Memoire Online - Problématique de la performance financière des institutions de micro finance: Cas de l'Agence PAPME au Bénin

Ce chapitre permettra, d'analyser les données et de faire quelques suggestions et recommandations au regard des résultats de la recherche.

E- Section 1 : Analyse des données financières et des enquêtes

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données financières

de l'Agence PAPME

La rentabilité de toute entreprise est sa capacité à générer des résultats suffisants pour le maintien et la rémunération des fonds mis à sa disposition. Toute activité économique nécessite la mise en oeuvre des moyens pouvant permettre de dégager des résultats. Ainsi, l'on peut analyser la rentabilité de toute activité en mettant en rapport les résultats générés avec les moyens engagés. On peut donc, déduire qu'évaluer la performance par rapport à la rentabilité d'une entreprise comme l'Agence PAPME revient à déterminer ses indicateurs de rentabilité qui sont entre autres : les ratios de marge bénéficiaire, de la rentabilité des fonds propres, du rendement sur actif, du rendement des actifs productifs.

Il s'agit d'un indicateur qui mesure les performances commerciales des Institutions de Micro Finance. Sa formule est :

MB = Résultat net d'exploitation / Montant total des produits d'exploitation

A la lecture des composantes de la formule on note aisément que sur la base des éléments constitutifs du résultat net d'exploitation, cet indicateur est véritablement fonction des capacités qu'a l'institution de financement à créer un lien de causalité entre les charges d'exploitation et les produits d'exploitation. Les charges ne doivent donc pas évoluer plus vite que les produits mais plutôt le contraire. La survenance d'une charge supplémentaire doit correspondre à la naissance d'un produit supplémentaire issu d'un effort commercial supplémentaire dans une proportion plus forte que celle de la charge en vue de générer une plus value. Le maintien par une IMF de cet indicateur supérieur à la norme en vigueur soit 20% serait la preuve que ses activités sont rentables.

Le calcul de cet indicateur pour l'Agence PAPME a donné les résultats suivants sur les cinq (05) derniers exercices :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Résultat net d'exploitation	1 272 652 318	1 042 774 405	82 028 691	- 3 144 587 439	- 3 354 829 576
Montant total des produits d'exploitation	3 902 644 336	4 697 182 005	4 313 192 065	4 825 207 057	4 497 090 584
Marge bénéficiaire	32,63%	22,20%	1,90%	-65,17%	-74,60%	> 20%

On note que la marge bénéficiaire a connu une dégradation continue de 2002 à 2007 ; elle est devenue négative sur les deux dernières années 2006 et 2007. Cette situation s'explique par le manque de maîtrise des charges surtout les charges non décaissables (dotations aux provisions pour créances en souffrance et les pertes ou abandons de créances). L'Agence PAPME a donc visiblement un réel problème de gestion de son portefeuille de crédit.

Elle mesure la capacité des fonds propres à générer du résultat. Sa formule est la suivante :

Des composantes de la formule, l'on peut déduire que cet indicateur montre bien ce que rapportent 100FCFA investis par les actionnaires et devient de ce fait très intéressant pour toutes les parties prenantes dans la constitution des fonds propres ou du capital de l'IMF. Elle permet enfin d'appréhender la capacité des dirigeants à attirer des investisseurs (actionnaires) à investir dans l'entreprise mais à la seule condition qu'elle soit nettement supérieure à 15%. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Résultat net d'exploitation	1 272 652 318	1 042 774 405	82 028 691	- 3 144 587 439	- 3 354 829 576
Montant moyen des fonds propres	4 687 485 517	6 251 645 114	4 081 029 403	4 320 081 658	995 675 662
Rentabilité des fonds propres	27,15%	16,68%	2,01%	-72,79%	-336,94%	> 15%

La rentabilité des fonds propres a connu de 2005 à 2007 une profonde dégradation soit largement en dessous de la norme. Cette situation signifie que l'exploitation engrange des déficits qui amenuisent de façon significative les ressources propres de l'institution qui sont totalement absorbées en 2007.

Le rendement sur actif mesure ce que rapporte le total de l'actif d'une entreprise. Sa formule est :

RA = Résultat Net d'Exploitation / Montant Moyen des Actifs pour l'Exercice

Il permet de mesurer le résultat qui découlerait de l'engagement de tous les actifs de l'institution pour un exercice donné. Il est l'expression de la capacité qu'ont les dirigeants à rentabiliser tous les actifs de l'institution et ainsi sécuriser les avoirs des tiers. Il doit servir, pour une IMF, de boussole pour la réalisation de certains investissements (par exemple faut-il construire le siège d'un bureau ou investir les fonds correspondant dans les activités de financement des clients ?). Il doit être strictement supérieur à 3% pour que l'institution rentabilise suffisamment ses actifs.

Les résultats de la détermination de cet indicateur à PAPME sont les suivants :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Résultat net d'exploitation	1 272 652 318	1 042 774 405	82 028 691	- 3 144 587 439	- 3 354 829 576
Montant Moyen des Actifs	16 212 131 439	22 092 678 072	15 477 111 509	21 391 751 286	14 324 635 250
Rendement sur Actifs	7,85%	4,72%	0,53%	-14,70%	-23,42%	> 3%

De 2005 à 2007, cet indicateur est largement en dessous de la norme ; ce qui signifie que les éléments d'actif de l'institution sont peu rentables. On note une grave inefficience dans l'acquisition et la gestion des éléments d'actif de l'Agence PAPME. Il faille que les dirigeants de l'institution revoient leur politique d'investissement. Les bâtiments qui abritent certaines entités comme DASSA, KPOCON, HOUINME, JERICHO et WANSIROU, ne sont pas rentabilisés du fait de la faiblesse de leur portefeuille de crédits.

Le rendement des actifs productifs mesure ce que rapportent 100FCFA placé en crédit. Sa formue est la suivante :

Les actifs productifs des IMF étant essentiellement composés des encours de crédits, calculer ce ratio revient donc à rechercher ce que rapportent effectivement les financements des projets de la clientèle à l'institution. Il est fonction de la capacité qu'a l'IMF à bien placer et à accélérer la rotation de ses fonds de financement d'une part et sa capacité à assurer le suivi des remboursements afin d'obtenir un très bon taux de remboursement d'autre part. Il constitue un bon outil d'analyse de l'affectation des ressources de l'institution en emplois. Le rendement des actifs productifs doit rester strictement supérieur à 15%. Le calcul de ce ratio donne à l'Agence PAPME les résultats suivants :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Montant des Produits Financiers	1 794 679 194	2 629 920 622	2 676 368 836	3 260 359 504	1 651 421 917
Montant Moyen des Actifs Productifs	12 445 764 178	16 967 229 818	20 337 149 208	18 922 574 020	10 693 039 547
Rendement des Actifs Productifs	14,42%	15,50%	13,16%	17,23%	15,44%	> 15%

Le taux moyen du rendement des actifs productifs sur les cinq années s'établit à environ 15% traduisant le respect, très limite, de la norme. Toutefois, il doit être suivi afin de ne jamais fluctuer négativement et la tendance observée entre 2006 et 2007 doit donner lieu à réflexion parce qu'elle annonce un début de dégradation de la situation.

Il convient de vérifier si l'institution, malgré la situation pas très intéressante de sa rentabilité vers les années 2005, 2006 et 2007, gère ses activités de façon à assurer sa viabilité. L'analyse de la viabilité de l'Agence PAPME sera appréciée à partir des indicateurs de productivité, de maîtrise des frais généraux et des autonomies opérationnelle et financière.

