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Evaluation des Effets de la Formation : entre ambition et pratiques( Télécharger le fichier original )par Mariem RAHALI et Amal HANCHI Institut Supérieur de Gestion Tunis - Maitrise 2007 |
CHAPITRE III : PROPOSITION D'UNE DÉMARCHE D'ÉVALUATION DES EFFETS DE LA FORMATION Á LA SNDP« Si vous fermez votre porte à tous les erreurs, la vérité restera dehors » Rabindranath Tagore Il existe une littérature variée et scientifique sur l'évaluation de la formation. « Le pourquoi et le comment évaluer ? » occupent une place importante dans cette littérature à travers laquelle nous avons pu développer une démarche théorique portant sur les trois niveaux majeurs d'évaluation de la formation. Ainsi, afin d'apporter une réponse empirique à notre problématique, nous avons adopté la monographie comme méthode de recherche, dans le cadre d'une approche qualitative qui repose sur une analyse des pratiques d'évaluation des effets de la formation dans la Société Nationale de Distribution de Pétrole AGIL. Pour ce faire, nous avons opté pour un questionnaire administré auprès des formés et des entretiens réalisés auprès des responsables, permettant d'explorer le terrain d'investigation et de fournir des informations précieuses sur notre sujet. Ces instruments de collecte de données sont retenus pour une description, une analyse et une interprétation de contenu pour finir par une proposition des recommandations nécessaires et valables pour une évaluation objective de la formation au sein de la SNDP.
Le présent chapitre comporte trois sections. La première section sera consacrée à la présentation de la démarche méthodologique adoptée pour notre étude. La justification du choix de l'étude qualitative pour notre investigation empirique, le choix et la présentation de la SNDP ainsi que les méthodes de recueil des données feront l'objet de cette partie. Quant à La deuxième section de ce chapitre, elle porte sur l'analyse et l'interprétation des résultats obtenus. Une proposition de démarche d'évaluation des effets de la formation pour la SNDP fera l'objet de la troisième section de ce chapitre. Démarche empirique de notre recherche Proposition d'une démarche d'évaluation de la formation Analyse descriptive et interprétation des données collectées Revue de la littérature Recueil des données : auprès de 10 supérieurs hiérarchiques Recueil des données : 35 questionnaires collectés sur 40 distribués 4 axes de réflexion - La perception de la formation. -L'évaluation de la formation -les problèmes rencontrés - les solutions proposées Entretiens réalisés auprès des supérieurs hiérarchiques Questionnaires administrés auprès des formés
Section 1: Méthodologie de rechercheCette section a pour but de présenter la démarche méthodologique adoptée pour mener notre recherche. Trois parties y seront traitées. Dans la première, nous aborderons le choix de la méthode de recherche. Nous présenterons, dans la deuxième partie, l'entreprise terrain de notre investigation empirique. La troisième partie sera consacrée aux outils et méthodes de collecte de données. 1. Le choix de l'étude de cas comme approche de recherche : a) Le choix de l'approche qualitative : Afin d'orienter notre étude et d'apporter les éléments de réponses à notre problématique nous avons choisi d'adopter l'approche qualitative. Le choix est justifié par la nature de notre travail qui consiste à analyser l'existant en matière des pratiques d'évaluation des effets de la formation pour essayer de les développer. Ainsi, décrire, analyser, proposer en se référant à une littérature variée seront les clefs de déroulement de notre recherche. b) Le choix de la Société Nationale de Distribution de Pétrole « AGIL » : La question de l'évaluation de la formation est un sujet de débat qui interpelle tous les praticiens de ce domaine. Cette problématique est vécue par les entreprises tunisiennes qui éprouvent jours après jours le besoin d'évaluer le retour sur investissement. L'orientation vers le choix d'une entreprise parmi d'autres est motivée par l'ensemble de caractéristiques suivant : Consacrant des budgets importants pour la formation professionnelle, ayant le souci d'apprécier les retombées de cette formation tout en disposant d'un système d'évaluation des effets de formation et songeant à améliorer son existant. Cet ensemble de caractéristiques nous a orienté vers le choix de la Société Nationale de Distribution de Pétrole « AGIL » comme notre terrain d'investigation empirique. 