Memoire Online - Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

Le schéma que je propose se veut pratique. En effet, l'acheteur a étudié dans la partie précédente, les contraintes dont son organisation devait faire face dans un projet d'offshore outsourcing. En étudiant les contraintes internes et externes, l'acheteur a une vision globale de la situation. L'objectif est alors de trouver la solution qui sera le plus adapté aux contraintes exprimées. Ce choix se fera par élimination successive, pour aboutir à la solution la plus adaptée. Voici ci-dessous un schéma permettant d'illustrer la marche à suivre.

1. Mode d'offshore outsourcing

Ce que j'appelle le « mode d'offshore outsourcing » correspond au mécanisme d'Offshore Outsourcing choisi. Trois modes différents pour l'externalisation et pour la délocalisation cohabitent.

Externalisation :

Sur site (Niveau 1).

Il s'agit du degré le plus faible d'externalisation. L'équipe est détachée dans les locaux du client. Les gains associés sont donc réduits à cause des frais de déplacement, d'hébergement,...

Front / Back Office(Niveau 2).

Une partie de la prestation est effectuée sur le site du Client et le reste dans les locaux du prestataire. Ce mode d'externalisation permet d'assurer des gains financiers tout en ayant des contacts directs avec le client.

Le Centre de service (Niveau 3).

La prestation est effectuée par un prestataire externe, dans les locaux de ce prestataire. Il s'agit du degré le plus important d'externalisation puisque le prestataire a la charge complète de la prestation. Le prestataire peut ainsi mutualiser les compétences entre différents clients, la prestation n'étant plus facturée par jour mais en fonction des besoins.

Délocalisation :

Les définitions des termes peuvent varier d'un auteur à l'autre. Les écarts de définitions ont peu d'importance sur l'analyse, seule la cohérence des éléments est importante. Malgré tout, comme définit dans la première partie, une prestation est considérée comme délocalisée dès qu'elle est effectuée en dehors de la zone géographique du client.

Near-nearshore (Niveau 1).

Il s'agit d'une délocalisation très proche du client, le plus souvent les délocalisations en province, dans le même pays que le client. La langue y est identique, mais le client profite des salaires et des coûts de structure réduits.

Nearshore (Niveau 2).

Il s'agit d'une délocalisation proche du client. Pour un client français, cela veut dire en Europe du Sud (Espagne, Portugal), Afrique du Nord (Maroc) et Europe de l'Est (Roumanie, Bulgarie, Pologne). La communication est facilitée car la culture est proche, et les distances sont faibles.

Offshore (Niveau 3).

Il s'agit d'une délocalisation lointaine. Les exemples sont nombreux et il y a peu de points communs entre ces pays. La langue peut être identique ou différente de celle du client, comme la culture ou la distance. Dans ce type de délocalisation, pour un client français, les pays les plus couramment cités sont l'Inde bien sûr, l'Ile Maurice, le Vietnam, le Sénégal, le Brésil ou la Chine.

Cette étude est basée sur une vision centrée sur l'Europe. Ainsi le concept de délocalisation est relatif au pays du client. Ainsi, le Nearshore pour les Etats-Unis correspond au Mexique et au Canada. Pour l'Inde, certains prestataires locaux délocalisent en Nearshore au Vietnam, en Chine ou à Singapour. Ainsi, l'analyse doit être adaptée en fonction de la situation géographique de l'organisation, dans le cas contraire.

Le lient entre l'éloignement géographique et la diminution des coûts ou la disponibilité de ressources supplémentaires n'est pas automatique. Plus un pays est proche d'une zone développée et plus les coûts y sont élevés, car ce pays profite des échanges entre les deux pays et le jeu de l'offre et de la demande a tendance à égaliser les prix relatifs entre les pays⁷.

Ainsi, les pays les plus proches de l'Europe de l'Ouest sont plus cher que les pays plus éloignés, qui ne profitent pas des échanges avec l'Europe. La réalité est bien sûr beaucoup plus complexe et intègre une multitude d'autres facteurs (niveau d'éducation, instabilité politique, économique et sociale, lien diplomatique, barrière commerciale,...) qui font que deux pays, même proche, n'acquière pas forcement le même niveau de vie.

