Le knowledge management: avantage compétitif pour les PMEs

C-) Les freins de la mise en place d'un programme de GC :

C'est évident qu'une démarche de gestion des connaissances a des répercutions au profit de l'entreprise, mais elle peut se trouver en face des défis, entre autres :

Ø Barrières psychologiques :

Les entreprises des difficultés dans la mise en place de telles applications : temps d'installation très longs, coûts élevés. Elles sont attirées par l'installation du Knowledge Management, mais redoutent les conséquences que peut recouvrer une telle démarche sur les organisations.

D'autre part une autre difficulté est liée à l'objectif de l'initiative. 75% des projets de KM (Knowledge Management) ne reposent sur aucun indicateur opérationnel. La principale explication à cette absence de stratégie : une réflexion surtout centrée sur la technologie. L'outil ne suffit pas si, en amont on n'apporte aucune valeur ajoutée.

Ø Investissement coûteux :

Une autre difficulté de l'implantation du Knowledge Management est le coût très élevé et le retour sur investissement, sans parler des coûts cachés : procédure d'accompagnement technique et managériale.

On comprend très bien la timidité des directions générales : 65% des entreprises sont incapables de mesurer et de valoriser les gains du Knowledge Management.

Ø Les connaissances sont d'une nature périssable. En effet, l'information utile actuellement (ex. : un tuyau immobilier, une étude de marché) ne le sera peut-être plus dans 10 minutes, demain ou dans un an. Par conséquent, gérer le savoir efficacement représente un défi constant.

Ø Les retombées d'un projet de GC sont souvent difficiles à prévoir ou à évaluer et elles peuvent se faire attendre. Pour cette raison, il est souvent difficile de convaincre dirigeants et employés de son utilité et il est facile de se décourager en cours de route;

Ø L'entreprise ne retire pas toujours le gros des retombées de son investissement en GC. Par exemple, la création d'un brevet entraîne parfois des disputes entre les organisations, les divisions ou les personnes y ayant participé; l'employé qui a bénéficié du contact avec des experts peut quitter l'entreprise pour fonder une PME;

Ø On ne gère pas les connaissances de façon abstraite. Il est donc nécessaire de définir clairement les objectifs poursuivis par l'entreprise avant de passer à l'action. Ceci requiert souvent une analyse approfondie;

Ø connaissances avec une base de données ou avec d'autres personnes, puisque ces connaissances sont ce qui leur donne de la valeur au premier chef. La correction de ce problème exige un changement de culture organisationnelle; etc.

II. Intérêt du changement culturel et étapes à suivre :

Afin de faciliter l'acceptation d'une démarche de gestion des connaissances au sein d'une entreprise, il est indispensable de procéder en amont à un changement de la culture de cette dernière.

Thomas Davenport^5(*), avance qu'il est possible, en huit étapes, de faire en sorte que la culture de l'entreprise soutienne les efforts de GC :

1- La direction doit communiquer clairement que l'information est une ressource de grande importance. Les dirigeants doivent cependant dépasser les lieux communs et montrer, par leurs actions, qu'ils croient ce qu'ils affirment. Se désabonner d'une revue importante dès que l'économie se met à aller mal, prendre des décisions clés en se basant sur des intuitions plutôt que sur des faits ou payer un salaire de misère à la documentaliste de l'entreprise envoient des messages négatifs.

2- La direction doit avoir une stratégie et des objectifs clairs en matière de GC. Tous les employés doivent savoir ce que l'entreprise entend faire de sa banque de connaissances; tous doivent savoir comment les buts visés seront atteints.

3- La direction doit définir les forces et les faiblesses de l'entreprise en matière de GC et pallier le manque de compétences par les tactiques appropriées. Vous connaissez mal le marché visé ? Personne ne possède les aptitudes pour le cerner ? Il vaut mieux alors acheter une étude de marché plutôt que de chercher à la réaliser à l'interne (à moins de former quelqu'un).

4- Changer les comportements progressivement peut être rentable. Par exemple, plutôt que d'encourager le partage de toutes les connaissances, une PME pourrait demander à ses employés de communiquer aux autres les renseignements relatifs à la clientèle.

5- Il faut un responsable. L'argent et le personnel comptent pour les entreprises; par conséquent, toutes possèdent un responsable des finances et un responsable du personnel.

6- Il est important d'établir des règles de comportement en matière de GdC comme en d'autres matières. Un petit comité pourrait notamment être chargé d'établir quand il est approprié de partager/conserver un renseignement, de prendre des décisions en se basant sur des rumeurs ou des intuitions, etc.

7- La direction doit former le personnel à l'utilisation des connaissances. Certains employés compétents ne savent pas communiquer leur savoir verbalement ou par écrit ; Un petit cours leur sera utile.

8- La direction doit engager le dialogue avec ses employés en matière de GdC. Ceux-ci ne devraient pas seulement subir les politiques, ils devraient également participer à leur élaboration

III. À qui confier le mandat de gérer les connaissances ?

Une approche possible consistera à donner le mandat de GC au PDG ou à un haut dirigeant. Certaines entreprises se sont, pour leur part, dotées d'un tout nouveau poste, celui de responsable de l'information ou de directeur du savoir (l'équivalent français du Chief Knowledge Officer, ou CKO).

Le responsable de la GC et son équipe ne devraient pas travailler de manière isolée. Pour la bonne marche de leurs projets, ils devraient s'appuyer sur des représentants des unités participantes. Par exemple, un projet de gestion du savoir visant à améliorer la relation client devrait inclure des membres de la division marketing ou de la division vente.

Convaincre les patrons de ces employés de laisser participer ceux-ci à un projet de GdC ne sera pas toujours facile, étant donné les bénéfices incertains de ce type d'initiative. C'est pourquoi le responsable de la GdC devrait recevoir l'appui de la haute direction, s'il n'en fait pas déjà partie.

IV. Comment mesurer les progrès réalisés ?

Comme le soulignent les experts de, rien ne convaincra mieux vos collègues de l'importance de la gestion des connaissances de l'entreprise que la qualité des résultats obtenus ! Malheureusement, dégager les effets réels d'un échange d'information, de l'acquisition d'une donnée clé, d'une rencontre avec un expert renommé, de la construction d'un répertoire téléphonique, etc., n'est pas chose facile.

Toutefois, certaines variables pourront vous aider à démontrer la valeur des efforts réalisés en matière de GC. Par exemple, si vos actions en ce domaine visaient à améliorer la qualité du service à la clientèle, vous pourriez mesurer :

·Le niveau de ventes par représentant;

·Le niveau de satisfaction des acheteurs;

·Leur propension à demeurer chez vous;

·Le taux de résolution de leurs problèmes;

·Le temps requis pour réparer un produit ;

Évidemment, il sera difficile de prouver que vos initiatives en matière de GdC sont à l'origine des améliorations relevées, mais en principe, sur une période de temps assez longue, il devrait être possible de constater une corrélation.

* ⁵ Thomas Davenport : Directeur et associé, Accenture Institute for Strategic Change, Cambridge, professeur invité, Tuck School of Business du Darmouth College, Hanover, États-Unis Considéré comme l'un des 10 maîtres de la nouvelle économie ,Thomas Davenport est un des spécialistes les plus réputés en matière de gestion des connaissances.