2.4 Conclusion sur le
succès et les facteurs de succès
Que pouvons-nous ressortir de cette brève réflexion
sur le succès des entreprises dans un environnement de projets?
Nous retenons qu'il est possible de mesurer le succès;
cependant, la question du succès est complexe dû à la
perception individuelle qui s'en dégage. Par conséquent, une des
exigences consiste à bien connaître les attentes et les
aspirations de ceux et celles qui exercent ou peuvent exercer, directement ou
indirectement, de l'influence sur les décisions à prendre.
Le succès est souvent mesuré par la performance
d'un projet, analysé isolément. Ces critères de
performance sont le budget, l'échéancier, la qualité et la
satisfaction de la clientèle. Par conséquent, nous sommes en
accord avec Blismas & al (1999) quand ils affirment que la performance d'un
projet ne précise pas le degré de succès, elle renseigne
sur un critère de mesure du succès de l'organisation.
Les organisations qui soumissionnent et réalisent des
projets de construction doivent comprendre les facteurs environnementaux qui
contribuent à leur suc ces. Par ailleurs, un projet s'inscrit dans une
définition claire des priorités stratégiques de
l'organisation et sur sa communication à l'ensemble des individus dans
l'organisation.
Or, la théorie nous enseigne que le succès d'une
entreprise à un moment donné peut se comprendre et s'expliquer
par la capacité de la position stratégique de susciter un haut
degré de concordance et d'harmonie entre trois principaux groupes de
variables : 1) les valeurs, les aspirations et les attentes des principaux
membres de la coalition du pouvoir (les attentes); 2) les occasions, les
dangers et les risques émanant de l'environnement de l'organisation
(l'environnement); et 3) les possibilités, les compétences, le
potentiel et les faiblesses découlant des ressources actuelles et
potentielles de l'organisation (les ressources), d'après Hafsi & al
(2O00). Il faut que tous ces aspects forment un arrangement harmonieux pour que
l'entreprise réussisse.
2.5 Le modèle
d'analyse
Considérant les particularités du secteur à
l'étude ainsi que les relations entre les variables retenues,
identifiées par les chercheurs en sciences de la gestion, il convient de
relever les concepts de cette recherche d'après Belassi & Tackel
(1996). Le modèle d'analyse présenté à la figure
ci-après, semble le plus approprié comme instrument de prise de
décision, et représente pour le gestionnaire qui l'utilise, une
aide à la réflexion et à l'analyse stratégique.
Dans le prochain chapitre de ce rapport sera exposée la
démarche méthodologique suivie pour atteindre l'objectif de cette
étude.
Figure 7 : modèle d'analyse
Facteurs de succès des entreprises de
construction :
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Facteurs relatifs à
l'entreprise
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Ø Facteurs de succès
Ø Stratégie
Ø Structure
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Facteurs relatifs au projet
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Ø Temps
Ø Coût
Ø Qualité et technique
Ø Contribution à la stratégie
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SUCCÈS
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Facteurs relatifs à
l'environnement
externe
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Ø Économique
Ø Sociopolitique
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Facteurs relatifs au dirigeant
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Ø Profil caractéristique
Ø Perception de son rôle
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Facteurs relatifs à l'équipe de
projet
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Ø Organisation de l'équipe
Ø Compétences
Ø Formation
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