Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

II- La prise de décision individuelle 

Dans les organisations, les individus prennent les décisions. Les top managers, par exemple, déterminent leurs objectifs organisationnels, les produits ou services à offrir la manière pour mieux organiser les sièges centraux en commun ou situer le nouveau plan de fabrication. Les managers ayant un potentiel moyen ou faible, déterminent les programmes de production, sélectionnent les nouveaux employés et décident de l'augmentation de paiement à attribuer. La prise des décisions par contre n'est pas l'unique province des managers, les employés peuvent prendre les décisions qui affectent leurs travails et les organisations dans lesquelles ils travaillent. La plus évidente de ces décisions peut probablement inclure le fait d'aller travailler à une journée donnée, combien d'effet fournir au travail et si on doit obéir à son boss.

Par conséquent, tous les individus dans n'importe quelle organisation s'engagent régulièrement dans la prise de décision, c'est qu'ils prennent les choix parmi deux ou plusieurs alternatives. Sans aucun doute, plusieurs de ces choix sont presque des actions de réflexion, des engagements avec des petites pensées conscientes. Le chef vous demande de compléter un certain rapport à la fin de la journée et vous obéissez, en assumant une demande raisonnable. Dans certains exemples, les choix sont encore pris suite à des réflexions bien qu'ils ne sont pas demandés suite à des réflexions. Par contre, lorsque les individus confrontent les décisions importantes ou nouvelles, ils peuvent s'attendre à les raisonner avec prévenance. Les alternatives peuvent donc être développées. Le résultat est ce que les gens font dans leur travail sous l'influence de leur processus de décision.

Dans ce chapitre, vous trouvez dans deux différentes approches^157(*) pour comprendre la prise de décision. En premier lieu, on décrit comment les décisions peuvent être prises. Ensuite, on revoit certaines évidences pour montrer comment les décisions sont prises actuellement dans les organisations. On conclut par l'offre de certaines suggestions spécifiques pour que les managers puissent améliorer l'efficacité de leur prise de décision.

A - Le processus rationnel de prise de décision 

La façon dont les individus se conduisent dans le but de maximiser un certain résultat est le processus rationnel de prise de décision. Celui qui prend une décision optimum est rationnel : il a les choix logiques et de valeurs maximales avec des contraintes spécifiques. Ces choix sont faits suite à un modèle de six étapes qui contient des hypothèses spécifiques.

1-Le modèle rationnel 

Les six étapes du modèle rationnel de prise de décision sont dans la liste ci dessous. Le modèle commence par définir le problème. Le problème existe quand il y a une contradiction entre un état existant et celui désiré dans les affaires.

1- 1- Définir le problème.

2- 2- Identifier les critères de décision.

3- 3- Maintenir les critères.

4- 4- Mettre en évidence les alternatives.

5- 5- Relier chaque alternative à chaque critère.

6- 6- Définir la décision optimale.

Figure n°6 : Le modèle rationnel de prise de décision

Source : ROBBINS Stephen.P, op.cit, p77.

Lorsque le preneur de décision définit le problème, il nécessite une identification des critères de décision à la résolution du problème. Dans cette étape, le preneur de décision déterminera ce qui est utile à la prise de décision pour assurer les valeurs et les préférences personnelles dans le processus. Ensuite il s'agit d'identifier les critères car lorsqu'on ignore l'identification de certains facteurs, on nuit à l'appropriation de la notion de prise de décision. Les critères identifiés n'ont pas la même importance d'égalité. Ainsi, la troisième étape demande de les peser précédemment dans le but de leur accorder une priorité dans la décision.

La quatrième étape demande de générer les alternatives possibles qui peuvent résoudre le problème en les rémunérant dans une liste. Une fois que ces alternatives sont engendrées, le preneur de décision devra analyser, critiquer et évaluer chacune des alternatives. Ceci sera effectué en reliant chaque alternative à chaque critère. Les forces et les faiblesses de chaque alternative seront ainsi évidentes en les comparant aux critères établis dans la deuxième et troisième étape.

L'étape finale dans le modèle demande de déterminer contre chaque critère pesé en sélectionnant l'alternative avec le score le plus élevé.

2-Les hypothèses du modèle 

Le modèle rationnel de prise de décision décrit au-dessus contient un nombre d'hypothèses.

1. La clarté du problème. Le problème doit être clair et non ambigu. Le preneur de décision doit avoir suffisamment d'informations face à la situation correspondante.

2. Les options doivent être connues. C'est admis que le preneur de décision peut identifier tous les critères appropriés et lister toutes les alternatives convenables. En plus, il doit être au courant des conséquences possibles de chaque alternative.