2. Présentation de la Société Nationale de Distribution de Pétrole « AGIL » : Sous la tutelle du ministère de l'Industrie et des Petites et Moyennes Entreprises, la Société Nationale de Distribution de Pétrole dispose d'un capital de 18112930000 dinars, d'un chiffre d'affaires égal à 1167 millions de dinars et d'une part de marché qui représente 49.27%. L'effectif total de cette entreprise est de 772 répartit comme suit 207 cadres, 291 maîtrises et 274 employés et ouvriers d'exécution. De plus, AGIL S.A a obtenu sa certification selon le référentiel ISO 9001 version 2000 en octobre 2005 pour ses activités de commercialisation et distribution des hydrocarbures liquides, jet A1, de carburants, de lubrifiants et GPL en vrac. a) Historique : La Société Nationale de Distribution de Pétrole sous le label d'AGIL est une société anonyme appartenant à l'ensemble des grandes entreprises publiques tunisiennes. La naissance de cette entreprise date de 1960 lorsque le groupe ENI a crée Agip une société anonyme de droit tunisien. En 1963, l'Etat tunisien est devenu actionnaire à raison de 50% de la société Agip. Suite à la convention du 7 août 1975 signée par le gouvernement tunisien et les sociétés du groupe ENI, l'Etat rachète toutes les actions de l'Agip Tunis. Cette convention est ratifiée par la loi 75-81 du 20 décembre 1975. Deux ans après Agip S.A Tunis prend la dénomination de Société Nationale de Distribution de Pétrole et le label d' « AGIL », « AGILAIR » et « AGILGAZ ». En 2001, cette entreprise adopte le statut de la société anonyme sous la dénomination : Société Nationale de Distribution de Pétrole AGIL S.A. b) Les activités d'AGIL : La Société Nationale de Distribution de Pétrole a pour activité la distribution des hydrocarbures liquides et gazeux et leurs dérivés. § Activité carburant : Elle constitue l'activité la plus importante dans la SNDP dans la mesure où elle assume la disponibilité des hydrocarbures dans des conditions optimales de qualité et en conformité avec les exigences en la matière. § Activité lubrifiant : Cette activité permet de fournir une large gamme de lubrifiant et de graisses, de haute qualité et conforme aux normes internationales, pour moteurs et industrie. § Activité Gaz Pétrole Liquéfiés : Elle commercialise du gaz conditionné et du GPL en vrac destiné principalement aux industries, hôpitaux, hôtels et établissements scolaires. § Activité aviation : Cette activité permet d'assurer le ravitaillement des avions, pour ce faire elle dispose de la plus grande capacité de stockage de kérosène répartie sur 5 dépôts aéroportuaires. § Réseau : AGIL S.A est présente à travers ses 191 stations services réparties sur tout le territoire tunisien ses 54 stations portuaires et ses 6 dépôts aéroportuaires. § Les ressources humaines : La Société Nationale de Distribution de Pétrole, opérant dans un secteur concurrentiel constitué par des multinationales, doit disposer d'une bonne gestion de ressources humaines et d'un personnel hautement qualifié maîtrisant les nouvelles technologies et capable d'améliorer la qualité de ses services en vue de satisfaire les besoins et les exigences de sa clientèle. Pour ce faire, d'importantes mesures ont été prises notamment en matière de formation qui est considérée comme une priorité. § Le service formation : La structure formation née au début des années 80 a passé par des changements. D'une administration du personnel, on a passé à une gestion des ressources humaines basée sur la gestion des compétences. Dans l'ancienne organisation, le Service Formation était rattaché directement à la Direction Ressources Humaines. Dans la nouvelle organisation, un Département Développement des Ressources Humaines est crée et auquel sont rattachés deux services : * Le Service Formation * Le Service Gestion des Compétences. Avant la réorganisation Après la réorganisation Département Développement Ressources Humaines Service Gestion des Compétences
Le budget alloué à la formation est de 250.000 dinars par an. Ce budget est le même pendant 2004, 2005 et 2006. 3. Outils et méthodes de collecte de données : Pour mener à bien notre recherche et assurer une meilleure collecte de données, nous avons opté pour la combinaison de deux outils à savoir le questionnaire et l'entretien. A. Méthode de collecte de données :
« Le questionnaire est un document standardisé. Il est composé d'un nombre variable de questions écrites ou d'items. La cohérence interne de sa construction permet, en croisant des réponses, d'obtenir une analyse de type qualitatif au-delà de son exploitation statistique. » (Jouvenel et Masingue, 1995) Le choix de l'outil est justifié par la volonté d'interroger un grand nombre d'employés formés et par le fait que le délai imposé exige de terminer cette phase de recherche dans un temps limité. La construction de notre questionnaire est fondée sur une revue de la littérature notamment celle de Jouvenel et Masingue (1995) ainsi que sur des études empiriques réalisées en la matière. Toutefois et malgré l'importance de cette méthode de collecte de données, il faut signaler qu'elle marque ses limites dans la mesure où sa conception nécessite une préparation lourde.