Etudier l'efficacité et la productivité de l'Agence PAPME revient à évaluer la productivité de ses agents de terrain que sont les chargés de prêts. C'est eux qui constituent la machine de production. Cet indicateur mesure le nombre moyen de clients que compte le portefeuille d'un agent de terrain de l'institution. Sa formule est la suivante :

La productivité des agents de terrain permet d'appréhender à quel point de rentabilité se situent les chargés de prêts de l'institution sachant que chaque agent de crédits doit avoir au minimum cent trente (130) clients dans son portefeuille de crédits pour être rentable. Cela est d'autant important que les produits générés par les chargés de prêts doivent servir non seulement à supporter leurs charges mais aussi et surtout celles des agents administratifs qui les appuient. La productivité du personnel de terrain de l'Agence PAPME se présente comme suit :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Nombre de clients actifs	11 233	12 794	15 062	12 552	10 020
Nombre d'agents de crédit	84	146	137	137	88
Productivité du personnel de terrain	134	88	110	92	114	> 130

La productivité des agents de terrain au regard de la norme est faible sur toute la période et connaît, en plus, une chute entre 2005 et 2006 avant de connaître une amélioration en 2007. Cet état de choses est dû à l'inefficacité de la politique de recrutement du personnel de terrain mise en place par les dirigeants. L'amélioration constatée en 2007 s'explique par le redéploiement de certains chargés de prêts au poste de chargés de recouvrement, dans le cadre de la mise en oeuvre du plan de redressement démarré en novembre.

Selon Franck ADJIVON « une analyse de l'évolution des effectifs indique que celui des chargés de prêt sa pratiquement doublé pendant que le nombre de clients en portefeuille a connu une progression de moins de 50% ». Il se pose à l'institution un double problèmes à savoir : le problème du développement de son portefeuille de crédits et celui de la gestion des ressources humaines.

Elle intègre en plus des agents de terrain tout le personnel administratif. Elle est le rapport entre le nombre de clients actifs que gère l'institution et le nombre d'employés qui y travaillent. Sa formule est :

Ce ratio mesure comment les efforts des agents de crédit dans le développement de leurs portefeuilles de crédits permettent à l'institution de rentabiliser tous ses employés car ce sont les agents de terrain qui sont sensés faire travailler les autres. L'atteinte des performances liées à cet indicateurs est fonction de la capacité qu'à l'institution à maîtriser l'effectif des agents administratifs dans une proportion qui puisse lui permettre d'avoir au moins cent quinze (115) clients actifs par employé. La productivité du personnel de l'Agence PAPME se présente comme suit :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Nombre de clients actifs	11 233	12 794	15 062	12 552	10 020
Nombre d'Employés	242	321	316	307	290
Productivité du Personnel	46	40	48	41	35	> 115

Comme pour la productivité des agents de terrain, on note une grande faiblesse dans la productivité des agents de l'institution. La productivité des employés de l'Agence PAPME n'atteint même pas les 50% de la norme, ce qui constitue un véritable problème et confirme le problème de l'inefficacité de la politique de recrutement des agents surtout ceux administratifs. Elle se matérialise par une pléthore d'agents administratifs, ce qui obère les charges du personnel pour peu de productivité. Or, il est recommandé que le personnel administratif représente le 1/3 du personnel, ce qui n'est pas le cas.

Les dirigeants de l'Agence PAPME n'ont aucune maîtrise de la politique de gestion des ressources humaines pour une plus grande efficacité. Cet état de choses a forcément des répercussions sur la productivité des agents de terrain et donc sur l'institution.

Il est le rapport entre les frais généraux et le portefeuille de crédits. Sa formule est la suivante :

RFG = Frais Généraux de la période / Montant brut Moyen du portefeuille de crédit de la période

Il mesure ce que l'institution engage avant de placer 100FCFA en crédit au profit de la clientèle. La performance à ce niveau ne serait atteinte que si l'institution engage moins de 20FCFA pour placer 100FCFA en crédit. Autrement dit c'est l'ensemble des charges décaissables qu'engage l'institution dans la conduite de ses activités. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants pour l'Agence PAPME:

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Frais Généraux de la période	1 626 249 423	2 378 169 323	2 738 464 338	3 534 317 864	2 547 313 936
Montant brut moyen du portefeuille de crédit de la période	12 445 764 178	16 967 229 818	20 337 149 208	18 922 574 020	13 122 330 396
Ratio des frais généraux	13,07%	14,02%	13,47%	18,68%	19,41%	< 20%

A la lecture des données obtenues, on remarque que l'institution dégage moins de 20FCFA dans les dépenses pour placer 100FCFA, ce qui constitue une performance. Il faut, tout de même, faire remarquer que cet indicateur connaît sur la période de 2002 à 2007 une dégradation progressive. Cette situation permet de noter que les dirigeants n'ont pas la maîtrise des charges opérationnelles. Il convient donc, surtout dans le contexte actuel de baisse des activités, que cet indicateur soit bien suivi.

Comme pour les frais généraux, cet indicateur mesure ce que l'institution engage dans le personnel pour placer 100FCFA de crédit au profit de sa clientèle. Sa formule est la suivante :

RFP = Montant des Charges du Personnel de la période / Montant brut Moyen du Portefeuille de crédit de la période

Le ratio des frais du personnel permet aux dirigeant, en plus de l'effectif des agents comme indiqué plus haut, de mettre en place des stratégies de gestion des charges du personnel afin d'engager moins de 10FCFA pour 100FCFA placé en crédit au profit des clients de l'institution. Le calcul de ce ratio donne pour l'Agence PAPME les résultats suivants :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Montant des Charges du Personnel	683 400 281	1 158 126 523	1 109 791 341	1 141 453 287	1 054 670 051
Montant brut Moyen du Portefeuille de crédit	12 445 764 178	16 967 229 818	20 337 149 208	18 922 574 020	13 122 330 396
Ratio des Frais du Personnel	5,49%	6,83%	5,46%	6,03%	8,04%

Cet indicateur reste largement en dessous de la limite exigée par les normes de gestion des frais du personnel par rapport à la mise en place du crédit. L'Agence PAPME a, malgré la non maîtrise de sa politique de recrutement identifiée plus haut, une parfaite maîtrise de la gestion des frais du personnel. Cet état de choses est dû à sa politique de rémunération qui lui permet d'obliger tout nouveau recru à passer par plusieurs étapes de contrat (deux étapes de stage de six mois, un contrat à durée déterminée d'un an renouvelable une fois) avant de bénéficier du contrat à durée indéterminée (CDI).

La conséquence lointaine d'une telle politique est que les frais de personnel qui semblent être maîtrisés dans le court terme, deviennent de véritable problème à long terme. Aussi est-il important de souligner de les frais de personnel dans une grande proportion sont destinés au personnel administratif (dont l'effectif est supérieur à celui des opérationnels), ce qui est contraire aux normes du secteur. En plus de cette difficulté, les ratios ainsi obtenus comparés à ceux des frais généraux montrent que les autres éléments de charges ne sont pas suffisamment maîtrisés. Un autre élément justificatif de cette situation est le faible niveau de rémunération du personnel de l'institution, malgré la forte sensibilité de ses activités, ce qui contribue au développement des comportements qui compromettent sa viabilité.