3. Des préférences claires. La rationalité admet que les critères et les alternatives doivent être classés et pesés pour refléter leur importance.

4. Des préférences constantes. Il est admis que les critères spécifiques de décision doivent être continues et que leur importance assignée doit être stable.

5. Ni temps ni argent pour les contraintes. Le preneur de décision doit avoir suffisamment d'information sur les alternatives et les critères car c'est admis qu'il n'y a ni temps ni argent dépensés pour résoudre les contraintes.

6. Un maximum de remboursement. Le preneur de décision rationnel doit choisir l'alternative qui rapporte la valeur perçue la plus élevée.

3- le recours à la créativité dans la prise de décision

Afin d'améliorer la créativité dans la prise de décision, le preneur de décision rationnel doit faire appel à la créativité, combiner les idées dans un chemin unique et prendre des associations inhabituelles entre les idées. La créativité permet au preneur de décision de mieux évaluer et comprendre le problème et de le résoudre. Les autres n'y arrivent pas.

a- Le potentiel créatif : Il y a en a plusieurs qui ne donnent pas rigueur au potentiel créatif qu'ils peuvent utiliser dans la confrontation avec le problème de prise de décision. Mais pour se procurer ce potentiel, ils ont intérêt à se dérober de l'ornière psychologique où la plupart s'y trouvent et penser au problème avec des notions divergentes.

b- Les méthodes de simulation de la créativité individuelle : Parfois les méthodes les plus simples peuvent être les plus puissantes surtout celles qui stimulent la créativité. La preuve indique que l'action la plus simple pour instruire une personne à être créative et éviter les approches évidentes à certains problèmes résulte des idées uniques. Cette méthode d'instruction directe est basée sur le fait que les gens ont tendance à accepter les solutions évidentes et cette tendance leur empêche d'améliorer leurs capacités. La déclaration la plus simple est que les alternatives uniques et créatives cherchent à agir sur les individus en les encourageant à trouver certaines idées.

Une autre technique consiste à attribuer un listing. Ceci permet au preneur de décision d'isoler les caractéristiques majeures des alternatives traditionnelles. Chaque attribution majeure de l'alternative est ainsi considérée en changement et se transforme suivant chaque chemin concevable. Aucune idée ne sera rejetée et aucune question ridiculisant ne sera posée. Quand cette liste sera complétée, les contraintes du problème seront imposées afin d'éliminer les alternatives non viables.

La créativité peut être aussi stimulée par la pratique du zigzag ou encore penser latéralement. C'est un remplacement des pensées verticales traditionnelles que chaque étape du processus montre le pas précédent suivant une séquence continue non fracturée. Penser verticalement est généralement rationnel car ça demande d'être correct à chaque étape et il est lié qu'à ce qui est pertinent et approprié. Avec une pensée latérale, les individus insistent sur des pensées obliques basées sur la restructuration du comportement, C'est non séquentiel, par exemple, vous pouvez attaquer un problème à partir de la solution plutôt que par le point de départ et reculer à des états variés de début. La pensée latérale n'est pas à être correcte dans chaque étape. Alors, dans certains cas, il est nécessaire de passer à travers un "faux" espace dans le but d'atteindre une position à partir de laquelle un chemin correct peut être visible. Finalement, la pensée latérale ne se limite pas à une information appropriée mais utilise une information non pertinente au hasard qui peut amener à un nouveau chemin permettant de détecter le problème.

B- La rationalité limitée 

Les individus opèrent en tenant compte d'une rationalité limitée parce que la capacité de l'esprit humain pour formuler et résoudre les problèmes complexes est étroite pour assurer toute la rationalité. Une fois que le problème est identifié, les recherches des critères et des alternatives commencent, mais la liste des critères est loin d'être exhaustive. Le preneur de décision va identifier une liste limitée composée des choix remarquables. Ce sont de choix faciles à trouver et ont tendance à être trop visibles. Suivant un chemin familier mais épuisant, il procède à réviser les alternatives jusqu'à identifier celle qui sera "assez bonne" - celle qui permet d'atteindre un niveau acceptable de performance - cette première alternative qui rencontre le critère le plus "assez bon" finit la recherche. Par conséquent, la situation finale représente le choix satisfaisant plutôt que celui optimum.

