou bien encore de l'exploitation des sables bitumineux en Arctique. L'objectif, au-delà de la lutte contre le réchauffement climatique, est d'améliorer sa NOTORIETE, sa marque et son image auprès de sa clientèle existante et potentielle.

C'est aussi le cas du fonctionnement des banques en ligne et de leur gestion des réseaux sociaux de type FACEBOOK, TWITTER qui est parfois externalisée auprès de sociétés spécialisées ou internalisée dans le cas d'HELLO BANK.

Cela dépend donc de la mise en oeuvre d'un établissement bancaire afin de maîtriser son image via les réseaux sociaux, via sa création de « viral » ou tout simplement de l'importance de la notation ou des réseaux dans la stratégie d'un établissement.

Autre exemple, en 2016, avec le numéro 1 français de l'assurance qui exerce également dans le secteur bancaire : AXA⁴³. En effet, AXA a décidé de céder son activité basée sur le marché de l'assurance vie britannique. Il y a eu la cession d'une plateforme de vente et de gestion de produit d'épargne et sa marque « Sunlife » pour les produits d'épargne retraite. Pour les établissements français, le BREXIT peut influencer leur stratégie et amener les établissements ayant des activités en Angleterre à se désengager pour se recentrer sur la France ou l'Europe.

La stratégie d'ABANDON permet de se recentrer sur le coeur de métier tout en diminuant les coûts de structure, cependant c'est une perte de chiffre d'affaires sans une baisse corrélative des charges fixes avec le risque de détérioration de l'image de l'entreprise.

Dans le cadre de l'EXTERNALISATION les entreprises souhaitent variabiliser des frais de gestion. Dès lors les établissements ont recours à des tiers pour les prestations de service⁴⁴. On parle pour le secteur bancaire des « PSEE* », ces derniers apportant croissance et rationalisation des coûts. Cela ne se constate pas directement mais au niveau de l'externalisation, on retrouve les transports de valeur, l'asset management, les chéquiers (création, envoie), la monnaie électronique, la gestion de la relation client (Call Centers ou Centre de Relation Client), les hébergeurs pour les sites informatiques, l'infogérance, le Plan de Continuité d'Activité, les prestations de banque à distance, etc.

Il faut être vigilant dans la mise en oeuvre d'une stratégie d'externalisation car cela ne doit pas affecter le coeur de métier ; cela doit respecter le cadre réglementaire tout en apportant une qualité de service attendue par les consommateurs. Les sociétés concernées réfléchissent afin de décider entre le « make or buy ».

En ce qui concerne les partenariats et en complément de ce qui a été écrit précédemment, les accords de COOPERATION interentreprises sont de plus en plus courant dans le secteur bancaire, cela permet aux établissements traditionnels de résister plus ou moins efficacement aux Néo-Banques, c'est une réponse pour solutionner une problématique de compétence ou de complexité d'un marché ou d'un processus.

Pour leur mise en oeuvre les établissements doivent s'assurer de la faisabilité de leur choix stratégiques, puis établir un business plan et enfin définir les responsables pour la mise en oeuvre.

Le business plan devra présenter le projet, convaincre par sa pertinence et sa qualité. C'est l'exemple pour les établissements bancaires récents de leur demandes de levées de fonds pour investir dans un segment en particulier.

Enfin il faudra traduire le business plan en définissant les responsables de mise en oeuvre. C'est une traduction opérationnelle de la théorie avec un questionnement sur l'organisation à venir, le canal de distribution, les ressources humaines et le financement. Le tout permettra de conforter le succès de la mise en oeuvre de la stratégie.

2.3.3 Le déploiement de la stratégie de demain : acteurs, objectifs, ressources et contraintes.

Aujourd'hui les acteurs bancaires français travaillent à une DIVERSDIFICATION LIEE⁴⁵, cela correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes. Cela vise à réaliser des synergies en mutualisant les ressources et compétences et enfin permet de créer une unité dans le groupe, de renforcer l'identité et la culture d'entreprise.

Mais également une DIVERSIFICATION CONGLOMERALE, avec des activités différentes et donc plusieurs chaînes de valeur qui seront représentées. Cela correspond à une diversification dans des activités différentes de l'ancienne (une banque proposant les places de spectacle). Les nouvelles activités ne seront pas systématiquement liées aux anciennes.

Une fois la stratégie validée, il y a pour les acteurs du secteur bancaires des difficultés et des contraintes pour le déploiement. En effet, il peut y avoir une difficulté pour la maîtrise de la technologie, c'est l'exemple d'ORANGE BANK qui a utilisé le système d'information de GROUPAMA BANQUE ce qui, finalement, a retardé le déploiement et a généré un surcoût. Une autre difficulté réside dans les alliances des concurrents qui seront donc plus présents et plus difficile à contrer.

Outre la maturité du secteur qui peut se réinventer, une autre contrainte concerne le poids du passé, ce qui est particulièrement vrai pour les acteurs traditionnels.

Le déploiement impose de faire des choix organisationnels, cela renvoi à l'établissement au travers de son histoire, de son activité et surtout des hommes qui le compose et composeront l'organisation déployée.

Ces éléments renvoient aux « COMPORTEMENTS HUMAINS ET MANAGEMENT », la spécialisation du travail sera soit verticale, soit horizontale. L'autorité pourra être hiérarchique, fonctionnelle, hiérarchico-fonctionnelle. L'ensemble des éléments précités

renvoient également aux théories de configuration de MINTZBERG expliquées dans la première partie.

Le déploiement nécessitera également le choix d'une structure. En effet que l'on soit un établissement traditionnel qui souhaite évoluer, une Fintech ou une Néo-banque, il y aura de toute façon un organigramme, cependant il sera différent selon la structure actuelle ou la structure visée.

On retrouve dans le secteur bancaire les 3 types de structure. Cependant un modèle en particulier tend à se développer, il s'agit du modèle matriciel qui est un modèle transversal. L'objectif étant de combiner les avantages des différents types de spécialisation et de coordination.

La structure matricielle permet d'être flexible ce qui est très utile dans ce secteur désormais soumis à de fortes turbulences. Cette structure est particulièrement adaptée aux établissements de grande taille. On y retrouvera des MANAGERS et COLLABORATEURS INTRAPRENEURS salariés de l'entreprise (ressources humaines de la banque) ou consultants mandatés (budgétés annuellement).

Cependant l'établissement s'orientant vers une organisation transversale ou faisant le choix de ce type d'organisation dès sa création ne doit pas oublier le facteur humain, les styles de direction et la notion de maturité professionnelle des équipes.

Enfin dans son déploiement, la digitalisation et les nouvelles organisations ont apporté de nouvelles fonctions et de nouveaux rôles importants. L'aspect humain doit être pris en compte car même pour les Néo-Banques l'être humain reste une ressource. Les individus ont différentes facettes avec des engagements différents dans leur vie

professionnelle. En effet, les « PROJECT MANAGER », ont différents profils de stratégie selon leur environnement professionnel qui varie entre le prédictible et le malléable.

Nos activités professionnelles dans le secteur bancaire, de plus en plus décentralisées, nécessitent le recours aux porteurs de projet de digitalisation, d'expérience utilisateur et de maîtrise des coûts, etc. Le projet devra être rentable et articuler à la structure de l'organisation.

Comment poursuivre et harmoniser le mouvement de la digitalisation bancaire tout en optimisant à la fois l'expérience client et le développement du secteur ?

INTRODUCTION