L'autonomie opérationnelle mesure la couverture des charges opérationnelles par les produits financiers de l'institution. Sa formule est :

Ratio de l'Autonomie Opérationnelle = Montant des produits financiers de la période / Montant des Charges opérationnelles de la période

Il est un indicateur fondamental dans l'appréciation des sources de financement des charges opérationnelles et par conséquent permet de mesurer l'indépendance opérationnelle de l'institution vis-à-vis des partenaires aussi bien internes qu'externes.

S'il est vrai que tout programme ou institution de micro finance a obligatoirement besoin des subventions au démarrage, il est souhaitable qu'il recherche, à terme, son autonomie, gage de sa pérennité. Sinon, dès que les différents partenaires vont se retirer l'institution serait contrainte à la fermeture au détriment des bénéficiaires de ses services.

Il est souhaitable que la couverture soit au moins à 130%. L'atteinte de cet objectif est fonction de l'adaptabilité des différents produits de crédits aux besoins des micro, petites et moyennes entreprises clientes d'une part et la qualité de suivi remboursement des crédits par les agents de crédit (avoir un bon taux de remboursement) d'autre part. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007
Produits financiers	3 089 870 121	4 017 927 002	4 313 192 065	4 634 174 323	1 651 421 917
Charges opérationnelles	1 626 249 423	2 378 169 323	2 738 464 338	3 534 317 864	2 547 313 936
Autonomie opérationnelle	190,00%	168,95%	157,50%	131,12%	64,83%

L'Agence PAPME a enregistré sur la période allant de 2003 à 2007 une baisse progressive de son autonomie opérationnelle passant de 190% à 64,83%. Cette situation s'explique par le fait que les produits financiers ont connu sur la période de l'étude une chute progressive de 2003 à 2007, année au cours laquelle elle a été plus prononcée. Cela s'explique, d'une part, par les impayés qui naturellement bloquent non seulement la part du capital échu mais aussi les intérêts et, d'autre part, par la non maîtrise des charges opérationnelles.

Elle mesure la capacité qu'a l'institution à couvrir en plus des charges opérationnelles, celles financières générées par les ressources empruntées. Elle devra être strictement supérieure à 100% pour permettre à l'institution de jouir de son indépendance vis-à-vis de ses partenaires financiers. C'est le signe de la crédibilité et la source de confiance de l'institution auprès de ses partenaires financiers. Sa formule est la suivante :

Ratio de l'Autosuffisance Financière = Montant des produits financiers de la période / Montant des Charges d'exploitation de la période

L'autonomie financière permet également d'appréhender les capacités de l'institution à financer par elle-même sa croissance. L'autonomie financière de PAPME se présente comme suit :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007
Produits financiers	3 089 870 121	4 017 927 002	4 313 192 065	4 634 174 323	4 211 907 128
Charges d'exploitation	1 995 011 334	3 108 489 804	4 597 856 734	7 935 097 454	7 959 062 229
Autosuffisance financière	154,88%	129,26%	93,81%	58,40%	52,91%

La conclusion à laquelle on a abouti pour l'analyse de l'autonomie opérationnelle se trouve être confirmée par la chute brutale de l'autonomie financière parce que cela a pris en compte les charges non décaissables que sont les provisions pour créances en souffrance ainsi que les pertes sur créances. L'Agence PAPME a perdu depuis l'année 2005 son autonomie financière avec pour corollaire les difficultés de mobilisation de ressources financières auprès de ses partenaires financiers.

Au regard des éléments d'analyse qui précède, l'on peut noter que, malgré les difficultés de développement et de gestion de la qualité de son portefeuille de crédit, l'Agence PAPME reste toujours viable mais nécessite des actions de relance qui passe par une réorganisation profonde.

La qualité du portefeuille de crédit de l'Agence PAPME sera appréciée à partir du ratio de portefeuille à risque. Cet indicateur paraît important parce que c'est de lui que découlent les provisions pour créances en souffrance et les pertes sur créances qui ont un effet direct sur la viabilité de l'institution, donc sur sa performance.

Ce ratio est le rapport entre l'encours total des crédits en retard de plus de quatre vingt dix (90) jours et l'encours total de tout le portefeuille de crédits actifs. Sa formule est la suivante :

PAR = Encours de prêts comportant au moins une échéance impayée de plus de 90 jours / Encours brut du portefeuille de prêts

Il mesure le risque que court l'institution en enregistrant plus de quatre vingt dix (90) jours de retard de remboursement sur un crédit et doit rester strictement inférieur à 5%. Le portefeuille à risque de PAPME se présente comme suit :

ELEMENT	2003	2004	2005	2006	2007	NORME
Portefeuille à risque (91 à 360 jours de retard)	326 930 811	679 716 297	1 315 769 857	2 285 483 061	2 187 575 517
Montant total des encours de crédit	15 134 430 677	18 704 489 150	21 156 372 138	16 418 229 022	9 826 431 770
Taux de Portefeuille à Risque	2,16%	3,63%	6,22%	13,92%	22,26%	= 5%

La qualité du portefeuille de crédit de l'Agence PAPME s'est sérieusement dégradée entre 2005 et 2007 en passant de 6,22% à 22,26%. Il convient de préciser que ce taux de 22,26% au lieu de 5% exigé par les normes PARMEC est la preuve des difficultés de maîtrise de la qualité du portefeuille identifiées plus haut.

Cette défaillance pourrait s'expliquer par : les insuffisances dans la mise en oeuvre des procédures d'octroi et de suivi des crédits, les difficultés d'ordre organisationnel, la faiblesse de la supervision, la mauvais foi de certains clients, les comportements peu orthodoxes de certains agents, etc.

L'Agence PAPME connaît des difficultés de gestion de son portefeuille de crédits et des ressources humaines tant en quantité qu'en qualité et qui ont tendance à remettre en cause sa viabilité et par conséquent sa pérennité. Il s'agit donc des difficultés d'ordre aussi stratégique qu'opérationnel.

Le portefeuille brut de prêts est le principal actif des IMF mais également le plus à risque. Ses indicateurs de qualité révèlent la capacité des IMF à gérer cet actif, futurs revenus de l'institution qui permettront de financer le développement de ses activités.

L'Agence PAPME dispose d'un manuel de procédures qui décrit sa mission, son organisation, ses objectifs et ses différentes activités. Il date de 2003 et se trouve très souvent modifié par des notes de services en raison, d'une part, des constats soit de l'audit interne ou soit de l'audit externe et, d'autre part, en raison des questions stratégiques.

Tous les agents (100%) interrogés sont unanimes sur son existence mais sa parfaite maîtrise, par ces derniers, pose problème. Or, considéré comme « la bible de l'institution », cela ne devrait pas être le cas avec pour conséquence la mise à mal du patrimoine de l'institution. Tous les chargés de prêts interrogés contre 50% des chefs bureau et ex Directeurs régionaux ont reconnu l'existence des notes de service mais leur archivage, pour mémoire, pose problème.

L'exploration des rapports de contrôle et d'inspection de la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale de l'institution prouve clairement la non maîtrise du manuel de procédures aussi bien par une majeur partie d'agents opérationnels, qu'administratifs, d'une part, et la non uniformité de sa mise en oeuvre dans les différentes entité du réseau, d'autre part. Cette anomalie a été reconnue par tous les agents (100%) interrogés, ce qui n'est pas de nature à sécuriser les activités de l'institution. Ils ont, également, estimé peu satisfaisant la vulgarisation du manuel de procédures qui, selon eux, n'a d'ailleurs, jamais été réalisée donnant lieu à des interprétations diverses par les différents agents.

