CHAPITRE 2 : APPROCHE
THEORIQUE ET CONCEPTUELLE
CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Dans ce chapitre nous traiterons des facteurs de succès
dans la gestion des projets et la gestion des projets de construction.
SECTION 1 :LES FACTEURS
DE SUCCÈS DANS LA GESTION DES PROJETS
1.1 Leconcept de facteur de
succès
SelonLavagnon IKA (mars 2011), le concept de facteur de
succès est un concept ambigu.
D'emblée, signalons que les facteurs de succès
dans la gestion de projet ne sont pasforcément les mêmes d'un
auteur à un autre. Les nuances existant entre les points de vuedes
auteurs tiennent à la nature du projet, aux phases du projet, à
l'environnement et à l'affectation des ressources qui lui sont
reliées. Cela constitue un élément marquant dans la
littérature, il n'existe aucune définition consensuelle du
succès d'un projet (Lavagnon, 2004). En effet, ce concept est si vague
et ambiguqu'il est difficile de le définir de façon
précise (Ahadzie, Proverbs et Olomolaiye, 2008).
Tel qu'indiqué ci-dessus, pendant des décennies,
le succès des projets reposait essentiellement sur le respect des
contraintes de délai, de coût et de qualité qu'Atkinson (1
999) nomme le « triangle de fer » ou encore le « triangle d'or
» (Westerveld, 2003). En d'autres mots, le « succès d'un
projet » dépendait seulement du « succès de la gestion
de projet ». Il suffisait alors, que le projet ne respecte pas une seule
des contraintes de départ ou objectifs de la gestion de projet
(coût, qualité et délai) pour le considérer comme un
échec (Belassi et Tukel, 1996). Cependant, les gestionnaires et
chercheurs constatent rapidement que cette approche est trop limitative. En
effet, de nombreux projets ayant connu des dépassements de délais
ou de coûts s'avèrent, un peu plus tard, être un
succès (Cooke-Davies, 2002) et vice et versa, des projets rencontrant
toutes les spécifications requises, livrés dans les
délais, sans dépassement du budget, sont finalement
considérés comme des échecs (Pinto et Slevin, 1988a ;
Shenhar, Dvir, Levy et Maltz, 2001). L'ambigüité dans la
détermination du succès d'un projet réside donc
principalement dans le fait que chaque partie impliquée perçoit
le succès ou l'échec différemment, selon ses
intérêts, ses attentes et ses objectifs propre (Munns et Bjeirmi,
1996 ; Belassi et Tukel, 1996) ; Lim et Mohamed, 1999; Shenhar, Dvir, Levy et
Maltz, 2001 ; Thomsett, 2002 ; Ahadzie, Proverbs et Olomolaiye, 2008).
Dans un projet de construction, par exemple, chaque
intervenant a des objectifs et des priorités particulières. Un
ingénieur, par exemple, peut considérer le succès en
fonction du respect des spécifications technique, un comptable en
fonction du budget initial, un architecte par l'aspect esthétique du
bâtiment. De ces exemples, nous retiendrons qu'en général,
pour ceux qui participent à la réalisation du projet, la
réussite dépend de l'atteinte de certains objectifs
prédéterminés (Lim et Mohamed, 1999), tandis que pour le
grand public le succès est généralement fondé sur
la satisfaction des utilisateurs. Le succès possède donc deux
composantes : le résultat (réalisation) d'une part et les
attentes (aspirations) d'autre part. Si le résultat satisfait totalement
les attentes, il constitue un succès maximal (Dvir et Lechler, 2004).
| 