« L'entretien est une technique qui est centrée sur le contenu du discours. Les thèmes de discours sont prédéterminés par la personne qui mène l'interview. Celle-ci conduit l'entretien à partir d'un guide qu'elle a préalablement établi. L'organisation du discours qui suit est laissée à la liberté de l'interviewé : ce dernier parle de ce qu'il veut et quand il le veut à condition toute fois que son discours s'en tienne aux thèmes choisis par l'interviewer. » (Jouvenel et Masingue, 1995) Il s'agit d'un « entretien entre deux personnes, un interviewer et un interviewé conduit et enregistré par l'interviewer ce dernier ayant pour objectif de favoriser la production d'un discours linéaire de l'interviewé sur un thème défini dans le cadre d'une recherche. » (Blanchet et al., 1987) (adapté par Rim Oumaya Khalbous, 2004) Le choix de cette méthode est motivé par le fait que la conception du l'entretien est relativement peu coûteuse en temps. Et par le fait qu'elle permet d'accéder à une matière première riche et unique. Il s'agit de recueillir des informations directement issues des acteurs impliqués dans l'évaluation. La conception de notre entretien est puisée d'une littérature variée ainsi que des études antérieures à cet effet. Cependant, le risque de subjectivité et le temps important nécessaire pour le traitement des informations constituent les inconvénients de cet outil. B. La population cible: La population cible faisant l'objet de notre recherche émane de la SNDP dans la mesure où nous sommes dans le cadre d'une monographie. De même, cette population est composée de deux acteurs principaux responsables du déroulement de l'évaluation à froid à savoir les formés et les supérieurs hiérarchiques. Chacun d'entre eux sera interrogé différemment. L'utilisation des questionnaires pour les formés et les entretiens pour les supérieurs hiérarchiques. a. Les formés : Dans le but de collecter le maximum d'informations pertinentes sur le système existant en matière d'évaluation nous avons essayé de travailler sur un échantillon représentatif englobant un effectif en prise directe avec les pratiques d'évaluation des effets de formation. En effet, notre échantillon se compose de personnes qui ont bénéficié des actions de formation dans le domaine de management et plus précisément dans le domaine de communication et de qualité. Le choix de cet échantillon se justifie par l'importance du domaine de management par rapport à l'activité de l'entreprise ainsi que par la densité de l'effectif qui y participe. Le questionnaire est administré auprès de 40 participants à des formations. b. Les supérieurs hiérarchiques : A côté du questionnaire adressé aux formés, on a vu essentiel d'interroger les responsables en tant qu'acteur principal dans le processus d'évaluation des effets de la formation. En se référant à la citation de Jouvenel et Masingue (1995), dans le cadre des avantages de l'entretien, selon laquelle: « un échantillon restreint d'entretiens permet d'obtenir des informations d'une plus grande richesse », nous nous sommes entretenus avec 10 responsables. Les domaines d'appartenance des supérieurs hiérarchiques n'ont pas fait l'objet d'un choix. En effet, les entretiens se sont déroulés selon la disponibilité des responsables. C. Préparation et administration de l'outil: a) Élaboration et administration du questionnaire : L'intérêt du recours au questionnaire est de déterminer la perception des formés quant au processus d'évaluation de la formation au sein de leur établissement. Le questionnaire comme on a vu précédemment a été administré auprès de 40 personnes qui ont bénéficiés des actions de formation dans le domaine de management. Cependant, nous avons pu récupérer que 35 réponses. Ce questionnaire comprend à la fois des questions ouvertes et d'autres fermées qui s'articulent autour de quatre axes de réflexion. Le premier axe concerne la perception de la formation au sein de la SNDP. Le deuxième axe souligne la perception de l'évaluation de la formation en général et la démarche existante en particulier. L'avant dernier axe met en exergue les problèmes rencontrés. Et enfin, le quatrième axe trace les solutions proposées. La combinaison de ces deux formes de questions est d'une importance ultime pour notre analyse qui s'inscrit dans le cadre d'une approche qualitative. En effet, cette combinaison nous a permis de laisser le répondant s'exprimer et donner son avis concernant ces thèmes à travers le recours aux questions ouvertes et de le guider en vue d'obtenir des réponses précises grâce à des questions fermées. b) Préparation et conduite des entretiens : A fin de laisser le répondant s'exprimer spontanément tout en l'orientant en parallèle pour ne pas s'écarter de l'objectif des questions, nous avons opté pour un guide d'entretien semi directif. L'objectif du recours à l'entretien est d'interroger l'autre partie intervenante dans le processus d'évaluation à froid en vue d'extraire sa perception quant au système existant. Notre guide d'entretien comporte neuf questions ouvertes sur quatre thèmes différents à savoir la formation professionnelle au sein de la SNDP, le processus d'évaluation et l'évaluation à froid, les obstacles au succès des pratiques d'évaluation à froid et les solutions possibles pour les dépasser. Notre étude empirique a commencé par contacter le responsable formation qui a exposé les caractéristiques du système d'évaluation existant, les problèmes soulevés et ses attentes à l'égard de notre investigation. Ainsi, en l'étroite collaboration avec le responsable formation et son orientation, nous nous sommes entretenues avec dix autres responsables à savoir le directeur de qualité, le directeur de système d'organisation et contrôle de gestion, le chef département aviation, le chef département de l'approvisionnement, le chef département des ventes directes, le chef département logistique, le chef département réseau, le chef département sécurité, le chef service budget et le chef service d'audit interne. Les entretiens se sont déroulés en moyenne en une heure et demi de temps en commençant par la présentation de notre étude, ses objectifs et les thèmes traités dans le guide d'entretien. Les interrogations étaient ouvertes et n'étaient pas trop complexe afin de donner au répondant l'occasion de s'exprimer librement et produire un discours complet. |
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