1.5. Ecris documentaires
Il a été procédé à la
collecte des informations spécifiques au contexte (textes juridiques,
rapports...) et à la lecture des ouvrages, articles, revues, cours et
autres documents jugés intéressants, afin de mieux cerner le
thème et d'explorer les principales théories d'analyse.
Dans la littérature on trouve trois types de
restructuration à savoir9 :
? une restructuration numérique qui a pour but de
réduire les effectifs à court terme en licenciant des
salariés, incitant aux départs volontaires et outplacement des
travailleurs, encourageant les plus âgés de quitter à la
retraite.
? une restructuration fonctionnelle qui à moyen terme
vise à la redéfinition des tâches, à la fusion des
unités, la suppression et la reconversion des fonctions et des
métiers,.., etc.
? une restructuration stratégique touchant les
structures en place par une opération de reconfiguration à long
terme des responsabilités, du système de valeurs, des
frontières, du contenu. , etc.
C'est alors que la forme traditionnelle d'un emploi stable et
durable tout le long de la vie active n'est plus à la mode. L'emploi
fidélisé et à long terme a connu des transformations
importantes pour donner lieu à d'autres formes
précaires10.La flexibilité du travail est devenue
à l'ordre du jour en prenant plusieurs formes : mobilité externe,
mobilité interne, mobilité géographique,
télétravail, nomadisme, etc. Les entreprises par ce changement
radical cherchent une grande efficacité et une meilleure performance de
ses salariés en développant leurs compétences
déjà acquises pour être à la hauteur des nouvelles
exigences du marché au travers des diverses modalités de
formation. Les modes de rémunérations changent aussi pour
être plus individuels et tenant compte de la réalisation des
objectifs, de la rentabilité et au mérite. En conséquence,
les pratiques
9Selon, Freeman et Mishra, 1996), cité par
Xhauflair, V., 2003), 10(Abecassi, F. et Roche, P., 2001)
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de gestion des ressources humaines changent aussi de forme et
de contenu tenant compte de plus en plus des nouvelles notions de
compétences.
Le parcours professionnel du salarié se conçoit
de moins en moins au sein d'une seule entreprise. La carrière est
caractérisée par des changements de postes, de
responsabilités, de lieu et d'organisations avec une fréquence de
plus en plus accélérée.
Certains auteurs comme11 poussent le raisonnement
à l'extrême pour montrer l'existence des carrières nomades
grâce au développement des nouvelles technologies de l'information
et de la communication.
Les ressources humaines considérées comme un
coût auparavant deviennent aujourd'hui une richesse et les
compétences sont sources de rentabilité et de performance"
les compétences vues comme richesses, sont à la base de
l'élaboration des différentes
stratégies"12. Ainsi, avec la notion de
compétence la place même de l'individu au travail change de
nature, de valeur et de sens puisque ce sont la réactivité,
l'autonomie et l'adaptabilité qui constituent les sources de richesses
et les facteurs déterminants pour assurer la réalisation des
objectifs et des stratégies des entreprises. Nous assisterons alors
à une rupture avec une forme traditionnelle de travail trop rigide, peu
réactive, assez laxiste, peu innovante et faiblement enrichissante et
l'émergence de nouvelles formes basées sur la compétence,
l'autonomie, la flexibilité, la mobilité, la
responsabilité et l'individualisation.
La gestion des ressources humaines est devenue aussi "une
véritable gestion d'un actif spécifique, la main d'oeuvre, qui
apparaît comme une variable stratégique caractérisée
et valorisée par des compétences individuelles
"13.
Dans ce nouveau modèle de gestion et de management,
l'individu est au coeur du système. Il est différencié des
autres semblables puisqu'il est détenteur d'une compétence
11(Cadin, L., 1999)
12(Devos, V. et Taskin, L., 1983) 13(Cadin,
Guerin et Pigeyre, 1977)
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propre comme un label ou un signal de propriété
manifesté et visible au travail. L'entreprise développe alors des
outils de valorisation des compétences des salariés via
essentiellement des programmes de formation continue après
évaluation et diagnostic sur le terrain.
Le salarié devient de plus en plus responsable de ses
actes au sein de l'organisation " son engagement affectif et
émotionnel à l'égard de l'entreprise, sa capacité
d'innovation, sa réactivité face aux mutations, son
adaptabilité aux changements, problèmes et crises, son devoir de
mettre à jour ses connaissances, de développer ses
compétences, s'orientent vers les personnes
eux-mêmes"14.
L'entreprise quant à elle, son rôle constitue un
soutien pour stimuler et inciter les individus à se former et
d'acquérir de nouvelles compétences selon les circonstances.
