Pratiques et enjeux de la communication digitale dans les associations

D. Résistances liées au digital

A l'Ecole des Parents et des Educateurs des Bouches du Rhône, association qui existe depuis plus de 50 ans, Dans l'histoire de la structure ses habitudes et ont eu le temps de s'ancrer profondément et de se perpétuer. Sa culture professionnelle et son organisation sont d'autres éléments permettant d'analyser les freins liés à la digitalisation.

Le changement vers une structure plus digitale

Pour parler de digitalisation de l'activité de l'EPE 13implique la notion de conduite du changement. Comme exposé ci-dessus, du fait des habitudes, je me heurte à des résistances pour mobiliser les salariés, acteurs du changement et du bon déroulement de la digitalisation.

Qu'est-ce que la résistance au changement ?

Le site emarketing.fr apporte la définition suivante : « Attitude consciente ou inconsciente d'un individu ou d'une personne morale qui l'incite à refuser toute modification/ évolution de son état actuel. Elle reflète la peur de l'inconnu et le risque de se placer dans un état de dissonance cognitive. Elle est motivée le plus souvent par la crainte de la perte d'acquis ». Autrement dit, la résistance au changement correspond à l'appréhension face à l'évolution de la structure et donc à la déconstruction des habitudes ainsi qu'à l'appropriation nécessaire pour acquérir de nouveaux repères.

Ces résistances se séparent en deux parties : d'une part les salariés et d'autre part, les coordinateurs d'équipe.

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Commençons par analyser les résistances provenant des salariés. Même sans digitalisation, le travail des salariés fonctionne mais elles peuvent être plus efficientes. Autrement dit, investir le digital permet d'être plus efficace et plus visible en minimisant les efforts à long terme, et par conséquent augmenter la productivité de l'association. Seulement, pour de changer les manières de travailler, précède, tout de même, une période de mise en place qui bouscule la routine et qui apparaît aux employés comme une charge de travail supplémentaire. Pour changer les anciennes habitudes et pour s'approprier les nouvelles à long terme, cette période d'adaptation engendre souvent une charge de travail plus élevé à court terme mais surtout une augmentation de l'investissement des employés afin d'y arriver. Le problème ici, est que les personnes concernées par le changement pensent ne pas arriver à dépasser ce stade et ne perçoivent pas, au-delà du travail supplémentaire, ce que cela leur apporterait à long terme.

Ensuite, les coordinateurs de pôle émettent aussi des résistances, aspect plus problématique car ils sont censés mettre les équipes en mouvement et insuffler une nouvelle dynamique. Or, si ils ne croient pas aux avantages du changement et ne veulent pas sa mise en place, il est impossible de convaincre le reste de l'association. Comme abordé précédemment, ces résistances sont probablement liées au fait que l'association existe depuis longtemps. Les coordinateurs sont habitués à certaines méthodes de travail et ressentent certainement un certain confort dans cette pratique. Ils sont donc réticents à la mutation et ne veulent prendre aucun risque quant à la productivité de leurs équipes. Ils appréhendent le changement comme une période difficile pour ceux qui vont le vivre.

Les formes de résistances

La conduite du changement, ainsi que la communication interne qui vient en appui, sont vécues au sein de l'association comme des fonctions supports et non comme des fonctions productives au sens propre du terme. A titre d'exemple, il est difficile de mobiliser les équipes dans le processus de digitalisation alors qu'elles devraient être les premières à insuffler ce changement. Pour elles, la mise en place des actions de changement et digitalisation doivent seulement s'appliquer à certains pôles. Cela peut s'expliquer de la façon suivante : les équipes ont du mal à comprendre le plan de digitalisation dans sa globalité. Étant au coeur de la structure et travaillant de façon transversale avec tous les pôles sur différents sujets et projets, l'ensemble de l'équipe est bien évidemment déjà convaincu des bénéfices des divers outils et des méthodes de travail proposés. Or, le changement va au-delà de cela. Il commence bien avant l'outil, à savoir par travailler sur une vision commune, claire pour tout le monde et partagée par tous.

