Mise en oeuvre du changement organisationnel: enjeux et défis de la transformation d'une organisation à but non lucratif

I.3.2/ La résistance au changement

Il est difficile de traiter la question de changement sans évoquer le thème de résistance au changement comme le montrent les nombreuses contributions théoriques et empiriques, ce qui justifie qu'elle en est un enjeu important. Ces résistances sont le plus souvent présentées comme l'apanage des destinataires ou des victimes du changement (Strebel, 2000)¹⁶.

¹⁶ Paul Strebel, Pourquoi les salariés résistent-ils au changement ?, Harward Business Review, Les Editions d'organisation, 2000.

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TRAORE Zakaria, Master Recherche en Sciences de gestion (2^ème promotion), ISIG International

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Ainsi, Bareil et Savoie (1998) définissent sept phases de préoccupations et expressions connexes :

Tableau n°4 : Sept phases de préoccupation selon Bareil et Savoie

Le destinataire se préoccupe de la (du) :

Phase 1. Aucune préoccupation

Le destinataire ne se sent pas personnellement concerné par le changement, il poursuit ses activités habituelles et fait « comme si de rien n'était ». Il demeure indifférent au changement organisationnel.

Phase 2. Sécurité de son poste

Le destinataire est inquiet des incidences du changement sur lui-même et sur son poste. Il s'interroge sur le maintien de son poste à la suite de l'implantation du changement et sur les

conséquences de ce dernier sur son rôle, ses responsabilités, son statut et son pouvoir
décisionnel. Il a l'impression de ne plus maîtriser la situation ou de ne plus savoir ce qui l'attend, et se questionne sur sa place dans l'organisation.

Phase 3. Volonté et sérieux du changement

Le destinataire se questionne sur les impacts et les conséquences qu'aura le changement sur l'organisation. Il désire s'assurer que son investissement en temps et en énergie en vaudra la peine. Il se demande entre autres jusqu'à quel point l'organisation est sérieuse dans le maintien du changement à plus long terme et si le changement sera rentable.

Phase 4. Nature du changement

Le destinataire quitte la zone de confort et commence à s'interroger sur la nature exacte du changement. Il cherche des réponses à sa méconnaissance du changement. Il devient attentif et proactif et souhaite obtenir davantage de précisions sur le changement : de quoi s'agit-il, quand et comment cela se fera t-il, etc.

Phase 5. Soutien disponible

Le destinataire est disposé à se conformer au changement prescrit et à en faire l'essai. Cependant, il éprouve un sentiment d'incompétence par rapport à ses nouvelles fonctions, habiletés et attitudes. Il se dit inquiet sur sa capacité à réussir et c'est pourquoi il s'interroge sur le temps, les conditions, l'aide et le soutien qui lui sont offerts. Il veut pouvoir être sûr de réussir son adaptation.

Phase 6. Collaboration avec autrui

Le destinataire se montre intéressé à collaborer et à coopérer avec d'autres. Il désire partager son expérience avec des collègues et s'enquérir de leurs façons de faire. Il veut s'impliquer dans la mise en oeuvre du changement.

Phase 7. Amélioration continue du changement

Le destinataire recherche de nouveaux défis. Il désire améliorer ce qui existe déjà, en modifiant de façon significative son travail ou ses responsabilités, ou en proposant de nouvelles applications du changement. Il remet en question ses méthodes de travail et souhaite améliorer ou généraliser le changement.

Source : Bareil et Savoie (2005)¹⁷

Ces étapes explicitées dans le tableau traduisent assez bien les principales préoccupations du destinataire du changement. Elles vont d'un état d'indifférence chez le destinataire à une implication et une appropriation du changement.

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¹⁷ Céline Bareil et André Savoie, Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel, Gestion, vol 24, n°3, automne 1999, p90.

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Ces préoccupations telles qu'exposées par les auteurs impliquent que la mise en oeuvre du changement se déroule selon un processus dont chacune des étapes fait l'objet d'interrogation de la part du destinataire.

Robins et DeCenzo (2008) définissent trois grandes raisons qui motivent les résistances au changement : l'incertitude et la perte des repères, la peur d'une perte au niveau personnel et le sentiment que l'évolution n'est pas ce qu'il y a de mieux pour l'organisation.

La question de résistances au changement est également abordée par Collerette et al. (2008) qui distinguent également trois (3) sources de résistances comme suit :

- les résistances liées à la personnalité ;

- les résistances liées au système social ;

- les résistances liées au mode d'introduction du changement.

Cette vision nous semble un peu restrictive car elle ignore tout le reste du processus, notamment la phase de conduite du changement durant laquelle les actions mises en oeuvre peuvent rebuter les destinataires. Comme exemple, un changement entamé et accepté par les destinataires peut engendrer par la suite une restriction de l'effectif ce qui va forcement implanter un environnement de résistance voire de sabotage.

Pour briser la résistance ou à tout le moins la limiter, Robins et DeCenzo (2008) préconisent plusieurs stratégies résumées dans le tableau ci-dessous :

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Tableau n°5 : Stratégies pour briser la résistance selon Robins et DeCenzo

Technique	Utilisation	Avantage	Inconvénient
Education et communication	Lorsque la résistance est due à une désinformation	Efface les malentendus	Peu efficace en cas de manque de confiance et de crédibilité
Participation	Lorsque les résistants sont assez compétents pour apporter leur contribution	Accroît l'implication et l'acceptation	Prend beaucoup de temps et mène éventuellement à une solution médiocre
Aide et soutien	Lorsque les résistants sont victimes de craintes et d'angoisse	Peut faciliter certaines adaptations	Coûte cher et ne garantit pas une réussite
Négociation et entente	Lorsque la résistance est l'oeuvre d'un groupe puissant	Peut permettre « d'acheter » des engagements	Peut coûter cher et offre à d'autres la possibilité d'exercer des pressions
Manipulation et cooptation	Lorsque l'appui d'un groupe puissant est nécessaire	Peu coûteuse, facilité de s'assurer un soutien	Risque d'échec et de perte de crédibilité de l'agent du changement
Coercition	Lorsque l'appui d'un groupe puissant est nécessaire	Peu coûteuse, facilité de s'assurer un soutien	Eventuellement illégale et peut nuire à la crédibilité de l'agent du changement

Source : Robbins et DeCenzo (2008)

De façon générale, des styles sont préconisés pour gérer efficacement le changement tout en réduisant la résistance. Pour Livian (2010), ces styles sont : l'autorité (changement imposé), la persuasion (changement « vendu »), la négociation et le changement « participatif ».

L'implication, la négociation et la communication sont des atouts essentiels pour réussir un changement. Un changement peut être la cause de stress observé chez certains agents.

Nombre d'expériences de changement ont conduit à des échecs. Certains auteurs présentent les causes essentielles d'échec de ces tentatives. Ils préconisent par conséquent des solutions pour un succès du projet de changement.