Pour la quasi-totalité (100%) des agents interrogés, les dispositions du manuel de procédures en matière de mise en place de crédit allonge le processus comparativement aux institutions concurrentes telles que PADME. Ils estiment qu'il y a trop de papiers et d'informations à collecter alors qu'on pouvait se passer de certaines informations, afin d'alléger le canevas de montage de dossier de crédit.

Les chargés de prêts ont déploré l'étape de contre visite, qui consiste en la vérification, par le supérieur hiérarchique, des informations collectées et analysées par le chargé, pour leur validation. Pour eux, cette étape du processus ne change pas, très souvent, la proposition du chargé de prêt mais occasionne des pertes de temps inutiles que l'institution pourrait éviter par la responsabilisation accrue des agents d'une part, et le renforcement des actions contrôle des dossiers de crédit par la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale, d'autre part.

En effet, cette situation crée parfois le mécontentement des clients. Mais les chargés de prêt ont précisé qu'elle ne dépend pas toujours de l'institution dans la mesure où l'agent est tenu de composer avec la disponibilité du client qui lui fournit les informations et surtout la garantie.

Si le manuel de procédures constitue « le code de bonne conduite des opérations de l'institution avec les tiers » la dégradation des résultats de cette dernière pose le problème de son efficacité qui ne peut être assurée que par sa mise à disposition à tous les utilisateurs et par sa parfaite maîtrise par ces derniers.

Selon les résultats des entrevues avec les Directeurs Techniques, l'une des raisons qui expliquent cet état de choses est la primauté accordée, par les responsables de l'institution, à la formation sur le tas. Les anciens se chargent de transmettre les informations, supposées bonnes, aux nouveaux recrus en l'absence d'une exploitation préalable de la documentation fondamentale existante qu'est le manuel de procédures. Concernant la fonction de chargé de prêts, la même méthode est utilisée pour les techniques de montage de dossiers de crédits sur le terrain où le nouveau recru suit comment l'ancien procède pour la collecte des informations et à son tour imite.

L'amplification de cette technique se justifie par le fait que l'agent qui est recruté doit commencé par produire de résultat au plus tard un (01) mois après son entrée au sein de l'effectif de l'institution et ce, en tant que stagiaire qui, en réalité, n'a aucune responsabilité administrative, en raison de la précarité de son statut.

Le respect du manuel de procédures de l'Agence PAPME dirions-nous passe forcément par sa maîtrise. Mais ne pas analyser son respect revient à dire qu'il est totalement méconnu du personnel de l'institution or tel n'est pas le cas. Les agents interviewés ont déclaré maîtriser le manuel de procédures à 75%. Mais la question qui demeure est de savoir si tout au moins la proportion maîtrisée est appliquée judicieusement dans l'intérêt de l'institution ?

Le non respect du manuel de procédures par les agents découle soit de la mauvaise foi (développement des pratiques peu orthodoxes) ou soit de la « pression » des objectifs à eux assignés qui occasionne la négligence de certaines exigences du document. Les rapports de mission de contrôle portant sur le respect des normes en matière de mise en place de crédits indiquent, dans certains cas, des comportements peu orthodoxes de la part d'agents de terrains, allant jusqu'à la forge des informations dont leur fiabilité s'avère compromise aux dépens de l'institution.

A ce niveau, 50% des chargés des prêt et les chefs bureau et ex Directeurs Régionaux (dans la même proportion) ont déclaré ne pas exécuter toutes les tâches indiquées, respectivement, dans le processus de montage et de contre visite de dossier de crédit. Cette attitude est plus prononcée pour les renouvellements des prêts bien remboursés par les clients. Selon eux, les motivations de ce comportement sont, entre autres, la recherche de la célérité et la confiance induite par le bon dénouement du prêt précédent. Or tous les acteurs ont déclaré que l'analyse des dossiers est basée sur des données estimées (fiabilité moyenne) en raison de la non tenue de la comptabilité par les clients évoluant pour la plupart dans le secteur informel. Cette situation impacte négativement la gestion du risque sur crédit qui, en conséquence, s'accroît.

Selon les résultats des enquêtes, 60% des chargés de prêts interviewés ont estimé que les crédits une fois mis en place ne sont pas régulièrement suivis ou ne sont pas du tout suivi lorsque le client respecte ses échéances ; on note parfois le non suivi des clients défaillants. Ils déclarent être beaucoup plus préoccupés par le montage des dossiers, donc du développement quantitatif des activités au détriment de la qualité. Et lorsqu'un client rembourse bien son crédit, il est renouvelé en dépit du respect du processus du montage du dossier et très souvent pour un montant supérieur au précédent.

Or, un client qui a bien remboursé son prêt (pour la plupart des cas, la première expérience) n'est pas forcément un bon client. D'où l'importance de la reprise de l'exercice du montage et de la contre visite de dossier de crédit en respectant scrupuleusement toutes les différentes étapes. Une analyse minutieuse du portefeuille en impayé indique, clairement, qu'il est majoritairement constitué de clients qui sont à leur deuxième, troisième crédit et plus, donc d'anciens clients.

Aussi est-il indispensable de signaler que les informations relatives aux remboursements ne sont pas traitées au jour le jour (comme l'indique le manuel de procédures) en vue d'avoir une photographie instantanée du portefeuille de crédit de l'institution et ce, même pour les remboursements qui se font aux guichets de l'institution. La situation est plus alarmante avec les Prêts aux Particuliers et autres dont les remboursements se font par le truchement soit du Trésor public, de l'Intendance militaire ou des banques classiques de la place.

Beaucoup de dossiers ont fait l'objet de provisions pour dépréciation alors que leurs remboursements ont cours normalement dans les lieux indiqués ci-dessus. Il se pose alors un grave problème de suivi, de traitement et de gestion des informations qui entame la fiabilité des états financiers et des rapports d'activités élaborés par l'institution et certifiés par le Commissaire aux Comptes à la fin de chaque exercice comptable.

La conception et le développement de nouveaux produits à l'Agence PAPME est du ressort de la Direction de l'Administration et du Développement. Au cours des quatre dernières années, des tentatives de développement des produits d'épargne, de micro assurance et de transfert d'argent ont été envisagés mais tous ces produits ont eu du mal à décoller pour plusieurs raisons :

§ L'absence d'une étude de marché en vue de cerner, non seulement, le besoin de la clientèle mais aussi et surtout les conditions de la mise en oeuvre du projet de développement de nouveaux produits ;

§ Ces produits, surtout d'épargne, ne sont pas en réalité nés en fonction des besoins exprimés par la clientèle pour qui la marque de PAPME se confond à l'activité crédit ;

§ Les produits d'épargne sont nés pour répondre aux besoins de ressources financières qu'éprouve l'institution qui, compte tenu du développement de son activité crédit ne peut pas se contenter, uniquement, des seuls emprunts obtenus auprès d'institutions bancaires classiques à des taux d'intérêt qui réduisent fortement leur marge ;

§ La disponibilité de ces produits (épargne, transfert d'argent) auprès d'autres institutions financières de la place avec des conditions plus intéressantes, car l'Agence PAPME ne s'est jamais résolue à servir les intérêts aux rares épargnants de son portefeuille ;

§ Le manque de communication sur les produits, services et activités de l'institution.

