Le contrôle de gestion sociale

Plan adopté

Introduction

I/ Définitions et concepts

1. Contrôle

2. Contrôle de gestion

3. Contrôle de gestion sociale

4. Contrôleur de gestion sociale

II/Objectifs du contrôle de gestion sociale

Anticiper des évolutions du climat social. 

Concevoir, mettre en place, animer un système d'information. 

Conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel.

Traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques.

III/Impacts d'un contrôle de gestion sociale.

1. Sur la masse salariale

2. Sur la rémunération

3. Sur la formation

4. Sur la performance RH

IV/Cas pratique : contrôle de gestion sociale chez REXEL

Conclusion

Bibliographie

La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et divisionnalisées.

Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant s'appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d'autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs.

Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante :

Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion sociale ? Comment peut-il contribuer à la performance socio-économique de l'organisation ?

Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à définir le rôle du contrôleur de gestion sociale à l'heure actuelle, ainsi qu'à ses spécificités, d'une part.

D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion sociale et de comprendre ses impacts sur l'ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc...)

Enfin nous programmerons un cas pratique illustrant la partie dite théorique.

I/ Définitions et concepts

1. Contrôle :

Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de l'atteinte des objectifs. De fait, une telle fonction fait partie intégrante du processus de gestion.

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises.^1(*)

Il est possible de diviser le processus de contrôle en quatre étapes^2(*) :

1- Détermination des objectifs et des standards de performances qui en découlent.

2- Mesure des performances.

3- Comparaison des résultats des mesures de performances aux standards établis.

4- Détermination et mise en place de mesures correctives.

* ¹ Abdelhamid EL GADI : Les techniques modernes de l'audit ; Ed OMNIA 2001 ; P : 14

* ² Roland Thériault : Gestion de la rémunération ; Ed Gaëtan morin ; 1983 ; P : 563