Stratégie managériale et gestion des ressources humaines

I.3. RAPROCHEMENT ENTRE LA GRH ET LA STRATEGIE

Le concept « stratégie » est de plus en plus fréquemment associé à celui de « Gestion des Ressources Humaines ». Cela s'explique par la nécessité, dans les organisations, d'avoir une vision plus globale de la GRH et de l'intégrer aux principaux enjeux organisationnels. C'est ainsi que l'on parle actuellement de la « Gestion Stratégique des Ressources Humaines » (GSRH), qui est une nouvelle approche en GRH.

La GSRH : « comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d'un avantage concurrentiel durable »^38(*). C'est en fait un ensemble d'actions qui « concerne les moyens d'ajustement de la GRH au contenu des stratégie de l'entreprise »^39(*). Elle se base, selon SCHULER^40(*), sur trois les éléments fondamentaux :

- L'intégration des activités de GRH aux principaux objectifs de la firme ;

- La cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;

- La présence de ces pratiques de GRH dans l'exécution quotidienne des activités de production.

La GSRH est ainsi traversée par deux notions fondamentales que sont : la planification stratégique des ressources humaines et la conception des hommes comme une « RessourcesStratégique », indispensable à la réalisation de l'avantage compétitif. Ces notions renvoient concrètement à la gestion quantitative et qualitative des personnes avec comme défi majeur : préserver l'équilibre compétitif de l'organisation. Raison pour laquelle l'on parle incessamment du « DRH stratège ».

Le DRH stratège est celui qui participe à la définition de la stratégie de l'entreprise, qui veille à la prise en amont des conséquences RH sur les décisions prises, qui veille à la cohérence de la stratégie RH avec celle de l'entreprise et à la cohérence des pratiques de GRH entre elles, de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique. Le tableau ci-dessous illustre un mariage entre les stratégies de PORTER et la stratégie RH.

Tableau 1.3. : Fit entre stratégies de M. PORTER et stratégie RH

STRATEGIE	CARACTERISTIQUES ORGANISATIONNELLES	MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Domination par les coûts	Investissement en capital Supervision des salariés Control des coûts Distribution peu couteuse Organisation centralisée	Accent sur l'efficacité de la production Description précise des emplois Accent mis sur les qualifications et les capacités Formation spécifique Utilisation des évaluations de performances comme un outil de contrôle
Différenciation	Développement du marketing Organisation réputée pour la qualité ou un leadership technique Attraction des personnes très qualifiées, créatives	Accent sur l'innovation, la flexibilité Emploi peu spécialisé Recrutement externe Formation à destination des équipes de travail Individualisation de la rémunération Evaluation de performance comme outil de développement
Spécialisation	Mélange d'avantage coût et de différenciation	Mélange des pratiques précédentes

Source : Maxime Moreno ; Op. Cit., p. 12

* ³⁸Miller, cité par BAYAD M. et alii, « Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76

* ³⁹ Walker, cité par BAYAD M. et alii, « Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76

* ⁴⁰ Schuler, cité par BAYAD M. et alii,« Gestion stratégique des Ressources Humaines : fondements et modèles », in Revue internationale de travail, No1, Vol. 2, Janvier 2004, p. 76