L'analyse des pratiques professionnelles: un moyen de "faire équipe"?

2.3. Les équipes en service de soins : des groupes non matures ?

Les interactions peuvent difficilement être de bonne qualité, le nombre important de l'équipe augmentant les difficultés de communication. Ces difficultés sont également amplifiées par une hétérogénéité des systèmes de valeurs et des cadres de référence mentaux au sein du groupe.

La division du travail, censée organiser et structurer le groupe, n'est pas clairement établie ; la structure formelle mal définie, les glissements de tâches et les jeux de pouvoir empêchent les membres du groupe de connaître et maîtriser les rôles et responsabilités de chacun.

2.3.1. L'équipe, un « groupe conflictuel » ?

Précédemment, nous avons choisi de ne pas évoquer l'ensemble des degrés de développement des groupes primaires car l'équipe, en théorie, est censée être un groupe unitaire.

A ce stade de la réflexion, il nous paraît utile d'aborder le troisième degré, celui-ci semblant correspondre au degré de maturité des équipes de soins. Le troisième niveau d'existence groupale (Mucchielli, 2007)³⁶ correspond à un besoin de structuration et d'organisation interne. Un tel groupe se centre sur la tâche et non sur le groupe lui-même (contrairement au

36 Op. Cite. p. 28-29.

groupe unitaire dont la spécificité est d'être centré sur les deux). Il connaît son potentiel et son pouvoir, à tel point que certains membres entrent en conflit pour s'approprier cette puissance ; nous pouvons comparer cette lutte de pouvoir à celle que nous avons décrite précédemment. Un autre élément à relever concerne l'existence de sous-groupes ; nous avons également pu constater ce point au sein des équipes de soins. Enfin, dans un groupe de ce stade (que nous appellerons désormais « groupe conflictuel »), « les accords ne se font que du bout des lèvres » ; le niveau d'interactions, « phénomène vital pour le groupe », est faible. De fait « l'homogénéité des systèmes de valeurs » ne peut se construire. A ce stade, l'efficacité du groupe est moindre.

2.3.2. Quel rôle pour le cadre?

En nous appuyant sur les missions des cadres de santé définies par le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière, nous considérons que le cadre de santé doit aider l'équipe à passer du stade « groupe conflictuel » à celui de « groupe unitaire ».

En effet, il doit « créer et adapter les conditions de l'efficacité, de l'innovation et de la motivation des agents »³⁷ ; au vu des résultats de l'enquête Presst-Next, nous considérons qu'une des conditions de la motivation est la qualité des interactions.

De plus, le cadre doit également « Animer, mobiliser et entraîner une équipe de collaborateurs ».

Pour ce faire, il doit « Favoriser l'expression de ses collaborateurs ou de ses pairs sur les problèmes [...] Identifier les informations pertinentes, choisir et utiliser des supports et des moyens adaptés pour communiquer ». Cette mission, menée à bien, devrait conduire l'équipe à améliorer la qualité de ses interactions.

Enfin, le cadre doit favoriser le travail en réseau, l' « augmentation de la connaissance interprofessionnelle », «traiter des différends et des conflits professionnels », « redéfinir des missions (...) des responsabilités au sein des équipes ». Si le cadre mène à bien l'ensemble de ces missions, alors la division du travail sera mieux connue et respectée de tous.

37 http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/repert metierfph/

Ainsi, le cadre de santé, dans l'exercice de sa fonction, doit aider ses collaborateurs et pairs à améliorer leur système de communication ainsi que leur connaissance de la division du travail. Cette évolution permet alors au groupe de changer ; il passe du troisième stade de maturité au quatrième et devient un groupe unitaire, c'est-à-dire une équipe au sens véritable du terme.