Des entretiens que nous avons eus avec les différents Directeurs Techniques, il ressort qu'il n'y a jamais eu d'étude de marché et les agents chargés de vendre ces nouveaux produits n'ont pas reçu de formation y afférente. Aussi aucun test pilote n'a-t-il été effectué pour l'expérimentation des produits en vue d'identifier les probables incohérences et difficultés à corriger avant leur généralisation dans toutes les entités de l'institution.

L'introduction des produits dans ces conditions n'a donc pas pu capter l'attention de la clientèle même ancienne qui très souvent déclare, par exemple, « ne jamais savoir que PAPME développe des activités d'épargne », bien que disposant des comptes d'épargne qui servent de transit pour le décaissement des prêts, le dépôt et le prélèvement des échéances (de remboursement de leur prêt).

Or, les résultats de l'enquête indiquent, sans ambages, l'unanimité de tous les agents interviewés et aussi des Directeurs Techniques sur le fait que la seule activité de crédit ne peut garantir la viabilité et la pérennité de l'institution, d'où la nécessité de diversification des activités ou des produits, en raison de la forte concurrence dans le secteur et de la disponibilité des ressources financières.

Selon les chargés de prêts interviewés, il est légion de constater, au cours du montage des dossiers de crédit que les clients disposent de fonds non négligeables sur leur compte ouvert auprès d'institutions bancaires qui parfois reçoit les fonds décaissés, à leur profit par PAPME, avant leur utilisation. Ce qui témoigne de l'opportunité du développement de l'activité d'épargne.

Des entrevues avec les Directeurs Techniques, il ressort que la stratégie opérationnelle de l'Agence PAPME est exclusivement orientée vers le développement de l'activité crédit sans, véritablement, tenir compte de son efficacité et du besoin réel des clients. Elle est mue par la volonté de l'institution à développer ses produits financiers. Pour les agents de l'institution, le terme consacré pour le développement du portefeuille se résume à : « il faut fouetter l'encours » et cela s'explique, jusqu'en 2005, par la disponibilité des ressources financières, qui en réalité proviennent des banques, donc des emprunts qu'il faut rembourser.

Ainsi, au niveau de l'activité crédit pour laquelle l'institution dispose d'énormes atouts, on note l'existence de plusieurs types de produits, les uns pour le renforcement du fonds de roulement et les autres pour l'investissement. Mais les conditions de leur mise en place exposent l'institution à des risques élevés d'impayés. Les raisons qui expliquent cette mauvaise gestion des risques sur crédit sont les suivantes :

§ Un même client peut bénéficier de plusieurs types de crédits à la fois (prêt ponctuel, ligne de crédit et prêt ordinaire) pour une même activité et une même garantie. A ce niveau, environ 98% des agents interrogés ont trouvé « mauvais » cette stratégie dont les conséquences sont entre autres : le surendettement des clients et l'augmentation des impayés. Seulement 5% des chefs bureau et ex Directeurs régionaux ont estimé que, dans une certaine mesure, si les prêts se dénouent bien, elle permet l'augmentation des produits financiers de l'institution, les possibilités d'atteinte des objectifs de développement fixés aux chargés de prêts et la « probable » satisfaction des clients. Selon les normes du secteur de la micro finance, le risque le plus élevé reste le surendettement des clients qui a pour conséquence inéluctable la dégradation du portefeuille de crédit. Par exemple, la suppression brutale des lignes de crédit pour les clients qui disposent d'autres types de prêt encours a occasionné systématiquement la mise à mal du remboursement de ces derniers avec pour conséquence d'énormes montants d'impayés.

§ Il n'est pas rare de constater qu'une seule et unique garantie matérielle serve à plusieurs clients à la fois sans une évaluation conséquente de cette dernière. Ce qui expose, du coup, l'institution à des risques d'impayés car plusieurs clients ayant bénéficié des crédits dans ces conditions se sont révélés, par la suite, défaillants. Des investigations menées, dans certains cas, par l'équipe de l'audit interne ont conclu à la convergence de ces prêts vers un seul individu qui, en réalité, est le « vrai » bénéficiaire de tous ces prêts. Le terme consacré à cette pratique contraire aux normes est le vocable « prêts par personnes interposées » qui occasionnent la dégradation du portefeuille de crédit de l'institution. Parlant de garantie, la quasi-totalité (100%) des chefs bureau et Directeurs régionaux interrogés ont déclaré que les formes de garantie prises par l'Agence PAPME ne sont pas sécurisante. Les raisons explicatives de cette situation sont : l'insécurité foncière (existence de titres de propriété fictifs), le caractère fongible de certaines garanties, la mauvaise foi des clients (l'utilisation d'un même titre au niveau de plusieurs institutions à leur insu), la loi qui protège plus le débiteur, etc.

§ Selon une étude réalisée par la Direction de l'Administration et du Développement, « le système de renouvellement (avec le Rating qui donne la chance aux clients de passer du simple au double de leur niveau de crédit) ne tient pas compte de l'évolution effective de leurs activités. Mais il tient compte, surtout, de la régularité dans le remboursement du crédit ». Etant conscients de cette disposition, certains clients, dans le but d'accéder à un niveau de crédit plus important, utilisent la totalité de leur fonds de commerce pour rembourser les crédits obtenus. Le rapport indique que « cet état de choses pousse, facilement, les clients dans une situation de surendettement qui leur donne l'impression d'être liquides. Par conséquent, ils décident d'investir le surplus dans d'autres affaires, d'où le détournement de l'objet du crédit ».

§ L'Agence PAPME communique très peu avec ses clients. Ce qui fait que la gamme de ses produits n'est pas connue des clients dans son entièreté. Selon le Directeur de l'Exploitation, cette situation s'est aggravée par la non maîtrise des contours des différents produits par les agents de formalités, qui ont pour tâches d'animer les séances d'informations. Selon les résultats de l'étude citée ci-dessus, « il existe une faible corrélation entre la gamme de produits et les besoins du marché. Si bien que les clients ne pouvant pas avoir un crédit approprié à leurs besoins, demandent le crédit disponible pour satisfaire un autre besoin ». Dès lors, le risque d'impayés devient grand du fait du détournement du crédit de son objet.

Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que, toutes ces défaillances n'ont pris d'ampleur qu'avec la complicité des agents opérationnels, certains pour leurs intérêts personnels et d'autres en vue de l'atteinte des objectifs à eux assigné par la Direction Générale qui, pendant longtemps s'est focalisé sur le volume du portefeuille de crédits en occultant sa qualité. Ils estiment que le taux de portefeuille à risque n'a jamais constitué un véritable critère de sanction des agents de terrain.

Mais cette situation peut s'expliquer par le mécanisme de mise en place de crédit qui vise la réduction du risque sur crédit et implique la validation du dossier de crédit par tous les différents intervenants de la chaîne (du chargé de prêt jusqu'au supérieur hiérarchique du degré de comité de crédit correspondant). Il s'agit donc d'une responsabilité qui devrait être partagée. Mais lorsqu'on interroge les supérieurs hiérarchiques des chargés de prêts, ils estiment tous, que seuls ces derniers sont responsables des impayés, au plan interne. Or, selon les résultats des enquêtes réalisées, 40% des chargés de prêts et 50% des chefs bureau et Directeurs régionaux ont déclaré avoir financé au moins un client sous l'influence d'un supérieur hiérarchique. Pour les Directeurs Techniques, il est normal d'envoyer les clients reçus ou prospectés par eux aux agents opérationnels à qui il revient la latitude d'apprécier les dossiers de crédit et surtout l'opportunité de la mise en place du prêt.

