CONCLUSION PARTIELLE
La préoccupation fondamentale soulevée dans ce
chapitre a été de dégager un processus d'alignement
stratégique capable d'assurer à la Gécamines une grande
performance socioéconomique. Sur ce, deux démarches ont
été proposées : l'une a porté sur la
planification stratégique des RH, l'autre a été
axée sur la GPEC.
Mais, pour définir un processus de réajustement
stratégique des RH approprié au contexte de la Gécamines,
nous avons été contraint de poser un diagnostic sur sa politique
RH. Le diagnostic nous a prouvé, grâce à l'analyse SWOT,
que l'entreprise possède une performance moyenne pouvant lui permettre
d'exploiter les opportunités repérables dans l'environnement. Le
constat a aussi montré qu'elle est secouée par la menace
concurrentielle à cause des faiblesses ou retard qu'elle accuse en
GRH.
De ce fait, le processus d'alignement stratégique des
RH a été résumé en quatre défis
majeurs : réajuster quantitativement et qualitativement les
effectifs, choisir un secteur d'activité sur lequel se focaliser,
décentraliser le pouvoir pour faire de la GRH une fonction
partagée et adapter les pratiques de la GRH à l'évolution
technologique. Et, pour relever ce défi, nous avons montré que la
Gécamines peut miser sur ses forces : sa capacité à
créer l'emploi, la qualité de son organisation, la
pluralité de ses sources de financement et son expérience.
Enfin, nous avons montré que l'alignement
stratégique des RH réussi peut permettre à la
Gécamines de s'assurer une performance à trois niveaux : sur
le plan managérial, l'entreprise saura développer les
compétences des RH, motiver les équipes et s'adapter au
changement. Sur le plan économique, elle aura des atouts pour relancer
sa production et réduire les coûts de la masse salariale. Enfin,
sur le plan social, la société saura valoriser ses hommes et
créer l'emploi en vue d'améliorer son image de marque.
CONCLUSION GENERALE
Notre étude, intitulée :
« Stratégie managériale et Gestion des
Ressources Humaines », a été orientée
à la Générale des Carrières et des Mines, en
abrégé GECAMINES Sa.La Gécamines
traverse, depuis très longtemps, une zone de contre-performance
caractérisée par l'amortissement de l'outil de production, le
déficit chronique de la trésorerie, la déficience du
transport et des approvisionnements ainsi que l'emploie d'un effectif
pléthorique. Mais, le délabrement de la société est
surtout signalé par un déséquilibre accru entre la
capacité de production et les effectifs de la main d'oeuvre. C'est
ainsi, pour réfléchir sur ce problème, nous avons voulu
orienter notre étude sur la question de savoir comment aligner les RH
sur la stratégie de l'entreprise de manière à permettre la
relève et la performance de la Gécamines.
Grace à un constat général et pour lancer
nos recherches, nous avons estimé que l'alignement stratégique
des RH à la Gécamines dépendrait du degré de
compénétration entre la stratégie globale et la
stratégie RH, de la mise au centre de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences et de la promotion d'une nouvelle culture
pouvant faire admettre le nouveau rôle stratégique des RH.
Les exigences de la démarche systémique,
adoptée pour nous conduire aux résultats, nous ont
inclinés à ouvrir l'étude sur la conception de la
Gécamines comme étant un système. Et, c'est sur base des
principes de la complexité, de l'interaction et de la rétroaction
que nous avons pu comprendre que la Gécamines est composée des
comités et des directions qui interagissent entre eux et avec
l'environnement. Du degré de leur interaction et de leur
capacitéà s'adapter au changement dépendra la performance
de l'entreprise.
En effet, dans le but de vérifier nos
hypothèses, les techniques documentaire, du questionnaire et d'interview
nous ont permis de mener une enquête managériale très
engagée. Les résultats de cette enquête ont prouvé
que l'alignement stratégique des RH exige une forte
compénétration entre la politique RH et la politique
générale (autrement dit une étroite collaboration entre
les instances émettrices de ces deux politiques), la mise en place d'une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que
la promotion d'une culture d'empouvoirement. Confirmant ainsi nos
hypothèses, ces résultats ont enclenché l'obligation de
déterminer un processus d'alignement stratégique des RH conforme
aux réalités organisationnelles de la Gécamines. Il a
fallu pour cela poser un diagnostic de la politique RH de l'entreprise.
Le diagnostic stratégique posé grâce
à l'analyse SWOT a montré que la politique RH de la
Gécamines possède une performance moyenne pouvant permettre
à la société d'exploiter les opportunités offert
par l'environnement. Il a encore montré que l'entreprise est
menacée à cause surtout des faiblesses ou retard qu'elle accuse
en GRH. Ainsi, en fonction de ce constat, nous avons proposé un
processus d'alignement stratégique des RH axé sur les
défis suivants : le réajustement quantitatif et qualitatif
des effectifs, le choix d'un secteur d'activité sur lequel se focaliser,
la décentralisation du pouvoir pour faire de la GRH une fonction
partagée et l'adaptation des pratiques GRH aux nouvelles technologies.
La réussite de ce processus devrait être évaluée sur
base de sa capacité à assumer une performance managériale,
économique et sociale de l'entreprise.
En résumé, notre travail a tourné autour
de trois grandes articulations.Il a débuté avec une étude
approfondie de la stratégie et de la GRH et une esquisse des
théories de la contingence, du cerveau et de la ressource
(Chapitre 1). Ensuite, il a cheminé avec une
enquête managériale menée à la Gécamines, qui
a eu pour but de présenter l'entreprise et de vérifier nos
hypothèses (Chapitre 2). Après et finalement, il
a décrit le processus d'alignement stratégique des RH, les
possibilités et les conditions de cette intégration à la
Gécamines ainsi que son implication sur la performance de l'entreprise
(Chapitre 3).
Enfin, nous devons noter que l'alignement stratégique
des RH constitue un atout important dans l'amélioration de la
performance organisationnelle. La performance étant jugée sur
base de la compétitivité et l'homme étant désormais
la ressource la plus compétitive, nous croyons donc que la GRH est
incontestablement devenue la plaque tournante de l'organisation.
Notre travail n'a pas été exhaustif, il a
traité l'essentiel. Beaucoup d'autres axes de la Gestion
Stratégique des Ressources Humaines n'ont pas pu être approfondis.
C'est le cas de la gestion du bilan social, de l'apport de l'informatique dans
la GRH ou encore de l'étude des styles commandement. Nous laissons ainsi
donc ces ouvertures à quiconque voudrait parfaire l'oeuvre qui a
été commencé.
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