Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

3. La procédure de construction budgétaire

Selon Berland N. (2009)^21(*), la procédure budgétaire sert à décliner la stratégie et, par conséquent, elle doit être articulée avec les plans stratégiques et opérationnels.

Cette déclinaison s'accompagne de documents et de réunions qui ont pour but d'encadrer la procédure.

Tout d'abord, une orientation générale est fixée par la direction de l'entreprise puis est déclinée dans toute l'organisation (plan stratégique). Ce plan a une amplitude variable, généralement de trois à cinq ans, il est glissant et réactualisé tous les ans. Les différents services et centres de responsabilités doivent par la suite faire des propositions de plans d'action en tenant compte des hyphothèses de leur environnement, qu'ils valorisent sous forme chiffré (budget). La discution budgetaire porte alors sur l'identification du niveau de ressources nécessaire pour réaliser ces actions ainsi que l'origine de ces ressources^22(*). En fin de procédure budgétaire, un découpage du budget est réalisé sur les différents mois ou trimestres.

L'ensemble de ces étapes se concrétise sous forme de documents et de réunions diverses.

En cours d'année, des écarts mensuels pour le pilotage et le reporting seront mis en évidence.

En fin d'année, des écarts annuels sont calculés, ils servent à faire le bilan des performances du responsable de centre de responsabilité et de son équipe.

4. Le contrôle budgetaire

Cette phase de budgétisation consiste à comparer le réalisé mensuel et le cumulé en base annuelle, au budget mensuel et cumulé prévu, afin de déterminer le pourcentage de réalisation et les écarts. Elle permet en fin au manager, d'analyser les écarts constatés et de définir les mesures correctives qui s'imposent.

Le contrôle de gestion a pour rôle de produire d'une part, une modélisation du fonctionnement économique de l'entreprise, permettant d'anticiper les conséquences financières des différents options stratégique pour le moyen et le long terme, et d'autre part, des estimations de résultats à fin d'année, tout au lond de l'exercice. M. Rouach (2009)^23(*).

* ²¹ N. Berland (2009), Mesurer et piloter la performance, p.65

* ²² M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p. 267

* ²³ M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p.274