Le second impact est l'offre et la demande. La distance a un léger impact sur ce point puisque plus le centre est loin et moins le nombre d'entreprise capable de gérer ce type de projet est important, et donc plus la demande est faible. Ainsi, certaines zones encore bon marché car les sociétés capables de s'y implanter sont encore peu nombreuses. A l'inverse, d'autres pays, comme le Maroc, font face à une inflation très importante des coûts de production, car la demande y est très forte, puisque le pays est facile d'accès, avec peu de décalage horaire et une population jeune parlant arabe, français et espagnol. L'Inde est une exception puisque la demande y est très forte alors que ses clients sont situés loin, principalement aux Etats-Unis et en Europe de l'Ouest.

Une fois définis les différents modes de délocalisation et d'externalisation, il convient de l'appliquer à la matrice de faisabilité. La matrice améliorée présentée ci-dessous intègre le mode d'externalisation, dans la partie supérieure de la case et le mode de délocalisation, dans la partie inférieure de la case. En fonction de la position du cercle « Délocalisation » et « Externalisation », la matrice donne la meilleure combinaison concernant le projet à mettre en place.

	Délocalisation	Externalisation
Niveau 1	Near-nearshore	Front Office
Niveau 2	Nearshore	Front / Back Office
Niveau 3	Offshore	Centre de service

Front Office	Front/Back Office	Centre de service
Near-nearshore	Nearshore	Offshore
Front Office	Front/Back Office	Front/Back Office
Near-nearshore	Nearshore	Nearshore
Front Office	Front Office	Front Office
Near-nearshore	Near-nearshore	Near-nearshore

Cette phase de l'étude est importante car les résultats de celle-ci conditionnent le pays de localisation ainsi que les éléments pour le choix du prestataire. Ce type d'étude est souvent réalisé par l'équipe en charge du projet de sourcing mais de façon informelle et non structurée. Par exemple, l'acheteur imagine facilement qu'une prestation nécessitant beaucoup de communication (spécification vague,...) sera difficile à mener dans un centre de service en Inde. Cet outil permet de systématiser cette analyse et de la baser sur des éléments concrets.

L'ensemble de ces modes d'offshore outsourcing décrit ci-dessus se combinent. Ainsi, il est possible d'avoir à l'extrême un centre de service en near-nearshore (un centre de service en province) ou à l'inverse d'avoir des équipes offshore sur site (« équipe volante »).

Le Global Sourcing consiste à exploiter l'offre mondiale des facteurs de production. Cette
stratégie peut être adaptée à la production de service. Concrètement, le Global Sourcing
consiste à faire des arbitrages entre les pays basés sur un certains nombres de critères

(disponibilité des ressources, coûts et évolution du marché, stabilité,...). Ces arbitrages doivent fournir des éléments pour la localisation du sourcing.

Dans la démarche présentée, cette analyse est conditionnée par les résultats du choix du mode d'offshore outsourcing, et particulièrement du mode de délocalisation retenu. En effet, si l'analyse conseille de faire le sourçage de la prestation en near-nearshore, il est inutile d'étudier les capacités disponibles en Afrique du Sud.

Je propose une grille d'analyse permettant, quelle que soit la zone ou le mode de délocalisation, de juger de la bonne localisation de la prestation. Ainsi, cette analyse est adaptée pour le choix d'une région, d'un pays ou même d'une ville.

J'ai pu distinguer quatre macro-critères que permettant d'évaluer une zone géographique : l'impact sur le coût, l'impact sur la qualité, l'impact sur la pratique du business et la connaissance de la zone par le client.

Voici quelques exemples de critères tirés de la grille d'analyse développée.

Impact Coût :

Différentiel de salaire et de frais de structure. Coût des télécommunications.

Fiscalité.

Evolution de l'offre et de la demande.

Impact Qualité :

Spécialisation dans le type de prestation souhaité.

Qualité de la main d'oeuvre et de la formation.

Certification.

Nombre de ressource qualifiée dans le pays et potentiel de développement. Qualité des infrastructures (aéroports, routes, télécommunication).

Impact pratique du business :

Facilité de communication et différences culturelles. Stabilité politique et économique.

Volonté de la zone (rôle moteur du gouvernement régional, national ou local,...). Législation, bureaucratie et corruption.

Connaissance du pays :

Présence du client. Expérience du client.

Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

Partie 2 - Qualification de l'offre

1. Mode d'offshore outsourcing