Concernant le suivi et la relance des clients en difficulté, tous les chargés de prêts interrogés ont déclaré n'avoir pas bénéficié, rapidement, de l'appui de leurs supérieurs hiérarchiques en raison de leur occupation privilégiée aux activités de développement du crédit. Cet état de choses est reconnu par les chefs bureau et Directeur Régionaux qui déplorent le manque de temps, le système de travail mais aussi l'insuffisance des moyens matériels pour le faire.

Selon la quasi-totalité (100%) des chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux, les produits offerts par l'Agence PAPME à sa clientèle et susceptibles d'assurer sa viabilité financière sont les crédits de renforcement de fonds de roulement destinés, surtout, aux activités commerciales (Prêt ponctuel, ligne de crédit et crédit de caution solidaire) et les Prêts aux Particuliers destinés aux personnels militaires, de la fonction publique et autres disposant de contrat de travail sécurisant et fiable. Ces choix sont motivés, selon eux, par : la durée de remboursement et les facilités d'analyse de la première catégorie de la gamme et la sécurité du remboursement (rétention à la source) de la seconde.

Pour les Directeurs Techniques, il convient de financer toutes les activités répondant à chaque type de produit tout en ayant une attention rigoureuse sur la nature des ressources financières dont dispose l'institution. Ils estiment que cette règle de gestion est l'idéal mais, dans la réalité, il est difficile de la mettre en application.

Ainsi, on peut en déduire une propension des agents opérationnels à financer les activités du secteur « commerce » qui représente pour eux un secteur moins risqué que les autres secteurs de l'économie (agriculture, industrie, artisanat, et autres). Mais cela n'est qu'une apparence car, en référence aux indicateurs de performance de l'institution, la défaillance des clients bénéficiaires évoluant dans ledit secteur est importante.

Il faut signaler que la nature des ressources financières de l'institution (constituées majoritairement des emprunts bancaires de courtes durées avec un taux d'intérêt avoisinant 10% l'an) affectées dans une certaine mesure à des emplois longs (crédits à moyen et long terme, taux d'intérêt 12,5% l'an) rend difficile la gestion de la trésorerie à travers la mise en place d'un système d'affectation des ressources susceptible d'engendrer une bonne corrélation entre les activités de l'institution, les besoins des clients et l'impératif de performance financière de l'IMF. Des entrevues avec les Directeurs Techniques,il ressort que cette situation a conduit à la suspension de l'octroi des crédits à moyen et long terme en 2007 au profit des clients ; tout crédit accordé ne devant excéder douze (12) mois au maximum.

Enfin, il n'est pas superflu de signaler que le statut juridique de l'Agence PAPME est limitatif de ses possibilités de mobilisation de ressources financières. En tant qu'association (ONG), elle n'est pas autorisée à recourir aux marchés financiers où les conditions d'accès pourraient revenir plus avantageuses à l'institution. De plus, les membres n'étant pas des actionnaires, les possibilités de recapitalisation ne pourraient guère être envisagées.

Le système de contrôle est chargé de la protection du patrimoine de l'institution en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations, normes et procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine (audit), des contrôles inopinés, d'inspections, de révision des comptes (en appui au Commissaire aux Comptes), etc.

A l'Agence PAPME, ce rôle est dévolu à la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale (DAIG) composée d'un Directeur et de cinq (05) inspecteurs pour la couverture de toutes les entités de l'institution. Des entretiens que nous avons eus avec les Directeurs Techniques, cet effectif est très insuffisant compte tenu de l'étendue géographique de l'institution, du volume de ses activités et surtout de la cartographie des risques (détectés et à prévenir) puis de ceux à détecter (l'amélioration des procédures en dépend), pour une plus grande efficacité.

Si la qualité des ressources humaines chargées d'animer cette entité n'a pas été remise en cause en raison de leur ancienneté, leurs expériences à diverses fonctions, leur sens de rigueur et surtout par rapport à la qualité de leurs contrôles et investigations, les agents ont déploré le mécanisme de mise en oeuvre du contrôle.

Ainsi, tous les agents interviewés ont estimé que la mise en oeuvre du système de contrôle interne est peu satisfaisante pour des raisons suivantes :

§ la non appropriation du système de contrôle interne par les différents acteurs (surtout les opérationnels qui le perçoive comme une menace) avec pour conséquence l'assimilation du rôle des inspecteurs en « gendarmes » ;

§ la non mise en oeuvre des recommandations issues des différentes missions de contrôle même celles externes (BCEAO, Cellule de surveillance du Secteur de la Micro finance) ;

Selon Andrew MAINHART, « l'information est au coeur de la micro finance. Que leur traitement soit manuel ou informatique, les IMF gèrent un grand nombre de données essentielles à leur activité, depuis les informations de base sur la clientèle jusqu'aux analyses détaillées des performances du portefeuille. Ces données doivent être stockées, traitées et, plus important, présentées de manière pertinente aux utilisateurs de façon à ce qu'ils puissent prendre des décisions informées. Un bon système d'information doit simplement jouer ce rôle : agir comme un canal grâce auquel des données brutes sont transformées en information utile et exploitable ».

Un bon système d'information est un outil nécessaire à la bonne gestion d'une institution parce qu'il concourt à une prise de décision efficace et en temps opportun. Tout système qui répond aux besoins d'une institution de manière efficiente et permet à l'organisation de croître sans générer de problèmes ou d'inefficacités est un bon système.

Les résultats des enquêtes réalisées indiquent qu'en moyenne 75% des agents interviewés ont estimé peu satisfaisant le système d'information et de gestion de l'Agence PAPME et 50% des chefs bureau et Directeurs régionaux l'a trouvé pas satisfaisant. Les raisons évoquées sont :

§ le niveau de sécurité très bas du système, ce qui fait de lui un système ouvert et exposé aux manipulations malveillantes comme le prouvent certains rapports de la Direction de l'Audit et de l'Inspection Générale ;

§ l'impossibilité d'avoir l'information voulue en temps réel, c'est-à-dire que l'information produite à une date t est susceptible de variation lorsque la même information est demandée à une date t+1 ; ce qui pose le problème de la fiabilité du système ;

§ l'absence de formation des utilisateurs avec pour conséquence la non maîtrise du système impliquant parfois l'administration des inputs erronés et fréquemment des erreurs de manipulation qui nécessitent des interventions répétées des informaticiens.

Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que la question de l'efficacité du système d'information et de gestion est récurrente et provient de son origine. Il le qualifie de « logiciel maison » pour avoir connu d'énormes modifications de la part des agents de la Direction du Système d'Information. Signalons que le SIG PAPME conçu en ACCESS est acquis auprès d'un professionnel (cabinet ProGénia) et il a connu plusieurs modifications (en vue de répondre aux exigences du développement des activités) passant du SIG 1 au SIG 2 par l'intégration de la comptabilité à la première version. Pour le Directeur du Système d'information, une institution ne dispose que du système d'information qu'il mérite car il s'agit d'un investissement qu'il faut accepter de réaliser.

Selon le CGAP, les caractéristiques d'un bon système d'information sont les suivantes :

Toutefois, aucun système d'information n'est totalement bon ou parfait et il convient de l'adapter à l'évolution de l'institution et aux besoins des utilisateurs que sont les outputs résultant des inputs. Ceci implique une prise en compte du facteur « homme » pour s'assurer de la qualité des informations fournies.

