Section 2 : Vérification des hypothèses
et implications managériales
Paragraphe 1 : Vérification des
hypothèses de recherche
Au regard de l'analyse des résultats de notre
étude, nous sommes à présent en mesure de procéder
à la vérification des hypothèses.
Hypothèse 1 :
L'inadaptation des choix stratégiques de gestion de l'Agence
PAPME est à l'origine de la faible maîtrise des risques
opérationnels.
Cette hypothèse est vérifiée par les
éléments ci-après :
§ Le statut juridique de l'institution qui pose des
problèmes énormes de gouvernance ;
§ la méthodologie d'intervention qui n'est pas
accompagnée d'un bon mécanisme de contrôle des
activités ;
§ la stratégie de développement de
l'activité de crédit marqué par l'octroi de multiples
prêts à un seul client, ce qui renforce le risque de
crédit ;
§ l'affectation des ressources à l'activité
crédit ne tenant pas compte de leurs natures (les ressources courtes
sont affectées aux emplois longs) ;
§ la délégation apparente du pouvoir qui ne
responsabilise pas suffisamment les délégués sur la base
d'objectifs clairement définis avec des sanctions (positives et
négatives) y afférentes ;
§ la politique de recrutement du personnel et de gestion
des carrières qui ne renforce guère la fidélisation du
personnel ;
§ le faible niveau de rémunération
salariale des chargés de prêts qui constituent la machine de
production et détiennent, pour ce faire, un pouvoir non
négligeable dont la non maîtrise entraîne le
développement des comportements peu orthodoxes.
Hypothèse 2 : Les
insuffisances des politiques et procédures de mise en place des
crédits sont à la base des impayés.
Cette hypothèse est vérifiée par les
éléments ci-après :
§ L'implication des acteurs dans le processus de mise en
place de crédit, sans la définition claire des niveaux de
responsabilité et de sanctions de chacun ;
§ La possibilité de mise en place de plusieurs
crédits à la fois au profit d'un seul et unique client et
celle de plusieurs crédits pour une même garantie ;
§ Les procédures de prise de garantie qui ne
favorisent pas leur réalisation en cas de défaillance des
clients ;
§ L'implication des supérieurs
hiérarchiques des chargés de prêts à toutes les
fonctions de l'entité, ce qui les rend inefficace dans la gestion
du risque sur crédits à travers l'irrégularité des
contre visite et le manque de rigueur dans la tenue des comités de
crédits ;
§ Le système de rating qui a pour
conséquence l'accroissement du montant de crédit basé
exclusivement sur le bon dénouement du précédent, sans
tenir réellement compte des capacités du
bénéficiaire ;
§ La confusion des outils et techniques d'analyse des
dossiers de crédit qu'il s'agisse des données comptables ou des
données estimées alors que la structure du portefeuille montre
qu'il est composé de plus de 90% d'informel, la production des
informations est basée sur des estimations donc peu fiables ;
§ L'évaluation des garanties (parcelles
bâties ou non) par les chargés de prêts qui, en
réalité, n'ont pas compétences pour le faire ;
§ Les outils de collecte d'informations sont
allégés et comportent en leur sein des risques d'impayés
dans la mesure où il s'agira d'étudier très sommairement
les dossiers à partir des informations peu fiables, encore faudrait-il
qu'elles soient disponibles ;
§ Les outils de collecte des informations ne sont pas
spécifiés qu'il s'agisse des entreprises formelles ou informelles
qui constitue les deux segments de l'institution et traités de la
même manière, ce qui biaise les analyses et accroît le
risque sur crédit.
Hypothèse 3 :
L'échec des projets de développement de nouveaux
produits est dû à la forte prédominance de l'importance
accordée à l'activité crédit occasionnant d'autres
besoins non satisfaits des clients.
Cette hypothèse est vérifiée par les
éléments ci-après :
§ L'absence d'étude de marché
préalable à la mise en place du nouveau produit ;
§ La non prise en compte des réels besoins des
clients et des opportunités du marché ;
§ La non prise en compte des forces et faiblesses de
l'institution occasionnant des échecs répétés du
développement de nouveaux produits comme c'est le cas de
l'activité d'épargne ;
§ La non affectation des ressources nécessaires au
développement de nouveaux produits ;
§ L'absence d'une véritable direction
chargée du marketing au sein de l'institution ;
§ L'absence de formation des agents de l'institution pour
la promotion et la distribution du nouveau produit ;
§ L'inexistence d'un plan de communication pour
l'institution.
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