L'aspect le plus intéressant de la rationalité limitée concerne l'ordre par lequel les alternatives considérées sont critiquées dans le but de les sélectionner. Rappelons que dans un modèle complet de rationalité optimum, toutes les alternatives sont éventuellement listées suivant une hiérarchie de l'ordre préféré qu'est loin de la rationalité limitée. Si vous supposez qu'un problème a plus d'une solution potentielle, le choix le plus satisfaisant sera le plus acceptable. Les preneurs de décision utilisent des modèles simples et limitables, par conséquent ils commencent typiquement par identifier les alternatives les plus évidentes et une fois ils se familiarisent avec elles ils ne s'éloignent pas trop du statu quo. Il faut encore noter que les solutions les plus proches du statu quo et qui constituent les critères de décision sont souvent les plus préférées. L'unique alternative et la plus créative peut présenter une solution optimum au problème mais ce n'est pas préférable qu'elle soit choisie car la solution acceptable sera mieux identifiée de crainte de se perdre dans le détail et s'éloigner de la situation actuelle.

C- L'intuition 

La prise de décision intuitive est un processus inconscient crié pour distiller l'expérience. Il faut noter que ce n'est pas nécessaire d'opérer indépendamment des analyses rationnelles mais il faut le faire en complémentarité. Le fait de chercher la cause de l'échec fournit une illustration excellente pour assurer l'intuition dans le travail. L'expérience permet à l'expert de réorganiser la situation. Le résultat est que le preneur de décision intuitif peut décider rapidement et être celui qui limite les informations.

D - L'identification des problèmes 

Les problèmes visibles ont tendance à avoir une large probabilité d'être sélectionnés alors que d'autres sont plus importants. Les problèmes n'arrivent pas avec une lumière clignotante pour s'identifier eux-mêmes, et un problème d'une personne peut être un statu quo acceptable pour l'autre. Il est plus facile de réorganiser les problèmes visibles et c'est plus préférable d'attraper l'attention du preneur de décision ce qui explique comment les hommes politiques préfèrent plutôt parler du "problème crime" que "problème analphabétique". De même les preneurs de décision dans les organisations veulent paraître compétents et "on top des problèmes". Ce désir les motive à chercher dans le problème qui peut être visible pour d'autres.

Il ne faut pas non plus ignorer l'intérêt qu'accorde le preneur de décision. S'il se trouve face un conflit entre résoudre le problème le plus important pour l'organisation et pour lui même, c'est plutôt son intérêt qui l'emporte ; cette tendance est aussi rattachée à la question de visibilité et converge vers d'autres choses sous contrôle. En plus, lorsque la performance du preneur de décision est révisée en retard tardivement l'évaluateur préfère souvent celui qui attaque les problèmes visibles d'une façon agressive que celui dont les actions sont évidentes.

E- La prise du choix  

Depuis que les preneurs de décision cherchent rarement les solutions optimales et satisfaisantes, on s'attend à utiliser au minimum notre créativité dans la recherche des alternatives. Les efforts sont réalisés afin d'essayer de garder un processus simple de recherches. Plusieurs recherches complexes du comportement, qui incluent le développement des alternatives, vont avoir recours à la seule recherche simple qui échoue afin de découvrir l'alternative satisfaisante.

L'évidence indique que la prise de décision est incrémentale. Les preneurs de décision formulent rarement des définitions non évidentes et uniques des problèmes et des alternatives et explorent difficilement un territoire non familier. Ils évitent les tâches difficiles qui prennent en considération tous les facteurs importants en pesant leurs avantages et leurs inconvénients relatifs et en calculant la valeur de chaque alternative. Au lieu de cela, ils font appel à des comparaisons successives et limitées (incrémentales). Face à un objectif, le preneur de décision avance à petits pas, il admet la nature incompréhensive des choix. En d'autres termes, les preneurs de décision choisissent des comparaisons successives car les décisions ne sont jamais prises définitivement mais plutôt remises sur le terrain avec des petites comparaisons et des choix restreints.

F- Le développement des alternatives

Dans le but d'éviter la surcharge dans les informations, les preneurs de décision comptent sur les heuristiques (jugement des courts coups dans la prise de décision). Il y a deux catégories communes aux heuristiques - la disponibilité et la représentation. Chacun crée des préjugés de jugement. Une autre tendance des preneurs de décision consiste à intensifier l'engagement afin à défaut de course de l'action.

* La disponibilité "Heuristique" qui consiste à avoir tendance à donner des jugements sur les sujets dont l'information est plus disponible. Les événements qui évoquent des émotions et qui sont les plus reçus ou qui sont passés récemment ont tendance à être plus présents dans notre mémoire. Cette disponibilité Heuristique explique la mesure des récents comportements auxquels les mangers font recours pour évaluer la performance annuelle.

* La représentativité "Heuristique" : Ces types de managers prédisent fréquemment la performance du nouveau produit en reliant ceci à son succès prévu.