La motivation du personnel est souvent perçue en termes de rémunération salariale autrement dit en termes pécuniaires. Or, si le salaire constitue un élément central de motivation du personnel de toute entreprise, il ne constitue pas le seul et unique élément motivateurs des agents. Il existe d'autres éléments tels que la formation du personnel, la responsabilisation du personnel basée sur la confiance, la promotion, l'assurance santé, les prêts au personnel, etc.

Les résultats de l'enquête indiquent clairement que la quasi-totalité (100%) des chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux a estimé que le système de rémunération et de gestion des carrières de l'Agence PAPME ne sont pas satisfaisants. Ils ont tous dénoncé les éléments ci-après :

§ les disparités salariales (les chargés de prêts estiment que les agents administratifs du même échelon qu'eux gagnent mieux alors qu'ils constituent la machine de production) ;

§ la mauvaise définition des clés de répartition des primes variables et de rendement qui offre de meilleures situations aux agents administratifs dont l'évaluation n'intègre pas le taux de portefeuille à risque global de l'entité (bureau, direction régionale ou Direction générale) à laquelle ils appartiennent mais plutôt leur niveau de salaire ;

§ l'absence d'avancement en échelon et la mise en oeuvre de promotions ne tenant pas compte ni des performances de l'agent, ni de ses capacités intrinsèques à tenir au poste.

S'agissant des formations, il ressort de l'entretien avec les Directeurs Techniques surtout celui des Affaires Juridiques et des Ressources Humaines qu'un plan de formation est élaboré chaque année pour tenir compte non seulement des besoins identifiés par les supérieurs hiérarchiques mais aussi et surtout des propositions de formations faites par certains partenaires en début ou en cours de l'année. Pour ces dernières, le Directeur des Ressources Humaines estiment à 75%, au moins, le taux de leur exécution contre 0% pour les formations identifiées par les agents à l'interne. Les chefs bureau et Directeurs régionaux ont estimé à 100% ne pas être satisfaits du niveau de professionnalisme des agents sous leur responsabilité, d'où la nécessité d'y remédier par les renforcements des capacités.

Au regard de ce qui précède, on déduit un véritable problème de financement des formations. Or, pour le Directeur Comptable et Financier, il existe une ligne budgétaire dédiée aux formations mais son niveau reste faible quant aux besoins réels de l'institution en la matière parce qu'estime-t-il « le secteur de la micro finance est en pleine construction et seules gagneront en performance les institutions qui investissent dans la formation de leurs agents en créant les conditions de leur rétention au sein de l'effectif ».

Des résultats des enquêtes menées, il ressort que la quasi-totalité des agents interrogées ont suivi au moins une formation dans le cadre de l'exercice de leur fonction soit à l'interne ou à l'externe. Ils estiment être passablement satisfait comme pour dire « tant qu'il reste à faire, c'est comme si rien n'est fait ».

Il est important à ce niveau de montrer l'impact de l'efficacité du « système de gouvernance » de l'Agence PAPME sur celle de ses activités pour plusieurs raisons :

§ D'abord le « système de gouvernance », qui constitue l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental régissant le fonctionnement d'une organisation, et plus particulièrement, l'action de ses dirigeants, est d'une importance capitale pour tous les types d'organisations.

§ Ensuite, les interventions dans le domaine de la finance appellent une grande rigueur dans les procédures, laquelle rigueur doit se conjuguer avec une grande ouverture d'esprit dans les orientations et les décisions. Ainsi, une insuffisance du « système de gouvernance » serait source de dysfonctionnements et nuirait in fine aux usagers. Pour les IMF, la fragilité des populations concernées leur ferait ressentir douloureusement le moindre « bug » dans le dispositif de crédit et/ou d'épargne auxquels elles ont recours.

§ Enfin, la mise en place de la « bonne gouvernance », qui n'est rien d'autre qu'un système clair et transparent, négocié et accepté par toutes les parties prenantes, concernant aussi bien les organisations contrôlées (les unités de terrains et les clients respectifs) que les organisations chargées de ce contrôle (les organes de supervision du secteur, les bailleurs ou financeurs, et autres), constitue en elle-même un facteur de développement.

Cela dit, le « système de gouvernance » de l'Agence PAPME qui est la conséquence de son statut juridique est révélateur du niveau d'engagement de chaque acteur. En tant qu'association d'utilité publique régie par la LOI 1901, les membres de l'Assemblée Générale sont cooptés en fonction de leur appartenance aux structures dont les activités ont une quelconque relation avec le développement des petites et moyennes entreprises. Ceci est la conséquence de la transformation institutionnelle de la phase de projet à celle d'association.

Ces membres ne sont pas des apporteurs de ressources financières comme c'est le cas dans les IMF privées ; ce qui constitue une limite de leur engagement dans le système de gestion capable d'assurer la rentabilité et la pérennité de l'institution en l'absence de toute menace de non retour de leurs investissements financiers. Or, ils constituent le pouvoir suprême qui imprime les grandes orientations stratégiques de l'institution à travers le Directeur Général, responsable de leur mise en oeuvre. Ainsi, une complicité entretenue entre le Directeur Général et les membres du Bureau Exécutif (Conseil d'Administration) du fait de la bonne gestion du « volet politique » de son pouvoir nuirait gravement la pérennité de l'institution.

La quasi-totalité des agents interrogés ont reconnu l'existence de graves problèmes de gouvernance au sein de l'Agence PAPME et qui se matérialisent par des décisions incohérentes et contestées par une partie des acteurs débouchant sur la formation des camps qui s'affrontent en permanence. Tout ceci a conduit à l'élaboration d'un plan de redressement en Novembre 2007. Le diagnostic a ressorti ces questions dont la mise en oeuvre de solutions appropriées devrait être salutaire pour l'institution.

Les résultats de nos enquêtes indiquent que pour 100% des agents interviewés, l'Agence PAPME ne dispose pas d'un « système de valeurs partagées » qui non seulement la différencie des institutions concurrentes mais aussi et surtout permet d'imprimer la vision de ses dirigeants. Des entretiens avec les Directeurs Techniques, il ressort que le « système de valeurs partagées » existe et a été défini dans le cadre de l'élaboration du plan d'affaire de l'institution en projection de sa transformation institutionnelle en Société Anonyme qui n'a pas abouti. Un travail d'appropriation de ce « système de valeurs partagées » n'a pas été fait et s'observe aisément à travers les comportements des différents acteurs.

En ce qui concerne la délégation du pouvoir aux responsables d'entités (Chefs bureau et Directeurs régionaux), tous les enquêtés ont estimé qu'elle est peu satisfaisante, ce qui se matérialise entre autres par :

§ les interventions tout azimut de la Direction Générale dans les entités en violation de tout lien hiérarchique ;

§ la délégation du pouvoir « à double vitesse » avec pour implication l'apparition de responsables d'entités et de région plus puissants que d'autres ; ce qui a pour conséquence le dépassement du mandat que leur confère leur cahier de charges et cela en toute impunité.

Ils estiment à 90% participer rarement à certaines prises de décision stratégiques, ce qui crée des difficultés de leur mise en oeuvre sur le terrain. C'est le cas, par exemple, du mécanisme de fixation des objectifs assignés aux chargés de prêts, chefs bureau et Directeurs régionaux, jugé pas satisfaisant par ces derniers, en raison de son caractère unilatéral qui se solde par des difficultés de mise en oeuvre avec pour conséquence leur non atteinte, parce qu'arbitraires.