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Les moyens de pallier aux résistances

Le changement, et donc la digitalisation, soulève des problèmes de gestion : gestion des risques, gestion de temps, gestion des objectifs, gestion des freins, etc. Avant d'obtenir des résultats favorables à cette démarche et d'atteindre les objectifs, il faut faire face à des contraintes et des résistances comme vu ci-dessus.

Pour pallier ces réticences, le rôle d'une communication interne est fondamental. De fait, une structure s'adapte en permanence à son environnement, à l'écosystème dans lequel elle évolue, et ce, peu importe l'activité. Au centre, la composante essentielle de cette adaptation à l'environnement : ce sont la gouvernance et les salariés. Pour l'EPE 13, comme pour toutes les associations, la communication interne reste une fonction importante qui permet de créer ce lien (même si ce n'est pas la seule fonction), de l'entretenir, de l'enrichir, de le faire croître en qualité et en quantité, dans les deux sens.

En effet, cela permet d'avoir la certitude que la communication peut faire passer des messages, faire comprendre la stratégie mise en place mais aussi pourquoi une association a besoin de changer et de s'adapter.

Décider qu'une association doit continuer à évoluer pour s'adapter à son environnement ne permet pas d'atteindre ces objectifs. Il ne suffit pas de le décréter ou de le vouloir, il faut l'ancrer dans la structure. Et pour cela, il y a plusieurs moyens.

Tout d'abord, agir au quotidien et amorcer des changements mais ce n'est pas tout. Si les changements ne sont pas connus, expliqués, s'ils sont imposés et si tous les salariés n'y adhèrent pas, les ambitions de digitalisations peuvent être grandes mais elles n'aboutiront pas.

La communication interne comporte donc trois missions fondamentales : informer, expliquer, engager. Ces trois actions sont indispensables pour pallier aux résistances afin d'impliquer les salariés et de les motiver. La communication interne joue donc un rôle primordial dans la digitalisation et dans l'adhésion des employés.

Dans le cas précis de l'EPE 13, il est donc nécessaire d'informer sur les nouveaux outils, d'expliquer ce que cela apporte, de mettre en avant le temps gagné dans le cadre de leurs missions professionnelles et leur charge de travail ainsi que les bénéfices pour l'association de manière générale. Expliquer que les solutions proposées leur permettent d'apprendre et

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d'évoluer au service de leurs objectifs. La communication va aussi aider à impliquer les équipes dans le changement, à les rendre acteurs, ils n'auront donc plus l'impression de subir le changement mais au contraire de le conduire.

Pour pallier aux résistances, il est aussi important d'apporter des supports. La communication interne est un moyen d'accompagnement le changement et d'aider à comprendre.

Il est nécessaire de valoriser les actions et efforts des salariés au fil de la mise en place du changement et de leur faire des retours sur ce qu'a permis leur contributions (feedback), il est nécessaire aussi de valoriser les actions et efforts des salariés.

Introduire un plan de conduite du changement n'est jamais facile. Il demande un grand engagement. Peu importe le rôle de chacun, il est important de ne pas minimiser les difficultés rencontrées, de les prendre en compte et d'aider les salariés. C'est un moteur de motivation. Cela permet aussi un changement durable et ajuster par rapport aux objectifs professionnels individuel et collectifs.

Aucune structure, même avec une stratégie solide, ne pourrait réussir le changement et l'ancrer sans l'adhésion des employés. C'est un travail qui demande de la patience et qui aboutira grâce à l'aide et à l'engagement de tous les collaborateurs à long terme.

La communication interne comporte donc trois missions fondamentales : informer, expliquer, engager. Ces trois actions sont indispensables pour pallier aux résistances. Elles permettent d'impliquer les salariés et de les motiver afin de les embarquer dans le changement. La communication interne joue donc un rôle primordial dans la digitalisation et dans la performance des employés. Afin de faire perdurer sa popularité, il est important de prendre en compte les évolutions de l'environnement en termes de communication digitale et de mettre en place une stratégie digitale.