I 2 Le courant behavioriste et conception
mathématique
Pour obtenir des résultats optimum dans l'entreprise,
l'école mathématique s'appuie sur la recherche
opérationnelle alors que ces résultats sont atteints chez les
béhavioristes grâce à l'effort commun des individus. Ce
paragraphe développe dans un premier temps le principe de l'école
behavioriste et mathématique et dans un second temps la portée de
l'école mathématique.
12 1 Principe de l'école behavioriste et
mathématique
L'école behavioriste
Le courant Béhavioriste ou des relations humaines
représenté par (ETON MAYO 1970) cité par (MOUSSA 1996) a
été bâti autour de l'aspect humain de la gestion. Les
individus collaborent à la réalisation des objectifs de
performance. La satisfaction des besoins physiques et émotifs des
employés assure l'adaptation du groupe aux objectifs à
atteindre.
Les expériences faites à la Western Electric
(USA) montrèrent que la productivité des employés
s'améliorait nettement si les dirigeants faisaient preuve de
compétence en relations humaines1.
Il découle de cette théorie née de
l'expérience que la personne importante n'est pas le patron car, «
les dirigeants ne doivent pas faire mais ils font faire2 ».
1 Bruno LUSSATO, Introduction critique aux
théories d'organisation, Paris, 1977, p 70-75.
2 G.R TERRY, Franklin, Principe de management,
Tendances actuelles, Economica, Paris, 1985, p26.
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Alors que les Béhavioristes accordent une importance
à l'initiative et aux facteurs d'ambiance reposant sur les
employés, l'école mathématique réduit la
réalité aux données quantitatives
caractérisées par une polarisation des techniques et des
outils.
L'école mathématique
Ce mouvement s'est retranché dans la pure automation de
l'entreprise : recherches opérationnelles, théories et
décisions statistiques, cybernétique, économétrie,
etc....
Leur théorie exclut l'homme et se base sur les
réussites spectaculaires de l'informatique par exemple. Pour ce courant,
« tôt ou tard, tout devrait être formalisé et qu'un
jour, l'on dirigera l'entreprise comme l'on optimise un réseau de
distribution ». Certains affirment même que « si quelque chose
ne peut être exprimé en termes mathématiques, c'est qu'il
ne vaut pas la peine d'en parler ».
Une telle conception privilégiant les outils ou
l'automacité comporte en elle-même des abus.
I 2 2 La portée de l'école
mathématique
Constatons qu'en réalité, les théories
mathématiques ne s'appliquent pas dans toutes les entreprises. Leur
application nécessite à priori une qualification dans leur mise
en oeuvre. De fait, le contraste entre les ambitions de cette école et
l'adolescence des PME camerounaises par exemple utilisant encore des
méthodes artisanales ou rudimentaires de gestion, laisse présager
certaines difficultés d'intégration dans ces PME.
Mais aussi, la qualification qu'elle exige rend purement
élitiste la liberté de création de PME si les fonctions de
direction nécessitent de telles connaissances.
Les chercheurs de l'école mathématique qui
exclut l'homme de leur processus ont tendance par leur formation (ou
déformation) professionnel à minimiser les facteurs humains ou
psychosociologiques permettant de mettre en oeuvre leurs outils au profit de la
recherche de la performance.
Par contre, sur le plan théorique, par l'importance
qu'il a accordé aux facteurs humains dans l'entreprise, le courant des
relations humaines a contribué à l'élargissement du champ
de recherche de la performance des entreprises. Cette école a ainsi eu
le mérite d'avoir réagi contre les insuffisances des
classiques.
Cependant il peut être reproché à cette
école sa vision microscopique qui réduit l'entreprise à
l'étude des relations entre individus ou groupes. L'unité
d'analyse n'est plus l'entreprise comme telle, mais les employés.
Par, ailleurs, le caractère fonctionnaliste de la
théorie béhavioriste semble avoir manipulé
psychologiquement les employés afin de réduire simplement les
tensions internes et de mieux les intégrer dans l'entreprise. Elle
considère les employés comme de simples machines alors qu'ils
sont capables de réagir à toute situation qu'ils vivent et aux
demandes venant du dirigeant. Ils peuvent donc par leurs actions même,
entraver la bonne marche de l'entreprise.
Si de bonnes relations dans l'entreprise, un sentiment de bien
être et de confort, des conditions favorables d'ambiance peuvent
prévenir les conflits qui entre autres n'ont pas que d'effet
négatifs. Ils ne constituent pas à eux seuls des
motivations suffisantes pour garantir la performance1.
Il ne suffit pas d'inciter les hommes à se
dépasser et à réaliser des performances souhaitées
si les qualités de meneur d'hommes, de stratège et les
compétences techniques ne sont pas possédées par le
dirigeant chargé de les motiver.
Dans l'élaboration croissante des concepts, les empiristes
ou néo-classiques se sont insurgés contre le divorce entre la
pratique et la théorie de leurs prédécesseurs.
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