Et comme l'a si bien dit Roland PEREZ de l'IRAM (Institut de Recherches et d'Application des Méthodes de Développement), 2005, « la gouvernance des institutions de micro finance reste un enjeu stratégique pour l'ensemble des acteurs impliqués pour la construction et la consolidation de ce type d'institutions. La bonne gouvernance ne se décrète pas, si les textes, les procédures et les outils peuvent y contribuer, il demeure une forte dimension humaine qui relève du pacte social entre les parties prenantes, du jeu des acteurs et des enjeux de pouvoirs. Ce volet restera propre à chaque institution de micro finance. »

Cela dit, un audit de gouvernance est indispensable pour une IMF ; sauf que les dirigeants, acteurs premiers de la gouvernance, sont réservés car susceptibles d'être remis en cause par une telle démarche.

1. Appréciations des conditions d'accès aux services offerts par l'Agence PAPME par la clientèle

Les facteurs explicatifs de l'évolution de l'activité crédit sont entre autres : le taux d'intérêt sur les prêts, l'importance du montant accordé, les conditions d'accès liées aux garanties et aux modalités de remboursement et la durée de la procédure de mise en place. Ainsi, en vue d'obtenir des points de vue plus ou moins objectifs, nous avions décidé d'interroger les clients qui sont au moins à leur deuxième expérience de prêt.

Les résultats de nos enquêtes indiquent que 90% des clients interviewés ont estimé que le taux d'intérêt sur les crédits est élevé contre 10% qui ont estimé qu'il est raisonnable.

Tous les clients interviewés (100%) ont déploré les difficultés d'accès aux crédits. Pour ceux qui ne disposent pas de leur propre garantie (60% des clients interviewés, qui sont majoritairement des femmes), ils déclarent que son accès passe par des négociations parfois pécuniaires qui constituent des coûts cachés du crédit. La garantie privilégiée par l'Agence PAPME est le bien immobilier (parcelle bâtie ou non).

De plus, le temps qui sépare la demande et l'octroi de prêt, selon 85% d'entre eux est long et pour 15% raisonnable. Ils ont estimé que cette situation leur fait perdre des opportunités d'une part, et occasionne, selon 75% de clients des dépenses complémentaires liées aux déplacements et des pertes de temps parce que obligés d'abandonner leurs activités au profit des démarches de prêt. Ce qui engendre, quelque fois, des difficultés de remboursement même s'ils jugent nécessaires les crédits pour le développement de leurs activités. Certains clients estiment que les crédits à eux octroyé ne tiennent pas compte des réalités de leurs activités qui selon eux nécessitent de période de différé même s'il s'agit des activités d'achats ventes.

Tous les clients interrogés ont estimé que les frais liés au déboursement des prêts (fonds de garantie, frais de dossier et assurance décès) sont exorbitants. Prélevés en déduction du prêt, ils réduisent considérablement le montant de prêt décaissé alors que le remboursement doit se faire sur le nominal accordé et très souvent le mois suivant le décaissement du prêt. Ils déplorent également la non rémunération, par l'Agence PAPME, du fonds de garantie et de l'épargne entrepreneur qui est une épargne forcée.

Le taux d'intérêt élevé sur les prêts couplé aux difficultés d'accès constituent un moyen de gérer les risques d'impayés liés à la gestion des prêts obtenus par les clients. Mais lorsqu'ils sont exagérés ils contribuent à l'aggravation des risques d'impayés parce que seuls les mauvais clients s'intéresseront aux produits offerts par l'institution (asymétrie d'information).

L'Agence PAPME n'octroie pas toujours le volume de crédits sollicité par les demandeurs. Ainsi, 80% des bénéficiaires interviewés ont déclaré que les montants reçus sont insuffisants contre 20% qui ont estimé qu'ils sont suffisants. Tous ces éléments favorisent le détournement des crédits par les bénéficiaires ; ce qui occasionne des situations d'impayés importants.

L'insuffisance du montant et/ou la volonté d'avoir beaucoup de ressources financières, en l'absence d'une véritable opportunité à saisir par les clients, les amènent à recourir à d'autres institutions financières pour les mêmes objets et parfois avec les mêmes garanties matérielles (sûretés réelles).

On assiste donc à une cavalerie financière qui a pour conséquence le surendettement des clients et l'accroissement des impayés de ces institutions qui se livrent une concurrence déloyale au mépris de toute règle, ce qui bloque la mise en place d'une centrale des risques permettant la détection et le ciblage des clients défaillants qui profitent de la situation. Bon nombre des clients ne déclarent jamais avoir une dette vis-à-vis d'institutions concurrentes, ce qui limiterait leur chance d'accès au crédit et les chargés de prêts ne font pas des efforts de vérification de leurs situations auprès de ces institutions en l'absence d'un système d'échange d'informations entretenu par ces dernières. Ces agents sont souvent surpris de constater cette réalité une fois les clients en difficulté de remboursement.

La satisfaction des clients ne réside pas uniquement sur les conditions d'accès au financement ni sur le volume des montants accordés. Elle concerne également leur accompagnement dans la mise en oeuvre du projet, objet de financement et le développement du sens d'écoute aux différents problèmes auxquels ils se trouvent être confrontés dans l'exercice de leurs activités. A ce niveau, le suivi de la clientèle n'est pas ce qu'il devrait être pour une bonne imprégnation du respect de l'objet des prêts, d'une part, et une rapide détection des problèmes susceptibles d'entraver le dénouement du prêt, d'autre part. Tous les clients interrogés déplorent l'absence d'appui conseil dans la gestion des prêts à eux octroyés.

Très souvent, les chargés de prêts sont surpris de la défaillance de leurs clients et découvrent des situations incontrôlables telles que l'amenuisement prononcé du stock de marchandises ou la non réalisation de l'investissement (objet du prêt) et ce à très court terme contrairement aux difficultés qui surviennent après plus de 75% de remboursement des échéances qui s'expliquent en partie par la baisse des activités pour les crédits de renforcement du fonds de roulement.

Mais là encore, il se pose un problème d'analyse des dossiers de crédit qui devrait permettre d'identifier un niveau de rentabilité des activités financées capable d'assurer le remboursement, non seulement, des échéances échues mais aussi et surtout le renouvellement des stocks.

Les clients interviewés (95%) ont estimé que les agents de PAPME ne sont pas souvent à leur écoute. Ils estiment que les chargés de prêts réagissent mal face aux problèmes à eux posé lorsqu'ils ont des difficultés parce qu'ils ne se préoccupent que du « bon » remboursement du prêt. Or ils devraient être des conseillers en vue de favoriser une bonne gestion des prêts à eux octroyés.

Les différentes suggestions des clients portent sur les conditions d'accès aux crédits telles que : la réduction du taux d'intérêt sur prêt, l'accord de période de différé, l'octroi de montant satisfaisant, la diminution des documents administratifs liés à la formalisation des prêts obérant leurs coûts, la disponibilité des chargés de prêts, etc.

Problématique de la performance financière des institutions de micro finance: Cas de l'Agence PAPME au Bénin

CHAPITRE III : APPROCHE EMPIRIQUE DE L'ETUDE ET IMPLICATIONS STRATEGIQUES

E- Section 1 : Analyse des données financières et des enquêtes

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données financières

de l'Agence PAPME