* L'intensification de l'engagement : A un autre préjugé qui entre dans la pratique des décisions est la tendance à intensifier l'engagement quand un courant de décisions représente une série de décision. L'intensification de l'engagement est un engagement qui augmente jusqu'à une décision prévue en dépit d'une information négative.

En effet, les individus intensifient l'engagement à une course perdue lorsqu'ils se voient responsables d'un tel échec. Ils veulent se montrer justes en adoptant la décision initiale et éviter le fait d'avoir commis une erreur. Ils veulent ainsi se montrer logiques dans leurs actions et leurs paroles. Accroître cette intensification à l'égard de l'engagement amène la logique.

* Recours à la logique : c'est une application évidente à des décisions managériales. Plusieurs organisations souffrent des pertes larges car le manager est déterminé à prouver que cette décision originale est juste en continuant à utiliser les ressources devenues rares.

En addition, la logique est une caractéristique généralement liée à des leaders efficaces. Par conséquent, ceux qui veulent paraître efficaces peuvent être motivés à être logiques en changeant à une action préférable. Actuellement, les managers efficaces sont ceux qui font la différence entre les situations auxquelles la persistance est payante et celles où elle ne l'est pas.

III- L'aspect décisionnel de dirigeant 

Une recherche^158(*) effectuée auprès des entreprises françaises montre que la décision est indissociable de la complexité, de la subjectivité interrelationnelle et de l'action. Ces dimensions ne se présentent pas comme indépendantes les unes des autres, mais au contraire se répondent mutuellement.

A- La décision et la complexité

Toute décision est définie implicitement comme complexe afin de trouver la voie dans un environnement en perpétuel changement. En effet, le dirigeant sera ainsi appelé à se doter d'une capacité de plus en plus forte d'intégrer un maximum d'informations. Il convient aussi de noter l'état d'inconscience des dirigeants face à la complexité.

B- La décision et la subjectivité 

Ayant l'habitude de travailler avec des acteurs différents, les dirigeants sont affrontés à une double difficulté : chaque groupe d'acteurs a un mode d'appréhension de la réalité particulier, tout en étant engagé dans une réalité construite collectivement. Ils sont aussi appelés à écouter les autres pour pouvoir les comprendre et c'est grâce à l'information que le processus sera accéléré. Face à cette situation, la communication est centrale dans le processus décisionnel.

C- La décision et l'action 

Les dirigeants déclarent que la décision est en permanence intégrée à l'action. Cette dernière peut être aussi bien inscrite dans le passé, le présent ou dans le futur. La séparation entre décision et action n'est tolérable que lors de la communication de la stratégie aux autres acteurs.

Décider devient « "remettre en cause", "animer", "diriger", "orienter", "canaliser" »^159(*). Ces dimensions éclairent le dirigeant sous un nouvel angle en le plaçant au coeur de l'action organisationnelle. Ils sont aussi appelés à structurer leurs rapports à la décision autour de la mission qu'ils s'attribuent autant que décideurs. Leurs missions consistent à assumer l'évolution de l'organisation, l'intégration entre l'organisation et son environnement ou les ruptures dans la décision.

IV- Les typologies du style de direction

Il y a peu de littérature qui s'intéresse à l'étude du style dans l'organisation en tant qu'un groupe. D'après ces travaux, on trouve ceux de Parcell, Abromson et Kuber^160(*). En effet, à partir du modèle de Parcell qui comprend deux axes :

· Le caractère unitaire contre le caractère pluraliste du style de management.

· Le caractère individualiste contre le caractère collectif.

Abromson et Kuber ont tente d'apporter quatre styles à savoir :

· L'autoritaire.

· Le participatif.

· Le consultatif.

· Le persuasif.

Le modèle selon lequel cette typologie a pris le jour est le suivant :

Figure n°7 : Les dimensions du style de management

Source : PARCELL, cité par Mériem SKIK, op,cit,p49.

Nous allons par la suite mettre l'accent sur les styles de l'individu c'est à dire les typologies des styles selon le caractère unitaire individualiste.

* ¹⁵⁷ ROBBINS Stephen.P, op.cit, pp77-84.

* ¹⁵⁸ Recherche effectuée par BERGADA à Michelle & VIDAILLET Bénédicte "La décision telle que la voient les décideurs" RF6, n° 111, Novembre - Décembre 1996 pp 152 - 158.

C'est l'étude d'un échantillon de 34 PDG de grandes entreprises françaises et un échantillon de contrôle de 17 directeurs des ressources humaines.

* ¹⁵⁹ idem, p 155.

* ¹⁶⁰SKIK Mériem « Management et système de gestion :Pratiques internationales et positionnement de la Tunisie », FSEGT, Mémoire de DEA,1999-2000, p48.