Les pratiques de gestion des compétences sont
basées sur la réactivité et la responsabilité
individuelle des salariés. Cette charge que supporte l'employé
peut être très lourde de conséquences eues égard
à l'effort de soutien de l'entreprise15.
La gestion des compétences individuelles peut poser le
problème des compétences collectives au sein de l'entreprise ce
qui nécessite l'invention des outils de cohérence et de
transférabilité des connaissances.
Pour Reynaud (2001), la construction de compétences
collectives passe par des divergences de vues, des conflits, des rapports de
force, des rapports d'autorités et de concurrence.
Beffa, Boyer et Touffut (1999) proposent une classification
des salariés non pas selon les statuts mais selon les types de
compétences acquises. Ils avancent trois modèles : le premier
concerne "la stabilité polyvalente "où
les compétences transférables sont spécifiques à
l'organisation, le deuxième de la
"professionnalité" concerne les
14(Le Boterf, 2000).
15(Gollac et Volkoff, 1996, 2000 ; Fernex, 1998).
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compétences transférables à d'autres
situations organisationnelles et le troisième de
·flexibilité · relatif aux
compétences standardisées et largement transférables.
L'appartenance à un type de modèle particulier
confère au salarié sa valeur intrinsèque sur le
marché de l'emploi. La notion de compétence devient alors une
source de différenciation entre les salariés comme une marque ou
label pour une marchandise.
DEFFAYET et VAN HEEMS16 précisent que
différentes formes de mobilité peuvent coexister :
mobilité verticale, géographique et fonctionnelle ne s'excluent
pas mutuellement. Mais si plusieurs formes de mobilité peuvent coexister
dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la
prédominance d'une des formes. Ainsi, le secteur d'activité, la
culture de l'entreprise ou encore les caractéristiques des
salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes
de mobilité les plus connues dans une entreprise.
En outre, les travaux de SCHEIN17 vont plus loin et
mettent l'accent sur une dimension particulière de la mobilité,
la dimension radiale. Elle est relative à la notion de pouvoir
et d'influence du salarié, acteur dans la construction de sa
carrière. La dimension radiale correspond au rapprochement des
salariés vers les centres de pouvoir des organisations. SCHEIN propose
ainsi d'appréhender les mouvements de Personnel dans un «
cône de mobilité » qui prend en compte trois dimensions de la
mobilité : la dimension verticale, la dimension radiale et la dimension
fonctionnelle.
D'après Christian BATAL,18 « les
compétences d'un emploi correspondent aux savoirs, savoir-faire et
savoir-être qu'il est nécessaire de mobiliser pour pouvoir
réaliser correctement les activités propres à cette
situation de travail, tandis que les compétences d'un individu se
résument aux mêmes savoirs, qu'il maîtrise effectivement et
qu'il est capable de mettre en oeuvre, en situation, s'il en éprouve le
besoin ». Aussi, pour lui, cette catégorisation du concept de
compétence distingue : les « savoirs »,
qui
16Deffayet ET Van Heems. Rh
(1995)
17Edgar Henry Schein (born March
5, 1928), a former professor at the MIT Sloan School of Management, has made a
notable mark on the field of organization
18Gestion des ressources humaine dans le
secteur public tome I, 2000
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correspondent à des connaissances aussi bien
générales que spécialisées sur un thème
précis (ex : connaître les lois élémentaires de
l'assurance ; les « savoir-faire », qui
correspondent à la maîtrise de la mise en oeuvre concrète
de techniques, de méthodes ou d'outils, c'est-à-dire «
d'habilités » manuelles, sociales ou cognitives (ex : savoir
mettre en oeuvre les techniques d'animation de réunion, ou savoir
utiliser un voltamètre ; les « savoir-être
», qui correspondent à la maîtrise d'attitudes
comportementales, c'est-à-dire à des «postures
mentales» (ex: être honnête, être discret, être
diplomate, être organisé ou savoir communiquer).
En définitive, nous convenons avec un auteur
contemporain que «La gestion des compétences porte en germe une
politique de mobilité qualifiante, à base de mutations
horizontales et pas seulement de promotions
ascendantes...»19
Le lien établi entre le développement des
compétences et la mobilité des travailleurs étant d'une
grande importance pour toute organisation, sa gestion doit être
organisée, d'où la nécessité de respecter les
normes en vigueur (Objectif du Millénaire pour Le Développement).
L'organisation de sa mise en oeuvre doit être faite à travers une
structure habilitée : le cadre institutionnel et juridique.
Toute démarche scientifique nécessite une
méthodologie pour l'attente des objectifs.
19Jean Marri Peretti ; 2010
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