Stratégie managériale et gestion des ressources humaines

B. LE MODELE DE M. PORTER (ou modèle de cinq forces du jeu concurrentiel)

En réponse aux limites accusées par ce que Mintzberg qualifie d'« école de la conception », c'est-à-dire l'analyse SWOT, Michael PORTER a proposé déjà vers les années quatre-vingt-deux un modèle d'analyse concurrentiel très intéressant. Michael PORTER est professeur et chercheur à l'université de Harvard aux USA.

· Principes de base du modèle de M. PORTER

L'analyse concurrentielle proposée par PORTER repose sur une série de quatre étapes suivantes :

1) La première étape consiste à déterminer l' « aire de jeu », que l'on parle de l'industrie, de secteur ou de segment stratégique. La notion de secteur est concrètement constituée par l'ensemble des firmes mettant en place des produits fortement substituables.

2) La deuxième étape vise à mettre sur pied une stratégie qui aura pour objectif d'obtenir, au sein du secteur, un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable en agissant sur les forces caractéristiques du secteur. De ce fait, il sera indispensable d'identifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel qui sont, selon PORTER, au nombre de cinq.

3) La troisième étape consiste en une mise au point d'une « tactique de jeu » susceptible d'aider l'entreprise à reconfigurer sa chaine de valeur, c'est-à-dire internaliser les contraintes extérieurs.

4) La quatrième enfin cherche à choisir une « stratégie générique », dictée par les facteurs clés de succès repérés dans l'environnement et par la capacité de la firme à la maitriser. Michael PORTER mentionne qu'une entreprise dispose généralement de trois grands types de stratégies pour lutter contre les forces de la concurrence.

· Les cinq forces du jeu concurrentiel

Le chercheur a relevé cinq forces principales qui permettent de comprendre le jeu concurrentiel et sa dynamique. Nous allons tenter ici de les expliquer d'une manière synthétique, mais pour mieux comprendre cela voici comment l'auteur les présente schématiquement sur la page suivante.

1. Rivalité entre les concurrents existants(existing firms)

Cette rivalité concerne les concurrents actuels évoluant dans un même secteur. Dans ce contexte, la lutte s'engage sous forme de campagne publicitaire ou de baisse de prix. C'est souvent une concurrence qui se solde au profit des clients ; mais évidemment au détriment de la rentabilité des concurrents existants. L'entreprise doit de ce fait identifier les facteurs de la pression concurrentielle. Nous pouvons en retenir sept : le nombre important des concurrents, la taille des concurrents, le taux de croissance du marché, la faible différenciation des produits, le produit périssable entrainant des baisses de prix, les couts fixes élevés et la difficulté de changer l'activité.

Schéma 1.3. : Les cinq forces du jeu concurrentiel de M. PORTER

ENTRANTS POTENTIELS

CONCURRENCE DU SECTEUR

Rivalité entre les firmes existantes

SUBSTITUTS

FOURNISSEURS

CLIENTS

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des Négociation avec les clients

Fournisseurs

Menace des produits

ou services de substitution

Source : GHERTMAN M., Management stratégique de l'entreprise, Paris, 5^e éd. Que sais-je ? PUF (1^ere éd. En 1989), 2006, p. 20

2. Menace d'entrants potentiels (new entrants)

Les entrants potentiels constituent une menace parce qu'ils cherchent à capter une part significative de marché. Un premier type d'entrants potentiels provient des entreprises existantes : il s'agit fréquemment des ingénieurs ou spécialistes financiers tenté de quitter leur employeur pour créer leur propre entreprise. Le deuxième type d'entrants potentiels est constitué par des entreprises actives dans les secteurs voisins, qui envisagent d'accéder dans des nouveaux secteurs.

3. Rapport avec les fournisseurs(suppliers)

Toute entreprise a des fournisseurs avec lesquels elle entretient des transactions importantes pour accomplir ses activités. Le danger avec ce type de relation se fait sentir lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs devient très élevé sur le reste de la filière, créant ainsi une sorte de dépendance. Cette dépendance peut être due à des causes techniques (brevets), à des causes commerciales (position de franchise, licence, concession), à des causes juridiques (contrats à long terme liant le client au fournisseur), à des causes financières (endettement élevés vis-à-vis du fournisseur).

4. Négociation avec les clients(buyers)

La puissance des clients, lorsqu'ils sont peu nombreux ou de grande taille, se traduit par des exigences en matière de prix, de qualité, de délai de livraison et de service qui pèsent sur la rentabilité et la croissance de l'entreprise.

5. Menace des produits de substitution ou service de substitution(substituts)

Les produits et/ou les services de substitution sont d'autant plus menaçant parce qu'ils offrent un rapport de qualité, de service et de prix souvent favorable aux clients. Actuellement, ce sont les développements des nouvelles technologies qui rendent les menaces plus sérieuses.

Il faut toutefois signaler que certains auteurs ajoutent à ces cinq forces une sixième : « le pouvoir publique » (government). Ils estiment que l'Etat, les collectivités locales, les agences de régulation, les organisations internationales, etc. influencent et peuvent affecter chacune de ces cinq forces. Pour preuve, la politique et la législation conditionnent la manière dont chacune de ces forces s'exerce sur le marché.

Bref, l'analyse concurrentielle proposée ici permet de mesurer l'attrait moyen du secteur et d'isoler les principaux facteurs clés de succès, véritables variables stratégiques que l'entreprise se doit de maitriser pour assurer son avenir. Mais, la procédure ne s'arrête pas là parce que les dirigeants, après avoir fait cette analyse, doivent arrêter des stratégies pour affronter et maitriser la concurrence. C'est ainsi que PORTER propose les stratégies génériques.

· Les stratégies génériques

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (en anglais business stratégies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses DAS (Domaine D'activité Stratégique) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel. Un DAS est une « partie des champs de bataille sur lequel l'entreprise a positionné un segment stratégique, c'est-à-dire regroupement d'unité de l'entreprise »^32(*). Les stratégies génériques sont regroupées en trois catégories :

1. La stratégie de domination par les coûts

Elle consiste à proposer une offre de même valeur perçue que celle des concurrents, mais un à prix inférieur (raison pour laquelle on la qualifie également de « stratégie de prix »).

Elle nécessite de réduire les couts en optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet de l'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du volume cumulé de production, obtenu notamment par les économies d'échelle ou l'effet d'apprentissage). Lorsqu'elle s'appuie sur l'expérience, la stratégie de domination par les coûts est appelée « stratégie de volume ».

2. La stratégie de différentiation

Elle consiste à proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence. Il existe deux types de différenciation :

- La sophistication : qui consiste à proposer une offre très spéciale, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût afin de générer un profit supérieur (elle est aussi dite différenciation vers le haut).

- L'épuration : qui en outre consiste à proposer une offre moins élaborer que l'offre spéciale, mais vendue à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le cout plus que le prix afin de générer un profit supérieur (elle est aussi dite différenciation vers le bas).

3. La stratégie de focalisation ou spécialisation

Elle consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché de petite taille, afin d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors également de « stratégie de niche ». Cela conduit à choisir sur ce créneau une stratégie de domination par le coût ou de différenciation.

* ³² GARIBALDI G., L'analyse stratégique, Paris, Ed. D'Organisation (3^e éd.), 2001, p. 19